人力资源管理咨询

人力资源管理咨询（二）主要存在的问题1、缺乏人力资源管理规划、思想和相关制度（1）缺少支持公司战略目标实现的明确人力资源规划从企业需求角度看，人力资源规划欠缺。尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争力的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。人力资源管理规划尚未与企业发展战略紧密结合。（2）缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念从员工个人发展需要看，人力资源规划也存在不足。8成以上员工认为不了解或不太了解公司发展规划。过半数的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持；其余认为公司部门间沟通不顺畅。8成以上员工认为不了解或不太了解公司发展规划。过半数的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持；其余认为公司部门间沟通不顺畅。人员流动仅限于流入与流出公司，没有过多公司内流动。90%的被调查员工认为目前工作的提升机会很少。9成被调查员工认为个人前途与公司发展相关，但有一半的被调查员工认为自己在公司未来的发展空间不清楚。工作分析是确定与一项具体工作相关联的有关信息的过程，是人力资源管理的基础性工作，也是提高组织工作效率，改善人类资源状况的重要环节。工作分析为人事决策奠定了坚实的基础，避免人力资源浪费，可以科学评价员工实绩，做到人尽其才，有效地激励员工。通过调查相关管理资料及现场观察，公司的岗位职责规范性有待于进一步规范，部分工作分析不明确，岗位职责不明，导致分配工作责任不清，导致责任模糊，工作效率低下，出现问题无人问津，严重影响工作秩序。对主要生产经营部门制定了部门职责，但是缺乏科学性，岗位描述过于笼统含糊，没有真正起到工作分析的作用。大多数员工不清楚自己的工作职责、工作范围。越级指派工作属于常见现象，工作指令一般以人传达而非公司规章制度，家长制度现象较为明显，不符合现代管理的基本规则，长此以往“以制度管人”的改革将很难推行。工作流程目前是按照工序流程制定，生产组织比较有序，场内管理比较到位。但是目前的生产流程并未因技术的提升而进行科学有序的及时的改进，改进速度与生产技术进步呈反比状态，需要各部门集合对不合理环节进行讨论研究，制定改进措施，使得工作流程更加优化，提高生产效率。工作分析中的任职资格要求不科学，不利于人员招聘和人才的培养，使得实际中获得人才、使用人才、留住人才受到一定程度的阻力。3、缺乏明确的部门职责企业组织是为了实现共同目标而建立的，实现人与人之间分工与合作必须的职责与权力的系统。组织设计协调不好直接影响企业发展及战略实施。经过调查，瑞谷科技在组织上存在如下问题：（1）部门职责不清，出现职能重叠和空白市场部和销售部在对外媒体宣传上存有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。（2）企业内控体系不完整，责权不统一企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定，没有有效的授权。“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。（3）部门协同差，组织效率低提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同、一致和有效，实现1+1>2的效应。但在咨询过程中员工反映“部门之间存在壁垒，推诿和扯皮现象”的现象还是常见的，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理。在诊断中我们发现部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题；人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资源从业经验；现代人力资源实践在中国发展至今已有10余年，中国人力资源员工平均从业年限5年，但是公司人力资源系统员工平均从业经验仅2年，低于平均标准。直接影响公司人力资源管理工作的开展。从组织上看，人力资源管理组织的还存在职能缺位的问题，导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。在人力资源管理中以事务性执行为主，参与决策意见少；从全局制定的人力资源规划缺乏；对人力资源管理效果无明确责任；高级专业人员缺乏，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋。直接导致缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划；人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持；人力资源管理成本增高,缺乏控制；企业整体人力资源利用效率降低。（4）缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确标准，主要因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。在访谈中，一些中层管理人员和技术人员反映，他们对自己的事业发展前途感到很茫然，不知道自己的下一个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到。他们的工作动力仅来源于自身的需要和责任感，因此极易引发跳槽行为。大多数员工有接收更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数被调查的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分的发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。对于企业来说，没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。4、招聘渠道受限、缺乏明确界定，难以甄选（1）缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在人才中心、院校宣传等方式进行员工的招聘，但是在全国范围内没有树立有力雇主形象，从企业威信度、公信度等角度看，不利于吸引到人才。（2）缺乏基本的的瑞谷人才、尤其是管理层人员的素质定义，一位的要求综合素质高、综合业务素质好，可以一人身兼数职，增加了人员选择的难度，而另一方面对于基层人员要求甄选标准不一致，随意性加大。（3）对高级管理人员要求过高，没有一个明确完善的标准界定高级管理人员的职位素质、岗位要求、基本的技术智能等，过于追求复合型人才。（4）招聘制度缺乏科学性、完整性，实际操作中并没有按照招聘制度进行实施。关系入职等现象还是存在，有家族管理的倾向，缺乏活力。（5）招聘岗位依据不足，导致招聘存在盲点，常常企业招聘的人员与企业发展达不到一致性，契合度不好，人员流动较大，不利于企业发展。（6）招聘方式及筛选应聘者，仅从筛选简历、一般面试、领导拍板等流程进行，没有利用科学的方法进行人员素质评测，在招选定过程中，没有运用现代方法进行人员的选用。造成高薪请回的人员，不能与企业很好结合，与企业实际脱轨。（7）招聘渠道较为广泛，但是有效招聘渠道单一。目前公司人员招聘采取外招和内部培养两方面，因企业所需人才的特殊性以及要求的局限性，外招人员需要适应企业很长时间，才能适应企业的发展，较难满足企业急迫的需求，而且需要大规模进行培训，尤其是对研发人员；内培的员工，因企业内部同质性较强，往往给企业带来的创新性较少，不利于企业的创新发展。（8）内部选拔缺少有效机制，公司内部培训仅从技术上以师傅带徒弟的方式进行培养，基本上是一个萝卜一个坑，缺乏储备人才意识。没有竞争上岗的意识。内部培养升迁没有给员工指明一个方向和途径。一旦公司发生职位空缺，一般是由领导安排其他岗位人员进行补充，往往出现一人身兼多职，员工报有不满和不公平情绪。5、培训过于形式，缺乏针对性、系统性公司的培训费用在年工资1.2%左右，培训效果不佳。培训工主要由人力资源部组织，采取讲课的方法，中高层的培训更是较少，而对大多车间员工基本采用“师傅带徒弟形式”。通过了解，各层次的员工对于培训的需求非常强烈。其培训工作不足之处具体表现在:（1）培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计培训内容涉及技术、企业文化等方面，但是仅仅是面上内容丰富，没有对培训内容进行具体有效性的分析，缺乏系统性的分层。往往一锅烩进行培训，缺少根据职能分类安排有的放矢的培训内容。（2）培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计。①培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用。②对培训工作没有从根本上给予重视，缺乏对培训的战略认识。在企业需要人才时更多地是从市场上直接寻找，而不是想从企业内部培育人才，这种方式容易挫伤员工的工作积极性。知识老化过时，又没有系统，科学的培训，员工会因在工作中的挫败感对企业失去信心。由于瑞谷在选用人的原则是注重非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速的发展使得多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。帮助员工“跟着企业”成长，这才是瑞谷科技的可持续发展的“人力资源策略”。培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使公司不能完整提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。③培训需求分析不足，培训存在很大的盲目性。公司在以往的培训与开发中工作没有引进先进的管理思想，不是从全局出发，根据组织生涯、员工职业生涯来制定培训计划，而是随着公司计划，随机安排培训；培训目标不明确，员工培训办了一期又一期，从表面上看，企业培训工作开展的轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不一定理想。④培训方法落后，不注重实际效果，追求表面形式。培训方法公司仍停留在请人讲课这个误区里，培训手法的单调沉闷大大降低了员工培训的积极性；只注重学历而忽视员工的实际能力和发展潜力，在很大程度上打击了员工的积极性。（3）培训效果缺乏验证环节没有科学的培训效果评估制度，无法验证培训效果成效，使得培训没有起到真正的作用。6、缺乏科学的绩效管理体系（1）绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离。已经建立了绩效管理体系，但是目前体系缺乏科学性、系统性，没有根据企业发展的需求进行及时的修正调整，不能适应企业快速发展的需求。（2）绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题。绩效考核目标设置过于笼统，往往多个岗位的目标设置军事一样的，考核内容也一样，即没有根据岗位不同职责不同对绩效考核进行有针对性设置，导致有些岗位绩效考核难度大或是没有起到绩效考核的目的。（3）绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密。绩效考核的评估结果，基本上已经形成了走过场的形式，没有与员工的职业发展、人员培养建立有机统一的联系，仅停留与金钱的奖惩上，而没有起到真正的激励提升作用。（4）激励形式单一，漠视对员工深层次的激励。激励形式仅是工资等金钱上的奖励处罚，而忽视对员工内心成长、职业生涯构建等深层次的激励机制。往往忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需求的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从各方面的调查来看，公司采用一种以物质激励（主要是员工工资和奖金）为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有一定的差距，容易引起员工的不满。同时在一定程度上又忽视了精神激励和情感激励，因为在生存需求得以满足的条件下，员工还追求个体的发展，希望得到上司的赏识和重用受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。而部分带有裙带关系，往往使有能力和有潜力的员工得不到应有的提升，极大的打击了他们对工作的积极性。（5）缺乏投诉机制。访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结果持有异议，但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。7、缺乏科学的薪酬体系（1）目前薪酬体系还存在着不合理的方面：薪级显得过多，薪等之间级差额缺乏规律，薪等数未与职位等级。（2）缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生，只能“论资排辈”。（3）现行的薪酬结构中的“浮动薪酬”部分未能真正的浮动起来。公司目前的薪酬体系可以分为三个部分：年薪制、全额浮动绩效工资制和固定工资制。年薪制适用对象为公司总经理及副总经理。全额浮动绩效工资制适用对象为公司聘用的所有员工。但是在实际操作中，浮动薪酬并没有起到真真的作用，趋于一致性。基层员工的满意度相对较低，随着员工层次的提高，满意度就相应提高。浮动工资部分设计不科学，管理部分又无法对工资发放进行有效控制和管理，造成员工每月心中无数，不安全感加重。（4）公司在提供福利时缺少沟通，“给的不是员工想要的”，导致公司已经支出大量福利费用，但员工感觉不满意（5）对公司已经提供给员工的部分福利的宣传不够，员工对享受到的福利没有感觉。（6）由于工作分析及绩效管理的不完善，导致薪酬设计在设计之初就有缺陷性。缺乏针对性，激励手段单一，不能满足各种层次员工的需要。8、欠缺高端管理人才，缺乏研究人员随着公司海外市场地位的不断提升，客户群体以海外跨国公司为主，故急需高素质综合性人才，但是目前公司如何找到符合企业发展和需要且能与企业高度融合的高端人才是瑞谷科技目前亟待解决。三、解决方案（一）确定人力资源体系和管理制度，形成人力资源管理规划针对“存在的问题1”，解决的主要办法是首先进行人力资源体系的建设和制度的建立，从而进行人力资源的规划。1、人力资源体系建立的原则以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行。（1）人力资源管理目标从瑞谷科技整体经营目标出发考虑；（2）通过定岗定编优化人员结构；（3）以薪酬考核制度为核心，立足于生产经营效率的提高；（4）以员工培训发展为总之，致力于建立优秀员工队伍；（5）淡化人际关系，强化工作关系。2、人力资源管理系统制度建立包括招聘录用管理制度、人事异动管理制度、绩效管理制度、薪酬管理制度、培训管理制度、员工关系运作程序、内部沟通程序、员工手册等。建立形成管理制度，包括：电话礼仪制度、宿舍管理制度、保安管理制度、电脑网络管理制度、办公用品管理制度、保密制度、安全管理制度、车辆管理制度、文件管理制度等。3、确定人力资源管理目标，形成系统化、科学化人力资源管理规划根据行业特点、企业战略发展规划，制定科学的人力资源管理规划。形成企业为人服务，信任员工培养员工，做到有章可循、有法可依、目标明确、利于竞争，打造核心竞争力。实行职工择优录取、能进能出，能上能下；重视人才培养加强人才储备；收入能增能减，多劳多得，少劳少得，且与绩效有效挂钩。制定符合公司战略发展总体目标相适应的年度、中期、长期人力资源规划。制定年度人力资源管理计划并组织实施。搭建人力资源管理体系，制定合理的人力资源管理制度；进行人力资源规划与人员配置，加大招聘管理力度；确立各部门的业务无目标、任务和工作范围，明确各部门职能、职责定位，以达到优化组织结构和工作流程的目的；确立KPI指标体系，建立规范的考核制度，即确立价值评价体系；制定价值分配的原则和政策，建立绩效导向的薪酬制度，帮助企业激活员工队伍和管理队伍，提升职业化水平；确定培训管理框架，适当的开展入职、在职及外部培训；加强企业文化宣传力度。人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求、任职资格、待遇员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘员工培训根据说明书技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作、要实现的目标制定薪资方案建立工作等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结构决定奖金、晋升针对“存在的问题2”，解决方案首先构建人力资源框架，从而明确人力资源的主要责任，从而形成真正意义上的人力资源，避免人力资源的浪费。人力资源管理部门的主要职责：制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；制定年度人力资源管理计划并组织实施；了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。（三）明确人力资源部门职责和岗位职责针对“存在的问题3”，提出以下解决方案：1、明确人力资源部门的职责职能部门经理的工作人力资源部门的工作工作分析对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明人力资源计划了解企业整体战略和计划,并在此基础上提出本部门的人力资源计划汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划招聘与录用说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发考核运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录培训与发展根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价,并就其职业发展提出建议准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源薪酬管理向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商劳动关系营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通2、明确并进行系统的工作分析，明确岗位职责，进行合理有效的分工（1）职务分析的内容明确规定胜任某项工作的组织成员所应具备的条件、资格；陈述与规范每一项工作的执行细节；每一项工作应该具有完整性与正确性的目的。通过上述分析明确各岗位做何事，如何做，为何做，所需技术与经验。（2）工作分析流程用人的职能部门提供新增职位或职位变更申请资料，人力资源部门制作标准化职位说明书，之后各部门根据职位说明书指导员工开展工作，人力资源部门根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的职务说明书。（3）编制职务说明书通过工作分析进一步编制职务说明书，职务说明书包括：基本资料、工作描述、任职资格说明、工作环境。具体如下：基本资料：包括职务名称、直接上级职位、所属部门、工资等级、工资水平、所辖人员、定员人数、工作性质。工作描述：工作概要、工作职责、时间分配、工作结果、工作关系。任职资格说明：最低学历、工作的年限和经验、一般能力、个性特征、性别、年龄特征、体能要求工作环境：工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作时间特征、工作的均衡性、工作环境的舒服程度（4）工作分析过程中运用的科学方法通过运用工作实践法、观察法、面谈法、典型事例法和问卷调查法等工作分析方法进行工作分析。（四）确定人力资源需求，开展招聘工作，确定招聘流程针对“存在的问题4”，提出以下解决方案：1、确定招聘原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优”。2、从以下几点分析招聘需求现有职位的空缺；业务扩大的需要；公司对组织机构有所调整的需要；调整不合格的员工队伍；为确保公司发展所需的人才储备；急需的外来资深人士；突发的人员需求。（1）确定招聘形式内部招聘（竞聘）、外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）。招聘流程示例招聘流程示例应聘人用人部门主管副总人力资源部行政副总/总经理提出用人申请审核审批内部招聘公告受理人员报名审批应聘申请人事筛选专业筛选合适人选？进入外部招聘程序办理调动手续审批工作交接录用没有有主管副总审核审核所在部门审批相对于传统聘任模式，竞聘模式有如下优势：①可以充分挖掘企业人才，提高员工积极性；②形成公平、公正、公开的竞聘氛围；③切合企业实际人才和岗位需求；④人员上岗后可以迅速开展工作，缩短人员与企业的磨合期，降低培训成本；⑤减少招聘成本费用，但是也存在弊端：如落选者情绪低落，影响内部团结，激发内部矛盾。中层竞聘工作流程发布工作公告竞聘流程执行者中层竞聘工作流程发布工作公告竞聘流程执行者具体事项个人申请申请人资格审查业务理论及能力测试竞聘演讲答辩组织考察择优聘用就任上岗人力资源部竞聘人人力资源部人力资源管理委员会被聘人员按工作说明撰写，同时界定竞聘人基本资格，确保每位员工均能了解空缺主要是自荐的方式，填写竞聘岗位报名表审查内容：基本资格是否满足；与业绩考核挂钩，考核不合格者取消竞聘资格测试内容总体分为专业能力和管理能力两方面；委员会根据不同岗位做相应调整演讲和答辩在完全公开的环境下进行，任何员工均可列席人力资源管理委员会(评审委员会）对竞聘者的实际表现予以实地考察、核实,广泛征求其周围群众意见结合评审委员会评分和考察结果两方面因素确定聘任人选人力资源部提前一周公布聘任结果后与被聘任人签订聘任合同外部招聘也是企业补充所需人员的另一重要途径，相对于内部招聘，它具有以下优缺点。优点：有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为企业带来新鲜的空气。缺点：外聘人员不熟悉组织内部情况和缺乏一定的从事基础，企业对应聘者的情况无法了解，内部员工也会因此积极性受打击，从而使组织运行的绩效手到影响。选择外部招聘，对于其信息的发布有多种形式，但并不是所有的形式对所有人都适用，在招聘工作中，要针对所需要招聘的具体岗位要求选择不同的招聘渠道。外部招聘以现场招聘会为主，兼顾网络、报刊、猎头、推荐等。①现场招聘：2、3月份考虑由政府所辖人才机构及中介机构举办的大型招聘会或各种人才专场招聘会；②网络招聘：通过公司的网站、专业的招聘网站（以本地智联招聘网、前程无忧、人才网等）；③校园招聘：6、7月份考虑各院校举办的应届生见面会等；④媒体广告：主要以专业媒体和有针对性媒体如大连日报、大连晚报等。中介机构说明适用范围人才交流中心通过人才交流中心人才资料库选择人员，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员的资料具有针对性强、费用低廉等优点，但对于招聘热门人才或高级人才效果不太理想职业介绍所职业介绍所的主要任务是进行就业登记，介绍、安排劳动力就业，监督劳动者与用人单位双方共同遵守劳动合同和协议，并对闲置劳动力进行组织、管理和业务技术培训等职业介绍所主要适于进行人的招聘工作，也包括一般技术类工人的招聘猎头公司猎头公司专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快，质量高，就招聘高级人才而言，猎头公司是非常好的选择通过猎头公司进行了的招聘优点很多，可以较快的找到适合企业的高级人才，省时省力，但成本较高⑤职工引荐。职工引荐省时、省钱并能取得较好的效果。实践证明，通过这种方法招聘的人员比用其他方法招聘的人员跳槽率更低，但根据目前的情况，人员推荐会给组织得管理带来一些负面的影响（如不正之风、裙带关系等），所有必须对此加以认真鉴别并经过严格的选择。员工外部招聘流程示例行政副总/总经理员工外部招聘流程示例行政副总/总经理用人部门人力资源部提出用人申请审核审批选择招聘渠道受理人员报名初步筛选试用主管副总审核初试审批复试甄选小组复试/笔试审核审核办理录用手续校园招聘、媒体招聘内部员工推荐招聘会招聘委托中介公司招聘特殊的招聘渠道：为满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招聘形式和管理方式特殊的面试形式：面试小组成员：人力资源部部长、总经理和资深专业人士。人力资源部的作用：搜集、传递高级人才相关信息和初步筛选的作用特殊的薪酬制度：谈判工资制、灵活的雇佣合同（五）树立现代培训理念、建立科学系统培训体系大量的研究也表明当企业的经营规模达到一定的程度后，追加物质资本投资，其边际收益是递减的，而追加人力资本投资，边际效益是递增的，任何组织应变之道就是要不断的学习培训才能保持持久的优势。为此瑞谷科技应当紧紧围绕发展战略，加大教育培训的力度，不断更新培训内容，改变培训方式和手段增强培训效果，着力创建学习型组织，培养员工的学习能力，实践能力，创新能力，为瑞谷科技今后的发展提供强大的智力支持，实施“人才强司”的战略。针对“存在的问题5”，提出以下解决方案：1、培训的目的（1）导入和定向。即引导新进员工进入组织，熟悉和了解工作职责、工作环境和工作条件，并适应企业外部环境的发展变化。企业的发展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业作为一种动态系统，作为企业主体的人也应当是动态的，即企业必须不断培训员工，才能让他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要。（2）提高员工素质。培训的最终目的可以归结为一条：即通过提高员工工作绩效而提高企业效率，促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。现代企业对人力资源总体素质提出了新的要求，要求人力资源具有竞争性、学习性、创新性、团队精神等特征。从个体来说，员工要满足现代企业人力资源的要求，必须参加培训接受继续教育。企业员工通过科学合理的培训在知识、技能、效果和态度四个方面得到提高，以提高员工适应性，为其进一步发展和担负更大的职责创造条件，从而满足员工自我成长的需要，扩展员工价值。（3）提高绩效。员工通过培训，可在工作中降低因失误造成的损失。同时，通过培训获得新方法、新技术、新规则，提高员工的技能，使其工作质量和工作效率不断提高，从而提高企业效益。（4）提高企业素质。员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅是培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，员工的工作及生活质量得到改善。（5）提高高层领导素质。通过培训高层次管理人员的思想素质和管理水平，使之更新观念，改善知识结构，适应组织变革和发展的重要。2、现代企业培训的新思路如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。对于企业和员工来说，培训是智力投资、培训是系统工程、培训是组织学习的过程、培训并非纯粹支付性的活动。（1）培训是智力投资一个人的能力与先天因素有关，但后天获取的能力是主要的，培训对于企业和个人来说都是一种投资行为，而人力资本也是企业的一种智力资本。国外有关统计表明：对员工培训的投入产出比为1：50。发达国家的人力资本的投资占国民生产总值的6.5%,发展中国家为4%,世界平均水平为5.7%。员工也深知，如果不及时补充新知识，掌握新技能，必然会被淘汰，所以对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。培训员工时要注意，培训只是手段，使用才是目的。只有将使用与培训有效地结合起来，才能达到培训的目的。（2）培训是个系统工程。培训具有全员性、全程性（职前、职中、职后）、全方位（知识、技能、态度）的特点，其由培训主体、培训客体、培训媒介组成，缺一不可；培训系统由其计划系统、组织系统、教学系统、评估系统等组成。（3）培训是组织学习的过程组织是知识的创造中心，组织内的每一个都是学习者，彼此相互学习，管理的责任是创造组织的学习能力，组织通过其成员的学习、每个人的参与识别和解决问题，使组织改善其能力，提高其效率，人员培训的过程是一个组织学习的过程。（4）培训并非纯粹支付性的活动培训对于个人来说具有自行增值性，而且是长期的，对于企业来说可以带来长期收益。有利于员工的知识更新；减少内部管理成本，提高管理效率；有利于增强企业的凝聚力和员工自觉性，沟通思想，化解矛盾，减少信息不对称和委托代理成本；是获取人员优势的重要手段，是形成核心竞争力的重要渠道，提高企业竞争力；企业是否有针对性的培训已经成为吸引和留住人才的最重要因素之一，稳定职工队伍，使企业的发展和个人发展相结合。3、从建章立制入手，形成全员全方位的培训制度体系培训制度的建设要带有根本性、长期性和稳定性，如何建立起适应现代企业特点的员工培训机制，瑞谷科技首先从制度建设入手，建立和完善一套先进有效的员工培训制度，用制度来定位员工培训的地位和作用，改变把员工培训看成是“生产的辅助性工作”，得不到应有重视的问题，真正把员工培训作为对员工职业能力进行开发的根本手段，并用制度来保证员工培训工作的落实。4、员工培训的形式以往在企业对员工培训没有注重实际效果，追求表面形式，极大的打击了员工的积极性，我认为企业培训应主要是针对企业中层以下管理人员，结合企业特点进行分类培训。员工培训形式可以包括内部培训和外部培训，其中内部培训根据培训需求及员工的类型分为如下几种新员工培训——为了新员工了解公司岗位技能培训——各部门工作需要继续教育培训——提高员工内在动力转岗培训——员工内部调换部门内部培训——部门临时需要外派培训和员工自我培训——个人发展需要员工自我培训外派培训员工自我培训外派培训部门内部培训转岗培训继续教育培训岗位技能培训新员工培训员工新员工了解公司各部门工作需要提高员工内在动力员工内部调换部门临时需要对外学习个人发展内部培训5、建立系统的合理的培训运作流程培训涉及企业的所有人员，上至老总下至一般员工，企业的每一个成员都应对培训负有一定的责任。因此，将培训责任分解，建立跨层次·跨部门、立体的培训组织架构就成为保证培训工作进行的重要环节。培训流程如图示：部门负责人受训员工人力资源部部门负责人受训员工人力资源部主管副总/总经理提出培训需求提出培训需求提出培训需求审批编制培训计划更改？发布培训通知选派受训人员填写申请表审批安排员工参加培训提交培训总结考核开具培训证明完成培训记录所有资料归档接受培训否是不合格合格合格不合格培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。（1）讲授法就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。要求：内容要有科学性，系统性，条理清晰，重点突出，案例分析，正反对比；语言要清晰，生动准确；必要时运用板书；培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证。优点：有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行培训。缺点：讲授内容具有强制性；学习效果易受培训师讲授的水平影响；只是培训师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于促进理解；学过的知识不易被巩固。（2）演示法这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。要求：示范前准备好所有的用具，搁置整齐；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受训者试一试；对每个受训者的试做给予立即的反馈。优点：有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。缺点：适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更；演示前需要一定的费用和精力做准备。（3）研讨法通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。要求：每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考；在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度。优点：受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发；在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流。缺点：讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。研讨形式：演讲；小组讨论；沙龙；集体讨论；委员会式；系列研讨式。（4）视听法就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。要求：播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。优点：由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求。缺点：视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易；受训人员受视听设备和视听场所的限制。（5）角色扮演借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。要求：宣布练习的时间限制；强调参与者实际作业；使每一事项都成为一种不同技巧的练习；确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为。优点：有助于训练基本动作和技能；提高人的观察能力和解决问题的能力；活动集中，有利于培训专门技能；可训练态度仪容和言谈举止。缺点：人为性；强调个人；容易影响态度、不易影响行为；角色扮演的设计；角色扮演的实施。7、培训后要进行评估，以检验培训效果（1）目的找出不足，以期改进；发现新的培训需求；检查培训的费用效益；客观评价培训者的工作；为管理者决策提供信息。（2）原则方向性原则、相符性原则实用性原则、连续性原则客观性原则、可靠性原则（3）内容培训需要的评估、培训效果的评估培训效率的评估、培训人员的评估评价受训者是否喜欢这次培训？是否达到了受训者预期的目标？受训人员的知识和技能与受训前相比是否有提高？受训者是否应用到了培训技能，工作绩效是否得到提高？培训对组织的绩效产生怎样的影响？培训者的水平和态度？8、建立职业辅导人流程，为新员工职业发展提供指导建立职业辅导人流程，帮助员工根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。员工职业辅导委员会员工职业辅导委员会部门一经理职业辅导人一职业辅导人二职业辅导人N人力资源部运作部门二经理部门N经理（六）建立有效科学的绩效考核体系针对“存在的问题6”，提出以下解决方案：1、考核设计体系原则（1）客观性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低（2）全面原则通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况（3）相关原则每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等（4）效率性原则在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果。（5）针对性原则对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同2、整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直接上级合理授权，推动考核制度建立制定具体制度，组织考核的执行直接上级高层领导人力资源部积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作设定目标执行考核普通员工认真对待和执行考核有效反馈人事决策改进建议将考核分为月度考核、季度考核、年度考核。其中月度考核、季度考核及对总经理的年度考核作为计算绩效工资的依据。其他年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。（1）月度考核考核对象及内容：工人，计件工资或计时工资。用途：作为计算绩效工资的依据。（2）季度考核考核对象及内容：中层管理人员，考核绩效；其他人员：考核绩效、态度。用途：作为计算绩效工资的依据。（3）年度考核考核对象及内容：总经理、各业务单元总经理，关键业绩指标。用途：作为计算绩效工资的依据。考核对象及内容：总经理、各业务单元总经理：业绩和能力；其他高层管理人员：考核绩效和能力；中层管理人员：考核绩效和能力；其他人员：考核绩效和能力。用途：作为晋升、淘汰、评聘以及年终奖金分配、员工培训的依据。4、考核内容针对个人的评估，应结合业绩、个人能力和态度的双重表现。总体评估=业绩指标的完成状况+个人发展潜力/能力、态度总体评估：作为确定薪酬和职务任免的决策基础；用一个统一的排名总结个人业绩和发展潜力；业绩指标的完成状况：年初决定的量化的业绩指标，作为评估的基础；可适当包括短期项目指标；个人发展潜力/能力、态度：除了业绩结果外，如何达到业绩指标的方法和途径也很重要；反映公司对其技能水平的要求；技能水平要求包含有公司共性的要求，也包括岗位的特殊要求。5、考核维度设置及指标设定（1）将员工分为三类进行考核中层以上管理人员绩效中层以上管理人员绩效能力任务绩效周边绩效管理绩效一般员工任务绩效能力态度总经理及各业务单元总经理关键业绩指标（KPI）能力从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门服务的结果角度评价第一，效益类指标，目的是全面恒量价值创造的能力，可考核投资资本回报率、税前利润、自由现金流；第二，运营类指标，目的在于运用最有效的营运杠杆确保战略及财务目标的完成，可考核市场份额、采购成本、顾客投诉次数等。第三，组织类指标，目的在于在执行公司战略方针的同时，创造良好的工作环境和企业文化，可考核对提供的支持的满意程度。（3）其他人考核指标对于企业中其他人员考核指标从考核维度确认，考核维度包括绩效、态度和能力。其中绩效维度，主要从工作结果角度评价工作完成情况。包括任务绩效、周边绩效和管理绩效。态度维度，主要从工作过程中表现的态度角度评价。包括积极性、协作性、责任性和纪律性等。能力维度，主要从工作过程中展现的能力角度评价。包括能力素质、专业知识技能等。（4）根据考核不同的对象和考核主体，确定不同的权重企业应该根据考核对象不同、设定三级考核，并确定不同的权重。上级考核同级考核下级考核总经理、各业务单元总经理100%高层管理人员（不含总经理）503020职能部门负责人801010科员7030工人100①对于中高层管理人员评价采用360度考评方法，考核主体的考核维度和权重各有不同。上级考核：主要关系是业务领导，考评主要维度是绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重50%；同级考核：主要关系是业务配合，考评主要维度是绩效（周边绩效）权重30%；下级考核：主要关系是业务指导，考评主要维度是能力（管理能力）权重20%；考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩；②对职能部门一般员工采取直接上级和同事考核方法考，核主体的考核维度及权重各有不同。上级考核：主要考核维度是绩效（任务绩效），态度（纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重70%。同级考核：主要考核维度是态度（服务态度、合作精神）。考核频率：每季一次、年底一次考核结果应用：季度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩③考核结果如何确定考核结果=上级考核分数×权重+同级考核分数×权重+下级考核分数×权重上级考核分数=能力指标×权重+态度指标×权重+业绩指标×权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效现象。6、对绩效沟通的改进（1）考核后与员工的面谈的改进。为了让各部门的管理者更好地实施绩效面谈，人力资源部应该就绩效面谈的目的，程序等进行改进。经过培训要使各部门管理者认识到有效的绩效面谈应该达成以下几个目的:首先，双方就考核结果达成一致意见。以往不重视考核后的绩效面谈，实际上，考核后的绩效面谈在整个绩管理体系中是必不可少的一部分。再次，通过评估后的管理者与员工的充分沟通、交流，可以使双方消除隔阂，就绩效考核结果达成一致意见，并为下一个绩效管理期间的工作打下良好基础。最后，有效的绩效面谈可以为员工指出工作中的问题，明确改进的方法，这样才有可能提升员工的绩效。（2）建议人力资源部门采取以下几个步骤，以改进公司的绩效面谈工作。①制定相关工作程序及绩效面谈表人力资源部门要编制《绩效面谈记录表》，并制定绩效面谈的相关工作流程，以便于各部门经理及主管系统性地实施绩效面谈工作。绩效面谈应该在直属的上下级之间进行，每个管理者只负责自己的直接下级，这样有利于提高绩效面谈的质量。绩效面谈实施程序:每个绩效期末，管理者与自己的直接下级就考核结果进行一次单独的面对面的谈话，在绩效面谈过程中，管理者不能只顾自己发表意见，应该给员工提供发表看法的机会。管理者要坦诚地表明自己的态度，如果管理者在指导及监督方面有问题，也不能推泄责任，然后要尽量引导员工多发表意见。管理者要注意把握面谈时的气氛，双方应该通过真诚地沟通，达成对绩效结果的一致意见，并为下一阶段的改进制定计划。在整个绩效面谈过程中，管理者应该在《绩效面谈记录表》上记录员工的意见、面谈内容、面谈结果等情况。绩效面谈情况总结:在结束绩效面谈后，如果双方取得一致意见，管理者和员工应在《面谈记录表》上确认签字，将《面谈记录表》等相关资料交人力资源部门存档，作为公司的绩效其次，管理者就员工在本绩效管理期内取得的成绩与进步提出表扬，从而起到肯定与激励的作用。第三，管理者指出员工在工作中的不足或失误，帮助员工分析原因，并共同制定绩效改进方案。第四，管理者与员工协商下一个绩效管理期间的绩效目标与考核标准，为下一个绩效管理期间的工作做好准备工作。人力资源部门还要向各部门管理者讲解绩效面谈的程序，使他们了解自己应该做哪些工作。②对管理组监督执行经过培训，各部门的管理者可以独立实施绩效面谈了，但是为了保证绩效面谈的质量，人力资源部门可以通过察看《绩效面谈记录表》等方法，对绩效面谈的执行情况进行监督。③接受申诉如果经过绩效面谈后，员工对自己得到的考核结果仍然持不同意见，公司应该为员工提供申诉的机会，员工可以向本部门的最高管理者申诉，也可以向人力资源部门的管理者申诉。（3）针对问题提出建设性意见绩效考核后，管理者应该针对员工的过失和问题，提出建设性的意见，帮助员工改进。这也是绩效管理中画龙点睛的一笔。绩效管理的核心作用在于提升员工的绩效，对员工进行有效的激励，价值的分配只是绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理并不是要把员工的绩效分出上下高低，而是着眼于员工能力的提高与绩效的改善，只有通过绩效管理使员工的能力不断得到发展，绩效不断提高，从而不断体验到成功的乐趣，获得员工对绩效管理的认可，消除员工对绩效管理的恐惧心理和抵触情绪。因此，对于绩效考核结果的应用，不能只重视奖惩，而忽发展。现实中瑞谷管理者习惯于对员工的错误进行批评，管理者应该改变这种工作方式，不要总是站在挑毛病、找错误的角度，一味地指则员工，要肯定员工的成绩，然后指出不足，并了解员工的困难，帮助员工找到问题存在的真正原因，并引导员工寻求解决方法。而且，为了激励员工并提升员工绩效，可以在安排考核结果不合格员工培训的同时，为绩效考核结果优秀的员工提供更多的学习和提高的机会，不定期地为优秀员工提供专业知识或职业生涯开发等公司内、外部培训机会，将参加培训时间、培训内容、培训考试成绩等记录保存在公司人力资源部，作为员工升迁的参考资料。7、绩效考核的作用（1）绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。（七）建立合理科学的具有激励性的薪酬设计体系针对“存在的问题7”，提出以下解决方案：员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生产需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。此外，在企业里，报酬的高低也代表了员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。双因素理论认为，薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用。传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素。其实，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的。首先，在保证公平的前提下提高薪酬水平。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬。只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外的竞争优势，让员工有优越感，认识到企业对自己的重视，从而提高工作积极性。其次，薪酬要与绩效挂钩。要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪酬可以把公司于员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以达到“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中要注意以科学的绩效评估体系为依据，否则，会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。最后，适当拉开薪酬层次。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段。这种手段易于企业控制，变化因素少，可以起到事半功倍的效果。故此我们对瑞谷薪酬体系设计提出以下建议：1、薪酬设计的原则（1）薪酬设计目的使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。（2）薪酬设计原则战略导向原则——战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。经济性原则——薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。全体现员工价值原则——现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。激励作用原则——在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用.（3）薪酬设计依据贡献力、能力、责任。2、按照不同员工不同责任设定不同薪酬体系薪酬体系的设立以岗位重要性为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划。薪酬的实质是企业对员工的贡献的一种补偿，因此薪酬制度的制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，包含两部分：对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。公司内员工分成管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。年薪制——享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。适应对象：股份公司及各业务单元高管。等级工资制——实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工。适应对象：除高管和销售人员之外的员工。提成工资制——实行提成工资制的员工是公司内与销售/营销直接相关的员工。适应对象：销售/营销类员工3、为起到激励作用，薪酬构成应由多因素组成公司员工收入包括以下几个组成部分：固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；附加工资，包括一般福利、保险以及企业为员工代交的个人收入所得税等。年薪制收入=固定工资+年底年薪补足+年底奖金+附加工资等级工资制收入=固定工资+绩效工资+年底奖金+附加工资提成工资制收入=固定工资*发放系数+销售提成+附加工资4、建议薪酬的设计思路（1）总体思路薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构，如下图所示：月收入=收入月收入=收入+年底奖金固定工资+绩效工资保底工资+等级工资+其他补贴+基金+保险80%20%80%20