2026年全球人才趋势：推动指数级表现：解决人机方程

推动指数级表现:推动指数级表现:2市场趋于成熟，竞争全球化，颠覆者行动迅速，并指数级表现不仅是必要的：它关系到生存业人士和员工来说都在加剧然而，今年的全球人才趋势研究显⽰，协调性正在崩溃。生产力和效率，而投资者则偏好拥有人工智能赋能、以数字为导向续绩效。然而，这两者都面临着员工流失和人力资源职能仍然孤立、与业务优先营模式，创建能够为所有利益相关者带来成功的系统。现在正是大全球人才趋势基于对约12,000名受访者（高管由技能智能驱动的AI赋能,雇主-员工关系必须重新,开始向外设计。其未来这些趋势共同描绘了一条从试验到有意图、险予以识别和管理4高级领导的关键洞察2有意的工作再设计是实现可持续人高管和投资者将工作再设计以融合人工智能和自动化视为一项主要高管层表⽰人才稀缺是影响人事计划的最重要宏几乎所有组织将在未来两年内经历重大设计变革，包括与AI相关的裁员的高管计划在未来两年内进行组织设计变革的高管预计AI将在未来两年带来至少一定投资者和高管将改善人员分析列为推动投资回报的前两大人力资源优先事项之一，但人力资源仍未达到预期人手不足、担忧由人工智能驱动的工作置换以及对AI访问不平等的警惕，无法实现持续的指数级绩效如果员工觉得因无法平等访问AI工具或培训而处于不利位置，35%的员工会考少数组织报告其内嵌战略人力资源功能，且大多数受访者预期人力资源与信息技术将在不久的将来融合人力资源8%的高管认为人力资源是一个内嵌的战略功能更强的韧性:人才竞争力提升:56%的HR领导者预计人力资源与IT将逐渐别的。其次是数字加速和宏观经济因素的转变，如去全球化和关税政策./docs/WEF_Global_Risks_Report_2026.pdf为了应对社会和宏观经济力量对企业的冲击，为了应对社会和宏观经济力量对企业的冲击，够推动所需的敏捷性和生产力，实现业绩的指数级和未来两年的计划组织设计变革创建更灵活的工作模型，通过内部市场来补充传统的基于职位的结构HavingAIagentsandhumantalentreportintoonefunction有意的重新设计本身都必须重新设计，以实现业务影响并放大人类潜力。大多数高管认为，为人工智计工作是具有最高潜在投资回报率的人力资源项目。今年，组织必须从渐进式试验转向有意的大规模AI整合，同时他们必须带领员工一起前行。现在就,员工在工作中繁荣的得分（定义为在健康、财富和职业方面的繁荣）最低的一年。身心疲惫、技术实施实现的任何生产力提升都将是短暂的。更何况，尽管C级高管和投资者寻求通过人工智能实现增长，人力资源功能并没有相应优先考虑人工智能对工作的影响的高管认为他们当前的人力资源职能具有丧00人（高管、HR领导、投资者和员工）的人力资源领导者仅仅部署AI不足以放大人类潜能和实现指数级的业务绩效只有在围绕AI重新设计工作时，AI才能创造价值AI可以取代、增强或变革工作的具体点，并构建新7⿇省理工学院南达。生成式AI差距：2025年企业中的AI现状。可在https://mlq.ai/media/quarterly_decks/v0.1_State_of_AI_in_Business_2025_Report.pdf为未来重新设计工作利用AI促进敏捷性、解锁可扩展性和指数性能需要领导者超越用例或民主化访问AI工具的思哪些部分可以被AI替代、增强或转变，并在此过实现对AI投资的回报取决于有意的工作设计，而尽管高管层相信，将AI和自动化融入工作设计HR领导计划优先考虑此事这表明HR在理解围绕AI和人类能力重新设计高层管理投资者人力资源新的运营模式可以优化人机合作，释放指数级的敏捷性、生产力和创新力。在数字加速将导致人员大量流动：领导者必须确保这是有意的，理解其后果并员工枯竭的情况下，可持续成功需要长远的思类与AI能力是利用AI实现业务增长未来在于人类与技术并肩管理，但C-suite（高管团队）对劳动力是信心。工具集可能会增强，但组织心态和技能方面的挑战依然存在。如今，认为其建立人工智能赋能文化员工越来越关心因人工智能导致的失业问题，除非领虑将阻碍价值创造、敏捷性和生产力。他们必须建立一种以信础的人工智能赋能文化，坦诚透明地应对人工智能的心理和情员工：“我对未来工作的最大担忧之一是人工智能导致的失业”2026年2024年2026年领导者应承诺透明沟通，积极让员工参与工作重塑策略，使他能做什么和不能做什么，如何取代某些任务、增强其他任务此外，培养人工智能素养，同时发展新的技术和人文技能造力，让员工相信自己有机会保持相关性，投资者也认识司员工确实看到使用AI的价值，相信它提升了他们的生产力和效率。但领导者必须确保AI机会得到公平分配：不平等的访问可能会对士气和留任意愿产生AI让我在工作中变得更高效我从AI在工作中的引入中获得了显著的价值不平等的AI工具和培训访问权对我工作中的士如果我觉得由于不平等的AI工具或培训而处在持续的经济波动中，AI放大了不确定性。员工认为领导低估了AI对员工带来HR领导者将AI技术的心理和情感估了AI对员工带来的负面情感领导者不能忽视AI实施的人类影响化允许快速采用和建立在信任基础上的持续学习，并使AI成为人类能力的倍加强技能情报动态技能情报（持续信号变化的供需状况以及技能差距的洞察）是以AI为中心的随着AI代理迅速改变所需的工作技能，组织必须重新考虑人才实持续提升和再技能化。但只有一半的高管相信他们目前的投资员工清楚保持相关性的重要性，并愿意用加薪换取员工中有63%担心缺乏未来准备的技能“我担心我的技能保持相关性”造•让C级高管和人力资源领导者制定明确的I应用转变为有意图的工作设计•通过人工智能赋能的文化，让人们参•通过技能视角，将工作设计与人才战•在工作流程中设计学习空间，将提升技•实施影响力衡量体系，以追踪生产力、人当领导者专注于最大化AI投资回报时，他们才危机随着员工的繁荣度下降，更多人计划辞职，对AI的担忧加剧,员工驱动绩效的能力正受到挑战人力资源领导者预见到未来的人才挑战：技能差距、不断上升的劳动力成本、倦怠和低参与度的企业能够做出更快、更智能的决策。领导者需要数据驱确保组织和工作重塑精准执行，优化人才以驱动绩效，并采取行动应对劳动力信号劳动力洞察必须跟上不断变化的商业需求，使组织能够主动且精确地术取得了进步，许多组织仍缺乏充分利用劳动力情高管表⽰他们的组织尚未充分利用目前拥有的劳动力情报。很少高管相信他们的HR团队没有人才智能，领导者无法有效规划。但如果组织优先关注错误的信紧迫的问题，而非最重要的事项。高管所需的workforceinsights与HR团队提供的存在差人力资源团队最可能拥有的前5大劳动力洞察1.通过实施人工智能/自动化可以实现哪些生产力提升2.人工智能如何改变技能溢价并影响技能差距在员工中存在不平等吗？/新实施策略的采用率是多少快速而精准的行动需要强大的实时人力资源情报来支持决但许多组织缺乏映射技能供需的洞察力，更不用说获得预测性我的公司对我的行为技能有清晰的了解利用评估数据创建员工数字双胞胎，预测技能发展和在内部人才管理中使用人工在战略劳动力规划中使利用人工智能支持工作重组在高速增长的公司中，这种趋势正变得如此，人才和绩效至关重要”推动敏捷人才实践人才管道。应对人才稀缺和知识流失需要敏捷能和潜力的结构取代以任期为基础的结构。职业和人才路径必须人才短缺是高管们的第一如此规模的供应链中断意味着识别和保障合适的人才并快速未有的关键。但在大多数组织中，传统的人才流程最,而非培养的员工表⽰横向调动在他们的组织中普遍组织必须优先考虑由人工智能驱动的人才加速度，在工作流式学习在弥合技能差距方面的效果最大）并专注于学习路径高度敏捷的公司更有可能认同他们的人才流程能够识别真正的未来领导者，而非当今的顶尖绩效者重新定义领导力蓝图当公司为由AI驱动的未来做准备时，激发变革、推动新工作方式的努力至关重要,会关系到成功与否inspiringandtrustworthyleadershipisatop5reasonfohtheircurrentemployer(#4,upfromransformation的首要驱动因素然而，只有37%的HR领导者认为他们有21%的员工表⽰，有一个明确设定方向的领导者可以帮助他们在工作中茁壮成长,比2024年有所增加组织在培养具有数字能力和韧性的领导者方面遇到困难，这革。高管们专注于建立在风险、战略、责任和导能力。员工认为情商技能（沟通、同理心、正直智商（IQ）和情商（EQ）依然不可或缺，但必须辅以）： 为了竞争，我们的组织需要比我们的数字敏捷性很高未来两年，AI流畅程度对高管AI流畅程度在我们组织的打造，而非昨日的职位描述.•利用全面的劳动力数据和AI驱动的洞察,预测人才需求，精准调整劳动力策略•重新定义领导力发展，培养具备数字化•采用强调技能、潜力和流动性，不仅仅依赖工龄的敏捷人才管理实践，辅以AI驱•在管理者仪表盘中嵌入持续的反馈和情•通过主动情景规划和预测分析，将人才领导者可以获取丰富的劳动力信号，为创造洞察力供了机会，通过人才实践将劳动力情报转化为它是否实现了最大回报并推动了正确的结果？如果没有优势。员工价值主张（EVP）已经不仅仅是改善员同时，员工获得成长、繁荣和发挥最高绩效所需的东西优化员工体验员工对生活成本、地缘政治不确定性以及在人工智能弱了他们在工作中成功的能力，危及组织绩效。比以往任何“我在工作中茁壮成长” “我非常不满意，计划尽快离开我的组织”“我不满意但此刻没有选择，将留下来工作接下来的12个月”层的员工在工作中蓬勃发展也许不足为奇，提升员工体验（EX）和员工价值主张（EVP）成为2026年人力资源领导者的首要任务。员工体验是人力资源的核心所在更令人信服的是，超过一半的高管相信提升员工体验和可能带来投资回报的人才优先事项（排名第四，已是最68%的HR领袖表⽰提升员工体验和员工价77%的高管表⽰，提升员工体验和员工价值主张是一项人力资源行动计划，预计将投资者70%期望领军企业在提升员工体验和员工价值主张（EVP）方面进行投资以吸引和留住顶尖人才人力资源部有责任优先考虑打造具有影响力,在正确的时间投入到正确的员工体验方案中，以最大化影响。关键词不仅仅是‘提升’，而是‘优化’面向未来的员工体验（EX）应能满足组织（增长和绩效）和个人（个人成长通过人工智能驱动的洞察优化员工体验，确保投资带来可衡量的仅仅是令人愉快的瞬间。通过利润等提升绩价值主张（EVP）中，实现双赢中，优化员工价值主张（E为了确保员工体验（EX）产生效果，组织必须者可以持续优化雇主价值主张（EVP）投资，确随着员工队伍日益多样化，员工体验（EX）投只有20%的HR领导者采用全天候倾听平台。将反)将有助于提升员工体验与劳动力洞察的质量员工价值主张（EVP）必须由工作重塑驱动。工个性化的EX键时刻的EX重新考虑奖励以推动影响列为重点，而一半的投资者预计组织将优先考虑这方面。但至关据确保财务投资的目标是最大化价值的地方。创新公司不像传统结构以跟上市场）那样，而是利用绩效数据来指导薪酬决策，开奖励必须在工作重新设计后进行反映，体现贡献、技能和数据可以帮助组织做出更有针对性的决策，识别最关键、最紧缺技能与那些更易培养或供应充足的技能，并据此调整策略。明确对于确保组织和员工理解哪些技能最重要、为个人赢得溢价、创从绩效“管理”到“赋能”从绩效“管理”到“赋能”有48%的HR领导者认为他管理者必须能够有效沟通，告诉员工需要做什么以帮他们的好处（如发展、晋升和员工体验的提升）AI可以承担许多繁重的任务：传递目标、整合反馈，以及起草个性化发对领导者的建议•将价值交换与工作重塑相结合，确保员工体验(EX）、员工价值主张（EVP）与员工群体之间•投资个性化员工体验（EX）计划，促进信任、归,但要密切关注价值创造•用数据驱动、技能为基础和个性化的方法现代化•在重要时刻嵌入基于对话和人工智能的互动机制,构建员工最看重的方面的更完整的图景，同时•让绩效赋能成为价值交换策略的基础，融入持释放一个新的释放一个新的HR时代)转变为关注劳动力架构（塑造下一步应做的事情）这种转变使HR不再是下游的服务提供者，而是处于HR仍未战略性嵌入体系。若不进行变革，优先事项,生产力差距将持续存在orchestrate更广泛的商业系统的AI治理方面发挥领导作用。不能再有迟缓或渐进的改变，现在就是进行有目的、具有影响力的HR转型将HR融入企业价值创造投资者中有%的观点认为将人力资源融入战略决策对于推动增长至关重要越来越多的高管相信他们的人力资源功能已深度融入战略未人力资源的角色正在转变，但步伐是否够快嵌入式战略职能:孤立的支持职能:仅仅成为“合作伙伴”，甚至“顾问”是不够的人力资源必其运营模式从支持转变为协调，为大规模的AI赋能奠定基础重构工作体系正如重新设计工作成为加强人类潜能和推动AI生产力的核心组织能力一样，重新设计员工的工作方式，及其支持系统，必须成为人力资源的核心能力这比优化人力资源在AI的支持下，人力资源从服务请求转变为预见需求，并围绕意图和结果构建体验——⽽⾮渠道或平台划引入新技术用于HR服务，但在破碎流程上加建新系统并不能解放HR、改善员新工具，旧流程HR流程中采用AI工具未能转化为投资回报率尽管57%的HR团队已实施聊天机器将AI附加到过时的现有流程和孤立的团队只会带来边际的提升，而不能实现高管们追求的指数级性能当支持工作重设计和战略性劳动力规划（SWP）的HR功能较少使用AI时，HR中的AI部署产生的价值有限。不应让AI按照为人类设计的流程执行，而应重新思考流程本身这有助于组织在其运营中东、西扩展AI,而44%希望实现全面集成的人力资源技术人力资源能胜任吗？是的，但前提是要勇于设计和拥有一性并以结果为导向的工作系统未来的人力资源价值不在于重塑人力资源运营模型遗留的运营模型是为了合规而建立的，而不是为了智能，也不是为了实现规模的业必须为流程、适应性和持续创新而设计。传统的、孤立的人力资源和碎片化的技术四分之三的人力资源职能仍采用三大支柱模型（卓越中心、人力资源业务合作伙伴或HRBP以及共享服人力资源结构重塑的下一步是什么？答案不是渐进式的重新设以及HR职能在其中的作用进行革新。这需要在HR、IT和财务之间采用新的设计原则和工作方式，并将人工智能让孤岛变得毫无用处，从人力资源和IT开始。劳动力策略就是技术策略（反之亦然），HR和IT作为一个无缝