项目阶段性验收组织与管理

项目阶段性验收组织与管理干项目管理这行快十年了，我见过太多原本前景看好的项目，栽在了不起眼的阶段性验收上：要么是组织乱成一团，该来的核心人员没来，该带的完整资料没带，开了大半天会没个明确结论；要么就是走形式走过场，问题藏着掖着留到终验，最后小问题拖成大麻烦，返工花的钱比整个阶段的利润还多。前几年我跟着做一个园区智能化项目，就是因为中期验收的时候没组织现场查点位，装修都做完了才发现三十多个监控点位位置错了，砸砖重新布线前前后后亏了小一百万，从那以后我就认定，阶段性验收的组织和管理，绝对是项目生死攸关的关键一步，绝不是随便开个会签个字就能糊弄过去的事。本文我就结合这么多年的实际经验，从认知到落地，把阶段性验收组织管理的全流程梳理清楚。1项目阶段性验收的核心定位与核心价值要做好组织管理，首先得搞明白我们为什么要做阶段性验收，搞清楚它到底是什么，才能把事做对。1.1阶段性验收的基本定义所谓项目阶段性验收，就是把整个周期较长、内容较多的大项目，按照项目进展逻辑拆分成需求梳理、方案设计、现场实施、上线准备等若干个清晰的阶段，每个阶段工作完成后，由项目发起方、承接方、监理方等相关方共同对该阶段的工作成果进行检查，确认是否符合合同要求和各方预期，能不能进入下一个阶段的工作。它和最终的竣工验收不一样，终验是给整个项目收尾，而阶段性验收是给项目做中途体检，每走一段就查一查有没有偏航，有没有隐患，提前排雷。1.2阶段性验收的不可替代价值很多刚入行的朋友觉得阶段性验收是多此一举，反正最后还要终验，中间费这个劲干嘛？我用吃过的亏告诉你，它的价值真的没法替代。第一，它能把风险掐灭在萌芽里，越早改问题成本越低，刚才我说的那个点位错了的例子，如果中期验收就去现场查，改位置只需要花几千块改个布线，等装修完再改，成本翻了上百倍，就是这个道理。第二，它能对齐所有相关方的预期，项目做下来，甲方业务部门、甲方管理部门、乙方技术团队、乙方商务团队，各方的想法经常不一样，阶段性验收就是把大家拉到一块，说清楚这个阶段做成什么样算合格，你要的我做了，我做的符合你的要求，避免到最后各说各话，吵得不可开交。第三，它是项目合规流转的必要环节，大部分项目都是按阶段付款，只有阶段验收通过了，才能走下一笔款的审批流程，也能给各方的工作成果做官方认证，不管是对内算绩效还是对外走合规流程，都有明确依据。搞清楚了阶段性验收的核心价值，我们就能明白，它不是应付甲方的形式，是帮我们自己把项目做顺的核心工具，接下来就说具体怎么做，第一步就是把前期的组织筹备工作做扎实，这一步没做好，后面肯定乱套。2项目阶段性验收的前期组织筹备筹备工作是验收顺利开展的基础，我这么多年的经验就是，验收成不成，筹备占七成，很多问题都是提前没准备好造成的。2.1提前组建验收工作组，明确各方权责组织验收第一件事就是组对的人，很多人组团队喜欢只拉各方的领导撑场面，把一线干活的对接人落在外面，这是最常见的坑。我早几年做一个政务服务系统的需求阶段验收，甲方只来了信息中心的两个领导，业务处室的一线对接人没请来，领导看了看报告觉得没问题就签字通过了，等我们开发完，业务处室过来一看说整个业务流程都不对，完全不是我们日常要用的模式，结果整个需求推倒重来，耽误了三个多月的时间，还赔了不少违约金。所以组团队的时候，一定要确认三个核心角色必须到场：第一个是甲方的业务一线对接人，这个东西将来是他们用，他们最有发言权；第二个是监理方的现场负责人，负责过程监督和结果公正；第三个是乙方的技术负责人和项目经理，能当场解答问题拍板。另外还要提前明确谁是验收工作组的组长，负责最终结论的确认，谁负责记录问题，谁负责成果核验，权责分清楚，避免到时候谁都不管，谁都说了不算。2.2提前梳理验收资料，组织内部预验收资料是验收的核心依据，很多人验收的时候拿出来一堆乱文件，找个变更单找十分钟，给各方的印象就非常差，哪怕成果没问题，也会觉得你工作不细致。我们一般会按照合同约定的验收标准把资料分好类：第一类是阶段核心成果文档，比如需求说明书、设计图纸、功能测试报告这些；第二类是过程管理文档，比如项目例会纪要、需求变更申请单、各方签字确认记录这些；第三类是合格证明材料，比如进场设备的合格证、第三方检测报告这些。整理完资料之后，一定要做内部预验收，我现在要求团队每个阶段性验收，提前三天必须开内部预验收会，对着合同里约定的验收标准，一条一条过，符合要求的打勾，不符合的立刻安排人改，哪怕多花两天时间，也比正式验收掉链子强。之前有个年轻项目经理觉得预验收麻烦，说我自己都查过了，不用开全员会了，结果正式验收的时候，翻遍了资料找不到关键需求变更的签字单，当场就卡住，验收没通过，回来补签字找各方协调，花了一周才重新安排验收，耽误了收款进度，也给甲方留下了不好的印象。2.3提前沟通确认验收安排，同步相关信息人组好了，资料准备好了，接下来就是提前跟所有参会人员沟通验收的时间、地点、议程，一般至少提前三天通知，甲方的领导和业务骨干时间都紧，临时通知根本排不开，改来改去非常耽误事，还显得我们做事没章法。除了时间地点，还要把验收资料的电子版提前发给所有参会人，让大家提前看，有问题提前梳理，不要到了会场才开始翻资料，浪费所有人的时间。另外，对于验收里可能存在的分歧或者不影响主体成果的小问题，提前跟甲方的关键对接人沟通，提前说好问题我们会后抓紧整改，本次先验收主体成果，不要当场让各方领导下不来台，这不是投机取巧，是项目管理里的灵活处理，毕竟我们的目的是解决问题推进项目，不是当场争个对错。筹备工作做足了，接下来就是正式验收的现场组织管理，这个环节最容易出状况，考验的就是组织者的控场能力和细节把控。3正式验收阶段的现场组织与过程管理正式验收不是念完报告就完事，要把控好每个环节，既不能太生硬得罪人，也不能松松散散乱了节奏。3.1按照既定议程推进，合理控制会议节奏一般我们固定的验收会议程不会太复杂：首先由乙方做阶段成果汇报，然后各方查阅书面资料，接下来进行成果现场核验，然后参会人员提问题和意见，最后集体讨论形成验收结论。作为组织者，你一定要把控好时间和节奏，比如成果汇报不要超过半个小时，不要讲一堆无关的技术细节，甲方业务人员听不懂，也耽误大家时间，只讲我们这个阶段完成了哪些工作，成果符合哪些要求，有什么特殊情况需要说明就够了。要是会上有人扯远了，比如聊着聊着聊到了下下个阶段的拓展需求，聊了半天收不回来，你要及时礼貌地把话题拉回来，就说这个问题非常重要，我们今天先把本次验收的内容确认完，会后我专门约时间开个会讨论这个问题，这样既不得罪人，也能保证会议顺利推进，不耽误大家的时间。3.2客观完整记录所有问题，不回避不推诿很多人做验收，碰到甲方提问题就想遮遮掩掩，或者推诿说这个不是我们的问题，其实完全没必要，阶段性验收本来就是来找问题的，有问题很正常，没问题才不正常。我们每次验收都会专门安排一个人做记录，不管是大问题还是小问题，不管是对成果的意见还是对后续工作的建议，都一条一条记清楚，写清楚问题内容、责任方、整改要求和计划完成时间，记录完了当场给所有参会人过一遍，确认没问题了再签字。我之前碰到过乙方觉得问题小，说我们当场改了就不用记了，结果转头就忘了，三个月后终验的时候这个问题又被提出来，闹得双方都不愉快，所以哪怕是再小的问题，也要落纸为据，说清楚讲明白，对大家都好。3.3做实成果现场核验，不要只看资料不验实物很多验收就是坐在会议室开个会，看个报告签个字就完事了，这是最大的忌讳。不管是工程项目还是软件项目，一定要做现场核验：工程类的要去现场看设备位置对不对、通不通电、核心功能是不是正常，软件类的要当场跑几个最常用的核心业务流程，测一下核心功能对不对。我就碰到过一次，乙方说所有功能都开发完了，结果验收的时候甲方当场点了一个最常用的查询导出功能，直接系统报错，乙方当场脸就红了，本来可以顺利通过的验收，硬生生拖了半个月，还让甲方怀疑我们整个项目的管理能力。所以现场核验这一步千万不能偷懒，你自己提前验过了，当场也能证明你的成果是合格的，大家都放心。现场验收开完会，得出了验收结论，很多人觉得这事就完了，其实不对，验收后的闭环管理才是阶段性验收真正发挥作用的关键，没这个环节，前面做的都白费。4验收后的闭环管理与成果应用阶段性验收的目的是推动项目前进，所以做完验收一定要跟进后续工作，不能把问题留在那里。4.1跟踪问题整改，做好验证闭环对于验收会上提出来的所有问题，我们都会整理成正式的盖了章的问题整改清单，发给所有相关方，每个问题定好责任人和整改截止时间，项目经理每天跟踪进度，到期没完成的及时催促，碰到解决不了的问题及时上报协调资源。整改完了之后，不是自己说改完就完事了，一定要发给提问题的相关方，让他们亲自验证确认，确认没问题了，这个问题才算真正闭环。我一般会把整改清单放在项目管理的首要跟踪位置，不完成所有问题闭环，绝不开始下一个阶段的大规模工作，就是怕小问题留成大隐患。4.2整理验收成果，做好归档同步所有阶段性验收的资料，包括验收申请表、验收会议纪要、验收结论、问题清单、整改验证记录，都要整理成册，双方公司各自归档留存，一方面是合规审计的需要，另一方面，阶段性成果是下一个阶段工作的依据，下一个阶段的负责人要清楚上一个阶段哪些地方做了调整，哪些问题需要注意，避免重复踩坑。比如上一个阶段验收提了所有点位定位要注意标高误差，下一个阶段施工的时候就不会再犯同样的错，少走很多弯路。4.3调整项目计划，推动下一阶段开展验收完了之后，我们还要根据验收的结果调整后续的项目计划，如果验收发现进度拖了半个月，那后续就要调整人力安排，适当增加人手把进度赶回来，如果验收发现需求有调整，那就要及时改后续的开发或者实施计划，跟甲方确认好范围和时间，不要硬着头皮按照原来的计划往下走，不然偏差只会越来越大，到最后没法收拾。总结总的来说，项目阶段性验收的组织与管理，说难不难