见习国家资格认证方案

课程目录前言：拨云驱雾直面真谛（第一天上午第一段）——人力资源概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈3-10一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4二、人力资源在企业的地位┈┈┈------┈┈┈5三、人力资源管理与传统的人事管理的比较┈┈5四、人力资源工作在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈5五、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈5-6六、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6-7七、当前中国企业人力资源工作中的弊端------7八、建设卓越的人力资源部门的关键------┈┈7-9九、人力资源大系统关系图┈┈┈┈┈┈┈┈┈10第一篇：万丈高楼始于基础（第一天上午第二段）——工作分析与工作设计------------------------11-30一、关于工作分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12二、关于职务说明书------------------------------------一三三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点┈一三四、工作分析的主要方法、工具及其使用---------14-21五、职务说明书及范例---------------------------------22-25六、企业中工作分析工作的组织与实施--------26-28七、工作分析在企业运营中的创新法┈┈┈┈┈29-30第二篇：运筹帷幄慧眼识英（第一天下午）——人力资源诊断规划与招募面试------------31-56一、正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈--┈32二、企业人力资源需求诊断与规划模型┈┈┈┈32-33三、组织评价与人力资源梯队模型技术┈┈┈┈34四、招募途径的选择┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈34-35五、内部招聘运作管理实务---------------------------36-37六、外招运作管理实务---------------------------------38-48七、三种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-54八、外招后续工作┈┈┈--------------------55-56第三篇：明察秋毫持续改进（第二天上午）——能绩考评与绩效管理----------------57-80一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈58二、关于绩效的诸个问题------┈┈┈┈┈┈┈58-64三、关于考评指标设计与权重运用------┈┈┈65-67四、不同考核类型的不同考核结构┈┈┈┈┈┈67五、五种实用的考核体系┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈67-80第四篇：去伪存真前瞻未来（第二天下午）——素质测评与生涯规划的制定--------------81-103一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈83-86三、素质测评的内容及其设计方法------------------87-91四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈91-93五、几种代表性职务的素质结构模型---------------94六、素质测评的示范及演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈95-100七、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈101-103第五篇：华山论剑公平当道（第三天上午）——薪酬设计与激励系统---------------104-125一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈105-106二、薪酬的范畴与功能---------------------------------106-107三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈108-111四、薪酬设计的技术环节┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-114五、薪酬体系的财务效益统计与评估┈┈┈┈┈1一五六、结构工资制度设计与制订------------------------116七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈117-125第六篇：挖掘潜能共同成长（第三天下午）——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈-126-一五5一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-129二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈129三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈一三0-一三1四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈一三2-一三3五、培训需求征询、调查与确认┈┈┈┈┈┈┈一三4-一三9六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈140-146七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈147-一五2八、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈一五3九、培训结果管理--------------------------一五4-一五5第七篇：专业领域蕴育精英——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈---一五6-一五8前言拨云驱雾直面真谛——人力资源概览本篇主题——一、人力资源的产生与发展二、人力资源在企业的地位三、人力资源与人事管理的比较四、人力资源在企业的使命五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题——中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？HR在企业体系里究竟要扮演什么角色？人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？什么是人力资源大系统观？一、人力资源的产生与发展1、企业竞争的演变八十年代以前：八十——九十年代：九十年代以后：案例：美国通用CEO杰克·韦尔奇启示：2、人力资源产生的历史背景问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？原因：工业革命运动科学管理运动早期工业心理学人际关系运动行为科学3、人力资源发展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”较好地体现了旧时代的人力资源理念。现代企业人力资源的理念与运营系统产生与发展则在美国。且看美国人力资源理念演变历程：90年代前：崇尚个人英雄主义。90年代后：推崇学习型组织。4、人力资源与人力资本人力资源：人力资本：二、人力资源在企业的地位三、人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部规划制订、辅导教育地位执行者、中层决策者、高层结论：人事管理只需要；人力资源则需要。四、人力资源工作在企业的使命概言之，为企业发展的各个不同阶段为企业提供相应的员工队伍；为员工提供最好的职业发展通路。具体来说，人力资源是——企业战略决策的企业战略实施的企业战略执行过程的各部门发展的人力资源与企业各方面的关系人力资源——管理体系人力资源——企业文化人力资源——直线经理人力资源——企业持续竞争力问题：1、HR部与直接经理的关系？企业运营对外而言是市场营销实践过程。对内而言，其实是人力资源实践过程，是围绕市场表现的人力资源实践过程。2．为什么说人力资源是企业的核心竞争力？我国人力资源工作面临的挑战1、“硬环境”的挑战中/日/美人力资源状况比较中国日本美国拥有全世界高级技工3．5%32%本科生1/2中级技工22．5%43%硕士生1/3初级技工74%25%博士生1/4大专以上3%33%高中16%87%初中81%10%2、“软环境”的挑战传统价值观计划经济时代的惯性“转型时期”的迷失3、警示在中国企业从事人力资源工作的挑战当前中国企业人力资源工作中的弊端1、操作层面缺乏需求预测和整体规划招募准确度差人员选拔手段落后或不系统人员考核与评价感觉化、片面化、零散化而非理性化、全面化、系统化人员配置随意化、经验化人才激励单调化、低档化人员培训零碎化、即时化、表面化、局部化，而非系统化、全过程化、深入化、全员化。2、战略层面如何建设卓越HR部门企业人力资源部门绩效不佳的原因环境：“硬件”和“软件”的挑战层级：HR在企业地位不佳关联：领导不懂、同级不支持、员工不参与建设卓越的人力资源部门的关键HR职业经理人的综合素养请写出：人力资源部的部门职能本篇学习心得：九、人力资源大系统关系图HR规划企业发展远景规划HR规划企业发展远景规划组织体系薪酬劳内育内聘外招人员配置自我申告制度问卷调查动态的人才库与档案统计、管理系统分析调查统计招募流程招募讲划面试技巧培训执行管理反馈系统企业HR需要人才市场供给分析发展规划需求预测素质测评人力资源现状诊断工作设计培训计划工作分析部门职责职务说明书定岗定编绩效考核问卷调查自我申告制度（沟通渠道）动态的人才库与档案统计、管理系统招聘流程面试技术组织体系薪酬劳内育内聘外招人员配置自我申告制度问卷调查动态的人才库与档案统计、管理系统分析调查统计招募流程招募讲划面试技巧培训执行管理反馈系统企业HR需要人才市场供给分析发展规划需求预测素质测评人力资源现状诊断工作设计培训计划工作分析部门职责职务说明书定岗定编绩效考核问卷调查自我申告制度（沟通渠道）动态的人才库与档案统计、管理系统招聘流程面试技术将来企业文化建设HR政策、工作氛围建立MD计划学习型组织创建企业精神用户满意度提升HR战略职务分析职务评估（薪酬）HR规划HR会计将来企业文化建设HR政策、工作氛围建立MD计划学习型组织创建企业精神用户满意度提升HR战略职务分析职务评估（薪酬）HR规划HR会计制定明年工作目标员工发展目标职业生涯计划团队建设组织变革与发展工作设计人力储备今天员工行为规范员工激励、绩效伙伴组织归属感认可制度人际关系、冲突处理参与管理沟通员工满意度调查软硬招聘、面试绩效评估在职辅导目标管理团队协作、冲突处理授权福利、劳动法规升降、调迁人事档案管理本篇研讨主题——一、关于工作分析二、关于职务说明书三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点四、工作分析的方法、工具及其使用五、职务说明书的编写六、企业中工作分析工作的组织实施（案例：某公司工作分析《项目建议书》）七、工作分析在企业管理运营中的创新运用本篇解决实操这中的以下问题——■明了工作分析与职务说明书的深刻意义不同企业和企业发展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析工作应该如何开展——是不是人力资源部或请外部专家做出来就行了？工作分析工具的有效运用及巧妙运用各层级、各岗位职务说明书编写要诀工作分析工作有效展开的创新方法一、关于工作分析1、概念：是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工作各种信息的一系列活动。又称为岗位分析或职务分析。2、对象：岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系。工作分析从七个W展开who责任者what工作内容when工作时间where工作岗位how如何操作why为什么这样做forwhom为了谁3、结果：工作描述、职务（岗位）说明书4、工作分析与工作设计4.1工作分析是对现有工作（职务）的客观描述。4.2工作设计是对现有职务规范的认定、修改和对新设职务的完整描述。5、相关术语：（1）、任务：指为达至某一具体目标而进行的具体工作。（2）、职责：指由一人担负的各项任务所组成的活动。（3）、职位：组织中的某个位置，又称岗位。（4）、职系或职种：性质为同类但分工、要求不同的一系列职位的集合,是一个职位升迁系统。（5）、职组和职门：若干相似的职系的集合。（6）、职级：指同一职系中职责要求及任职条件相似的职位集合。（7）、职等：跨职系的职级的比较。（8）、工作=职务二、关于职务说明书1、职务说明书解决4个重要问题1.1工作职责：1.2任职资格：1．3岗位价值：1．4职务层级：2、职务说明书为以下工作提供依据：3、工作分析与工作设计与职务说明书的意义：是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的三、工作分析与职务说明书的操作要点1、不同行业与企业发展不同阶段对工作分析的不同要求工作分析的灵活性：新兴行业——传统行业草创阶段——成熟企业2、工作分析的过程与结果工作分析的结果：工作分析的连带功效：3、职务说明书的变迁岗位职责方面：由导向导向由导向导向任职资格方面：由导向导向由导向导向四、工作分析的主要方法与工具及使用1、工作分析的5种主要方法及优劣比较1观察法：分析者对被分析对象进行观察的分析方法。注意隐蔽性，多选择几个对象，在不同时间进行，避免机械记录，注意比较和提炼，注意结构化。适用于外显行为特征分析，不适于心理素质分析。1.2座谈法：分析者通过与分析对象面对面谈话来搜集信息资料的方法。注意并非仅是消极记录，而应积极引导,使座谈结构化，准备好提问单,保持友好、合作态度。1.3工作日记法：按时间顺序记录工作过程，然后归纳提炼的方法。适用于需大量收集信息的岗位分析因投入太大，不宜广泛采用。1.4职务调查表法：亦称记实法，对实际工作内容与过程按调查表如实记录。该方法信息完整，按时间顺序，易于操作。但起点低，后续工作多。1.5主管人员分析法：由主管人员通过日常管理记录和分析的方法，此法与员工自我记录法，结合会更有效。信息准确，水分少，但较易受主观局限性影响导致缺漏。工作分析调查问卷的灵活使用。2．工作分析的工具（各类问卷）及其使用工作分析调查问卷(1)间接主管一、组织结构：间接主管间接主管间接主管直接主管本职位下属职位职位位位于位于二、职位的主要职责：直接主管本职位下属职位职位位位于位于三、内部与外部关系分析：所需工作知识与经验：遇到的主要问题：解决问题的建议四．备注工作分析调查问卷(2)职位名称：工作地点：所属部门：职位设置的目的：主管部门：1职责：说明本职位的工作责任及重要性（1）每日必做的完成该项任务所用时间（分钟）ⅠⅡⅢⅣ（2）每周、日、季度做的工作完成该任务所用的时间（分钟）ⅠⅡⅢⅣ（3）临时工作所用时间（分钟）ⅠⅡⅢ2知识要求：说明哪些知识需要从学校教育中获得，哪些可以自学，哪些需要在职培训，哪些需要通过工作实践中获得。3本职位要求任职者的经验4担负的管理职责5工作关系横向关系:纵向关系:6职位所要受到的监督与管理7决策责任：决策权限与审核者8错误分析：分析容易犯错误的地方及原因，以及纠正这些错误的障碍。9工作条件的描述工作分析调查问卷(3)姓名职称责任职务工龄性别部门直接上级进入公司时间年龄学历月均收入从事本工作时间工作的时间要求1.正常的工作时间每日自（）时开始至（）时结束。2.每周平均加班时间为（）小时3.所从事的工作是否忙闲不均。（是，否）4.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：5.外地出差情况每月平均几次，每次平均需要（）天；6.本地外出情况平均每周（）次，每次平均需要（）天；7.出差时所使用的交通工具按使用频率排序：8.其他需要补充说明的问题：工作目标主要目标其他目标1、2、工作概要用简练的语言描述一下您所从事的工作：工作活动程序名称程度依据工作活动内容名称结果占全部工作时间的百分比权限承办报审全权负责

失误的影响若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？说明1．不影响其他人工作的正常进行。2．只影响本部门内少数人。3．影响整个部门。4．影响其他几个部门。5．影响整个公司。如出现多种情况，请按影响度由高到低依次填写在下面括号中。（）公司形象损害12345轻较轻一般重较重经营管理损害其他损害经济损失接触内部外部监督1．直接和间接监督人员数量。（）2．被监督的管理人员数量。（）3．直接监督人员层次：一般职工、基层领导、中层领导、高层领导。工作的基本特征

责任性1．只对自己负责。2．对职工有监督指导的责任。3．对职工有分配工作、监督指导的责任。4．对职工有分配工作、监督指导和考核的责任。决定性1．在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人。2．在工作中时常做些决定，对有关人员有些影响。3．在工作中时常做些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。4．在工作中时常做些大的决定，对自己部门和相关部门有影响，但一般不影响其他部门。5．在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响。权限1．有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结果须报上级审核。2．分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核。3．分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核。完成本职工作的方法和步骤：（1）完全相同；（2）大部相同；（3）有一半相同；（4）大部不同；（5）完全不同。在工作中您所接触的信息经常为：说明1．原始、未经加工处理的信息。2．经过初步加工的信息。3．经过高度综合的信息。如出现多种情况，请按“经常”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（）在您做决定时常根据以下哪种资料？说明1．事实资料。2．资料、模糊的相关资料。难以确定是否相关的资料。如出现多种情况，请按“依据”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（）在工作中，您需要做计划的程度：说明1．在工作中无需计划。2．在工作中需要做一些小的计划。3．在工作中需要做部门计划。4．在工作中需要做公司整体计划。如出现多种情况，请按“做计划”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（）在您的工作中接触资料的公开性程度：说明1．在工作中所接触的资料均属公开性资料。2．在工作中所接触的资料属于不可向外公开的资料。3．在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。4．在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。如出现多种情况，请按“公开”的程度由高到低依次填写在下面括号中。（）任职资格要求1．您常起草或撰写的文字资料有哪些？等级频率（1）通知、便条、备忘录（6）公司文件（2）简报（7）研究报告（3）信函（8）法律文件（4）汇报文件或报告（9）合同（5）总结（10）其他1极少2偶尔3不太经常4经常5非常经常2．学历要求：□高中□职专□大专□大本□硕士□博士3．为顺利履行工作职责，应进行哪些方面的培训，需要多少时间？培训科目培训内容最低培训时间（月）4．一个刚刚开始您所从事工作的人，要多长时间才能基本胜任工作？5、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，多少年？工作经历要求：最低时间要求：6．在工作中您觉得最困难的事情是什么？你通常是怎样处理的？困难的事情：处理方法：7．您所从事的工作有何体力方面的要求？1轻2较轻3一般4较重5重任职资格要求8.专业技能的要求（如计算机等）9．其他能力要求：（1）指导能力（6）资源分配能力（2）激励能力（7）管理技能（3）授权能力（8）时间管理（4）创新能力（9）倾听敏感性（5）计划能力（10）人际关系其他等级需要程度考核对于您所从事的工作，您认为从哪些角度进行考核，基准是什么？考核角度考核基准建议您认为您从事的工作有哪些不合理的地方，应如何改善？不合理处改进建议备注您还有哪些需要说明的问题？直接上级确认符合事实后，签字：工作日志的格式填写日期：年月日名称内容序号工作活动内容工作活动结果时间备注一周总结和周计划内容名称自我总结和计划、完成工作的措施上周总结本周计划主管领导审核意见五．职务说明书及范例5．1职务说明书编写原则个体归属整体个体组成整体个体与个体互补5．2职务说明书编写要点（职务说明书编写范例）简单的职务说明书范例——基于，适合于。职务说明书部门办公室职等七职位办事员职系行政管理工作内容：负责公司人事及总务管理事项1．人员招募与训练。2．人事资料登记与整理。3．人事资料统计。4．员工请假、考勤管理5．人事管理规章草拟。6．人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理。7．劳工保险加退保与理赔事宜。8．文体活动与员工福利事项办理。9．员工各种证明书的核发。10．文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理。11．办公环境安全及卫生管理工作。12．公司文书、信件等收发事宜。一三．书报杂志的订购与管理。14．接待来访人员。职务资格：1．专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上；2．高中毕业曾任人事、总务工作六年以上；3．现任分类职位七职等以上；4．具有高度服务精神与善于处理人际关系者；5、男性为佳，女性亦可。

（2）较复杂的职务说明书范例1——基于，适用于。职称职称工资等级工资水平定员所属部门分析日期分析人工作描述工作执行人员的资格条件工作概要执行工作的条件需求程度智力条件基础知识工作时间1．正常班（实际劳动时间小时）2．早到（约分）3．加班（约小时/周）4．轮班（）作业知识规化能力注意力判断能力工作姿势1．坐（%）2。立（%）3．走动（%）4。蹲、弯腰（%）语文能力领导能力控制能力工作程序及方法1．（%）2．（%）3．（%）4．（%）身体条件体力运动能力手眼配合能力效应工作环境分类程度身体疲劳程度温度精神疲劳程度湿度熟练期粉尘经验同类工作年异味相关工作年污秽1234噪音危险性使用设备：备注

（3）较复杂的职务说明书范例2——基于，适用于。工作名称：信息部主任直接上级：情报系统经理工资等级：12级定员:1人所辖人员：12人工资水平：14,800—20,700元/年分析日期：1999年6月分析人：人事部张某某批准人：人事部经理刘某某工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务的职责工作职责：1、下列基本活动：（1）独立上机操作（2）定期向上汇报（3）听取信息使用者意见2、选择、培训、发展人员：（1）挑选信息处理人员（2）发展合作精神，增强相互了解（3）保证下属得到必要的培训（4）指导下属工作3、计划、指导和控制：（1）向下属分配任务（2）检查、评价下属的工作（3）指导和解决问题4、分析业务，预测发展5、制定部门发展计划资格要求：因素细分因素等级限定资料1、知识：（1）教育具备硬件、软件方面的知识，四年制工商管理和信息处理技术方面的证书。（2）经验五年以上信息处理和程序编制的实际经验（3）技能必须在信息处理的方法、系统设备方面有很高技能，并有处理人际关系的良好能力。2、解决问题的能力：（1）分析具备分析评价技术理论方面和人事管理方面的能力（2）指导根据下属业务能力状况，把复杂的任务转化为可理解的指令和程度（3）通讯具备广泛的通讯能力，能使用简练的语言或术语交流技术和思想。维护本部门和其他部门以及硬件销售单位所建立的联系3、决策能力:（1）人际关系能经常运用正式或非正式的方法，指导、辅导和培养下属，紧密结合下属工作和其他管理系统的技术技能。（2）管理方面接受一般监督，在复杂的环境中指导下属履行信息处理人员的活动。（3）财务方面有50，000元以下的财产处理权力和一五，000元以下的现金处理权力，并参与计划和控制。4、负有责任：成功地完成所分配的任务，增加信息使用者的理解和满意，提高工作效率。（4）“结构化”的职务说明书范例——基于，适用于。职务：总经理主管上级：中国邦迪总裁、董事长、副董事长基本职能：有效地管理好公司的各项经营活动。主要职责：1.领导公司各部门负责人及全公司的工作，主管市场拓展工作，同时也是安全工作的第一责任人。2.担任支票的签字人和授权人，对现金的有效运转负责。3.领导公司的经营活动,使其符合法律、公司和董事会的要求。4.主持制定公司质量方针和质量目标及质量体系管理评审,满足顾客要求。5.确定机构设置和各部门的质量责任/权限和相互关系,任命管理者代表，批准质量手册。6.对公司质量管理，产品质量和服务质量负责，处理重大质量问题。7.确保必要的资源要求。8.承担董事会指示的其它职责。关键衡量：1.投入资金的回收。2.公司的利润率（对照预算）。3.公司现金流量。公关、安全：1.与供应厂家、用户、股东及需要时与政府部门联系。2.履行公司各项安全要求。3.考虑公司做任何计划和开支时可能对职业健康和安全的影响。任职条件：1.高水平的经营管理能力，包括人与人之间沟通和业务拓展经验。财务管理、策略、计划、市场以及生产系统都使董事会满意。2.在工程或其它技术领域或在财务、经营管理方面具有大学学历。3.英语、计算机熟练。部门长职务说明书关键要点——六．企业中工作分析工作的组织实施6．1制定计划6.1.1确认工作分析的目的和对象6.1.2确认工作分析的项目成员6.1.3确认工作分析的项目投入6.1.4确认工作分析的项目计划进程6．2实施管理6.2.1选择工作分析小组成员，组成项目小组6.2.2对小组成员进行项目培训6.2.3操作执行6．3在实践中检验和调整案例1某公司制定岗位职务说明书项目计划书一、目的：为进一步加强基础管理建设，建立科学完善的组织手册，明确企业内部组织结构各部门、各单位岗位职务标准，为提升企业管理水平，加强内部人力资源部管理，提高工作效率奠定基础。二、对象公司所有部门内各岗位。三、工作内容以岗位分析调查表为根据，对每一位员工现任岗位工作内容及职能进行详细调查，全面收集信息。在上述步骤基础上，对调查表内容进行综合分析，加以规范，研究确定本部门需要设立的岗位及职位数。按岗位编写《岗位职务说明书》。提出岗位设置的调整意见。四、注意事项注意各岗位与整个部门职责的一致性（即各岗位职责是组成部门职责的一部分）。注意各岗位与整个部门职责的统一性（即各岗位职责组成了整个部门的职责）。描述要条例化，具有可操作性。注意防止重叠情况（某些职责既属于A又属于B的情况）和空白情况（某些职责没有人负责的情况）。五、项目组成员项目领导小组：项目秘书：资金财务部：资金财务处：成本中心：结算中心：市场营销总部：开发服务处：人力资源部：培训中心：事业发展总部、基建处、综合事业处：六、项目进程计划（九月下旬——十一月下旬）九月二十七日：全体项目组人员开会，对项目组执行人员进行沟通和部署。十月十三——十五日：全体项目组人员再一次碰头会，研讨解决工作过程中所遇诸问题。十月二十日前：各执行人员完成本部门初稿并将复印件三份交给项目秘书。十月三十日前：完成第一次信息处理，各执行人员分别与领导小组交流、商讨修改意见。十一月十日前：完成第二次信息综合处理，各执行人员视需要分别与领导小组再度交流、商讨修改意见。十一月十五日前：项目组经系统整理后拿出初稿。十一月二十五日前：经领导会议商讨定稿。案例2某高科技公司对客户服务中心的工作设计背景介绍某公司主营集成软件，过去没有专门的客户服务部门，所有客户服务工作均由技术维护部门完成，今年企业依据整体发展战略，决定设立客户服务中心，因此专门为客户服务中心进行工作设计。前期准备召集各部相关负责人及客户服务中心人员进行讨论。首先确定客户服务中心发展规划，依据规划确定部门职能，然后在部门职能的基础上，设定各岗位职责，再依据岗位职责制作工作说明书。部门职能部门名称：客户服务中心直接上级：总经理室岗位设置：主管、文员部门本职：负责受理客户投诉、加强用户沟通、收集客户意见，提出产品优化，服务完善的建议。部门职能：做好客户售后服务工作。包括服务内容、服务计划，加强与客户勾通，及时了解客户需求；受理客户投诉，并及时记录、处理和分析、报告、归档；按照客户投诉处理规程，跟踪、督促、检查投诉处理情况，如有异常应及时报告、协调；定期收集反馈客户意见，为公司产品进一步完善和优化提供依据；负责本部门有关制度、规定的拟定和完善，及公司发布的有关制度、规定、规范的实施和监督;负责本部门员工队伍建设，包括员工岗位技术培训和绩效管理工作；完成公司交办的其他工作。岗位职责客户服务中心-主管工作内容制定和完善公司客户服务内容策划和服务计划，建立客户服务体系，统一客户服务流程。组织受理公司在全国所有业务的故障申报，及时记录、分类、分发，对处理过程进行跟踪，按时回复客户组织受理客户投诉、客户意见，及时向上级报告和转达相关部门，并根据上级指示进行处理、跟踪和督办，并把处理结果通告客户组织管理对客户咨询的受理工作，及时解答；不能解答时，做好记录，通过与上级或相关部门的沟通后给予解答组织管理做好与客户的沟通工作，消除客户与公司或公司员工间的矛盾，消除客户对公司的不良印象及误会，树立公司良好声誉组织本部门对所有资料的收集、整理、归档工作对公司交办给部门的其它工作进行安排并按时完成检查下属工作，定期作出评定了解下属情况，发现异常问题及时向上级报告职责对部门一切管理工作负责对部属的技术进步、工作质量、对外言行及后果负责保证各项管理制度及规定贯彻执行职权：对下属有工作安排和调配权对下属有考核及考勤检查的权力对下属不合理或不合规定的请示有否决权任职资格：专业背景：计算机相关专业经验：两年以上相关工作经验知识：大学专科以上/普通话标准、流利/懂粤语技能：较强的组织、规划能力/较强的沟通、协调、语言表达能力/良好的计算机应用能力七、工作分析的创新著名公司TXX股份公司人力资源部工作分析的辅助项目——人力资源部“走出去、请进来”项目专题企划书项目企划背景项目阐述由人力资源部设计出内容和专题，请各部门长到人力资源部进行专题培训，以达到人力资源部与各部门之间全面、充分的相互了解，并为人力资源部下一步的职务分析和人力资源战略规划打下基础。培训专题如下：本部门的行政组织结构与岗位编制（请附图）；本部门的功能、职责与作业流程设计；本部门的员工管理和部门建设；本部门的部门文化；本部门的人力资源现状与需求；建设管理规范的部门与职业化的团队的进一步构想。三、企划方向1、全面了解各部门状况，了解各部门长的施政方略与领导特征，了解各部门对人力资源部的需求；2、对现行的人力资源部管理活动以及其他管理活动进行诊断、分析和检讨，找出改进的措施和方案，并进一步完善人力资源部的管理信息系统；3、界定各部门之间的职责及作业授权范围和流程，以及未来各部门人力资源的发展方向和各部门的发展方向；四、工作流程1、与各部门长沟通本次活动的企划，并确认培训时间；2、由各部门长将专题内容详细准备，包括部门的行政组织结构图等；3、按所定时间进行。五、项目时间进度表（排名不分先后）：六、成果预估：希望通过此次培训和沟通建立人力资源部与各个部门之间真正意义上的战略合作伙伴关系，迅速全面推进人力资源工作，为人力资源部一下阶段和职务分析和人力资源部战略规划打下坚实的基础。同时亦使公司管理及业务运营工作迈上一个新台阶。本篇收获：第二篇运筹帷幄慧眼识英——人力资源诊断规划与招募面试本篇研讨主题——一、正确的用人原则二、企业人力资源诊断与规划模型三、组织评价与人力资源梯队模型技术四、招募途径的选择五、企业内部招聘运作管理实务六、外部招聘运作管理实务七、三种主要面试方法八、招聘后续工作本篇解决实操中的以下问题——澄清用人观念的误区如何进行企业人力资源诊断与规划如何建立人力资源评价与梯队模型不同员工的不同选拔招募途径招募准备工作尤其是现场管理面试操作实务（四种主要面试方法）一、正确的用人原则1、常见用人误区用最棒最优秀的人需要的时候再去找挖墙脚人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人2、常见招聘操作误区唯经验误区唯专业误区唯履历误区唯眼见为实误区3、正确的用人理论与原则案例及启示：英特尔、微软、松下二、企业人力资源需求诊断与规划1．企业人力资源工作的根本目的与任务当前任务——解决当前企业人力资源需求.根本任务——配合企业经营发展战略，提供前瞻性、战略性人力资源服务。2．人力资源诊断与规划的必要性2．1人力资源是企业资源中最重要、最基础性的资源，需先行投入与准备。2．2十年树木、百年树人，需从长计议。2．3环境变化使得企业战略应相应调整，人力资源应未雨绸缪。2．4员工队伍的变动使得人力资源需相应调整。人力资源诊断规划模型与流程3.1人力资源诊断模型未来：分析与研究企业发展战略过去：分析与研究企业发展历程与人力资源历程周围：分析企业经营环境与人力资源市场状况自身：分析诊断企业人力资源工作与人力资源现状——做出需求与发展规划3．2人力资源诊断规划流程企业的战略决策企业发展史企业发展史人力资源发展史企业的经营环境企业人力资源现状诊断分析市场定位竞争重点经营领域行业移局社会环境人力资源市场情况人力资源供、求分析与预测各类人力资源需求、企业内部人力资源供给、外部供给、供求差异分析与预测计划及平衡总计划、各项业务计划及其衔接平衡。计划的评价、调整及执行中的监督、分析三、组织评价九宫图——实用的人力资源梯队模型四、招募途径的选择1．内部招聘与外部招聘的比较优势缺陷内部招募被提升的可能使员工队伍士气大增；能更好评价员工能力；对绩效好的员工是一种激励；易出现思维和行为定势；没能被提升者可能失去积极性；可能产生组织内部的矛盾；需要比较有力的管理措施和方案；外部招募为组织注入新鲜血液；招聘专业人员比训练专业人员快捷；对外部应征者容易做到一视同仁；外来者可能带来新技术和新见解。较难招聘到正好合适的人选；可能影响员工士气；要较长时间适应；可能带来不良的习惯和文化等。规律：2.不同传媒在招募工作中的优缺点优势缺陷何时用报纸传播周期短。广告大小弹性可变。传播能集中于特定的地理区域。分类广告为想找工作的人提供了方便。竞争较激烈。容易被忽略。没有特定的读者群。不得不花大量金钱在不愿应征的人身上。印刷质量不好。当想使招募限于特定区域时。在一特定区域聚集了足够的就业群体时。杂志有各种专业性杂志。可将信息传递到各种职业领域。广告大小可变，印刷质量好，保存期长，可以不断重读。广泛的地区传播，通常不能限定于某一特定区域。当工作是很专业时，当时间和区域并非是重要因素时，当需要持续招募时。电视让人难于忽略。可传达到一些并不是很想找工作的人，可以限定于特定区域。有创造的余地，可以将招聘加工成一段故事，有吸引力。信息简短、简单。缺乏永久性，响应征者不可能再看（因此需不断播放以留下印象）。是商业的创造和产物，尤其是电视，费时费钱，还要为无用的传播付钱。当特定区域里有多种工作机会和足够的求职人员时。当马上需大批人需要迅速在一到两周里让一个区域的人全部知晓时，还可提醒人们去看印刷广告。3．不同层级的招募途径高管层：中管层：基管层：操作层：4．不同类型的招募途径研发：生产：销售：人力资源：五、内部招聘运作管理实务1．内聘操作要领公开性——透明操作公平性——人人平等公正性——标准恰当，结构均衡，比例科学。连续性——结合长期表现与平时的考核全面性——并非单纯业绩评价，需与素质、履历、技能等给合。2．内聘操作实务评委阅读“竞聘演讲表现评分表”，相互沟通一下对评分因素的理解并及时填写自己和被评价人的姓名。评委根据自己对竞聘者表现的观察和判断，当场在评分表上分项打分。打分时要果断，要独立思考，并尊重自己的第一判断。竞聘报名登记表竞聘日期竞聘职位总裁办财务部科研中心人力资源部品质保证部产销部企业发展部商贸公司集团总部总经理级集团总部主办级分公司总经理级分公司主办级竞聘演讲打分表评委日期项目编号姓名竞聘演讲的内容竞聘者的表达能力竞聘者的个性气质备注可行性20创新性20可持续性20主题的集中程度10表达的清晰程度10词汇的丰富程度10个性成熟度5心理素质2.5应变能力2.5六、外招运作管理实务1．几种招募方式选择1．1全能式招募法应征者应征人员登记表笔试结构化面试情境模拟测试录用1．2淘汰式招募法应征者情境模拟测试结构化面试笔试应征人员登记表录用1．3混合式招募法应征者应征人笔结构化面试员+登试情境模拟记淘汰录用问题：各类招聘法的使用：附：应征人员登记表应征人员登记表个人信息申请人姓名：性别照片出生日期出生地点家庭地址：邮政编码联系人联系号码（电话、手机）学历毕业院校：专业：学位/教育性质：学校记录总评分（后附正式成绩单）总评分排名在全班多少同学里第几名，如无正式排名，请自我估计。外语成绩：四级/六级（后附证书影印件）奖励、荣誉专业会员资格已出版作品其它信息兴趣爱好校内社会活动：校外社会实践，工作经历其它您认为重要的信息专用信息期望工作待遇期望工作地点期望工作类型期望工作条件以上信息属实，本人特此证明，同时本人也确认，身体状况良好，不会因任何原因影响就职。签名：日期：2．招聘文案注意事项招聘文案应包括以下内容公司简介：主营业务/特征/卖点岗位信息：案例1和记地产集团和记地产集团是一家业务遍及全球超过三十六个国家，植根于香港的多元化跨国企业。集团主要从事港口及相关业务、电子及电子商贸、地产及酒店、零售及制造、能源及基建等五项核心业务。和记地产集团是其中极其重要之组成部分。我们长期致力于发展国内外各项地产业务，包括住宅及商业性物业。现在因业务发展需要，诚聘以下专才加入本集团位于内地之发展项目：销售经理（地点：）（提供优厚的底薪及极具吸引力的销售佣金）工作职责●协助负责东某豪华别墅及某高尔夫球会会籍的销售及推广工作联络客户，寻找并跟进潜质客户，开拓及建立客户网络了解并结合市场需求，确定产品卖点，拟定营销方案及策略协助管理销售队伍，给予相关的培训及激励员工入职要求●大专或以上学历，专业不限熟悉中英文电脑操作，英文程度良好至少五年以上房地产销售经验及二年以上销售经理工作经验拥有相关客户群体并具有出色销售记录卓越的沟通技巧及良好的组织及管理能力积极进取及主动性强秘书（地点：）工作职责●收发部门日常工作中往来的文书、信函、传真等各类文件，并建立系统化文件管理系统协助起草、打印及发送各类信件、传真及通告协助处理部门各项行政事务入职要求：●大专或以上学历，主修文秘或档案管理专业毕业熟练操作电脑，英文读写良好三年或以上相关工作经验本公司提供优厚的薪资福利待遇，同时亦提供完善的内部培训及晋升制度。有意者请将个人履历并阐述工作经历、教育背景、专业资格、通讯地址、要求待遇等资料连同相关的文件复印件寄往：深圳市深南东路5047号深圳发展银行大厦23层，由编：5一八001和记地产（深圳）有限公司人力资源及行政部收或电邮至。如欲获取更多本集团资料，欢迎浏览xx。案例2走向全国的深圳某装饰企业集团诚聘精英集团总部1、行政管理与绩效考核中心总经理4名年龄30-40岁，大专以上文化程度，5年以上大中型企业相关管理经验，有对全国区域子公司管理工作经验者从优。2、行政管理与绩效考核中心主管年龄25岁以上，大专以上文化程度，熟练运用OFFICE办公软件及档案管理，具有三年以上相关经验者从优。3、业务营销管理中心总经理年龄35岁左右，大专以上文化程度，熟悉市场营销及企划动作，有对全国区域子公司营销经验者从优。全国区域公司副总经理12名年龄30-40岁，大专以上文化程度，有多年企业综合管理经验，熟悉家装行业运作者优先。设计总监10名大专以上文化程度，具有较高的装饰设计水平，熟练运用手绘和电脑制图，懂基本工艺和预算，具备一定的管理能力者优先。方案设计师50名大专以上文化程度，两年以上装饰设计实践，具备一定的手绘能力和电脑制图。思考题——请比较以上两份招聘文案之优劣。3、招募现场注意事项(1)现场管理准备充分摆放整齐主次分明分工明确有序(2)招聘人员注意服饰整齐职职业化资态恰当——从容操作——20/80筛选技巧观察：发问：记录：4、求职材料选择要点比职业经历重要比工作年份重要比表达内容重要——案例：杨柳娇求职书。5．笔试5．1准化笔试标准化笔试试题编制过程图测题分析编辑预测难度鉴别力选择写出测题选材确立目标修改重测标准化5．2非标准化笔试测题分析编辑预测难度鉴别力选择写出测题选材确立目标修改重测标准化（1）命题简单，时效性、灵活性较大，与当前需求结合较紧密。（2）通常为论文式笔试或开放式笔试。5．3标准化笔试与非标准化笔试的比较标准化笔试非标准化笔试过程繁琐，要求严谨；多为知识、理论、规范类考试；评分标准统一，结果公正清晰；适于大范围筛选和基层选拔。方便简洁，灵活性大；多为创造力、价值观、思辩能力的考试；评分标准不清晰，结果主观、模糊；适于对少数人和少数岗位选拔。6、素质测评（另见）7、面试7．1面试综述7．1．1面试特征以谈话、倾听、观察为主要手段，具有双向性、直接性的特点能够由外及内地了解招聘对象内容灵活，可控性强可多方面测评对方素质、功力7．1．2面试类型个别面试与集体面试一次性面试与分阶段面试结构化面试与非结构化面试7．1．3面试中存在问题形式庞杂，缺乏规范主次不分，缺乏选择因无标准答案，故随机性大7．1．4面试发展趋势面试测评的内容渐趋广泛面试形式多样，丰富多彩面试操作渐趋规范面试提问方式更加灵活面试质量不断提高7．2面试操作实务7．2．1．面试准备确定面试内容编制与设计面试题目选择面试考官布置面试环境7．2．2面试环境布置安静、隔离、明亮、整洁，招聘对象面对光线各考场之间避免相互影响拆除电话，面试人员不能中途离场距离恰当7．2．3对面试考官的基本要求：具备相关专业知识，了解组织状况与岗位要求具有一定的职场阅历具备良好的沟通（尤其是发问、聆听）能力能够控制面试过程能够秉持公正、客观的职业操守7．2．4面试考官操作要领发问要领开放式问题（轻松氛围）封闭式问题（专题深谈）假设式问题（广泛对话）连串式问题（步步深入）压迫式问题（深入追究）引导式问题（展开互动）倾听要点目光对视，适当反应把握被试者情绪注意应聘者言辞、音色、音质、音量、音调等观察要点忌以貌取人注意目的性、客观性、全面性、典型性注意应聘者的肢体语言7．3面试内容与题目示例面试内容与题目示例面试题目评测要点提问要点工作动机与愿望过去和现在对工作的态度，更换工作与求职原因，对未来的追求与抱负，本公司所提供的职位或工作能否满足其工作要求和期望。请谈谈你现在工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度？为何希望来本公司工作？在工作中追什么？想怎样实现你的理想和抱负。工作经验从事所聘职业的工作经验与丰富程度，职位的升迁状况和变化情况，从其所述工作经历中判断其工作责任心、组织领导力、创新意识。你大学毕业后的第一个职业是什么？你在这家公司里，担任什么职务？你在这家公司里做出了哪些你自己认为值得骄傲的成就？遇到过什么困难？你是怎样处理和应付的？请你谈谈职务的升迁和工资变化情况？经营意识判断应聘者是否具有商品观念、效率观念、竞争意识及是否具备基本商品知识。通过经营小案例来判断其是否有这方面的观念和意识。知识水平专业特长应聘者是否具有应聘岗位所需要的专业知识和专业技能你大学学的什么专业或接受过哪种特殊培训？你在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得最好？询问专业术术语和有关专业领域的问题？询问专业领域的案例，要其分析判断？精力活力兴趣爱好应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣和爱好是否符合应聘职位要求。你喜欢什么运动？你会跳舞吗？你怎样消磨闲暇时间？你经常参加体育锻炼吗？思维力分析力语言表达力对主试所提问题是否能够通过分析判断，抓住事物本质并且说理透彻，分析全面，条理清晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意见、用语言来表达。你认为成功和失败有什么区别？如果让你筹建一个部门，你将从何入手？提一些小案例，要求其分析、判断。反应力与应变力头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理能力，对主试提出的问题能否迅速、准确地理解，并尽快做出相应的回答。询问一些小案例或提出某些问题要求其回答。工作态度诚实性纪律性工作态度如何，谈吐是否实在、诚实、是否热爱工作、奋发向上你目前所在单位管理得严吗？在工作中看到别人违反制度，你怎么办？你经常向领导提合理化建设吗？除本工作外，你还在其他单位兼职吗？你在处理各类问题时经常向领导汇报吗？你在领导与被领导之间喜欢哪种关系？自知力自控力应聘者是否能够通过经常性的自我检查,善于发现自己的优缺点,同时遇到批评，遭受挫折以及工作有压力时,能否克制、容忍、理智地对待你认为你自己的长处在哪里？你觉得你个性上最大的优点是什么？领导和同事批评你时，你如何对待？你准备如何改正自己的缺点？7．4面试评价工具示范参考表一：面试成绩评价表等级评价要素优秀良好及格较差很差1．形象举止2．知识面3．专业吻合程度4．工作实践和经验5．语言表达能力6．逻辑思维能力7．应变与反应能力8．心理素质9．工作进取心10．求职动机总体印象备注：是否可以试用（录用）是（）否（）建议安排岗位：面试人员签字：人力资源部总意见：示范参考表二：面试等级评定表编号姓名年龄性别报考职位实行部分面试项目所占比重评分标准具体指标优秀100%-91%较好90%-81%一般80%-71%较差70%-61%很差60%以下身体仪态20健康程度10气质10知识经验20知识水平5实际经验5职业道德5专业知识5能力方面42社交能力10口头表达力10应变能力10创新能力6处理问题能力6性格方面20工作热情6自信心6开放性4态度4小计综合评语级别标准95-10090-9480-8970-7960-6960以下评委评价意见评委甲：评委乙：录取与否的决定：七．三种有效面试方法7．1集体面试7．1．1成员组成高级管理者顾问人力资源部专员上级主管7．1．2．现场摆设7．1．3．集体面试的操作流程与分工合作（一）发散性的问题：目的：放松气氛，对应聘者总体概况和综合素质进行考察。发问者：以高级管理者、顾问为主。1．请简单讲述一下您的学校教育背景。2．简述从学校毕业后的主要工作经历。3．做过的工作中，最喜欢和最有成就感的？4．您认为自己最大的长处是什么？缺点有哪些？5．您的业余时间通常怎么度过？有什么爱好？进修计划？6．您对公司举行岗位内部招聘的看法？评价要素：教育背景、知识结构、工作履历、价值观、优缺点、求职意向、语言表达、形象素质（二）相关性问题目的：针对与所应聘岗位相关联内容，了解应聘者的情况。发问者：以人力资源部主管、顾问为主。1．你为什么想离开原单位（现岗位）来应聘？2．您认为您有哪些优点能在新岗位发挥？3．（如果学历合格）您怎么看待我们对学历的要求？（如果学历不合格）您的学历不够，您怎么看？怎么想？4．（如果专业对口）您专业对口，请谈谈您的优势和劣势？（如果专业不对口）您专业不对口，您怎么看？怎么想？5．如果您离开现岗位，有哪些影响？评价要素：相关专业知识与技能、成熟度、思维方式、价值观、沟通能力（三）核心问题目的：所应聘岗位的各方面问题。发问者：以上级主管为主。所应聘岗位在公司的作用和意义？具体有哪些工作要做？您认为您能胜任的依据有哪些？对于所应聘岗位，您有哪些优势？如何发挥？您有哪些不足？如何避免和改进？新岗位可能会遇到哪些困难和问题？怎么办？（可以设定一些具体的挑战问题。如：紧急问题发生，找不到领导怎么办？经常加班，家人不理解怎么办？客户刁难怎么办？与其他部门的配合不协调怎么办？等）该岗位的工作目前还存在哪些不足？该如何改进？你能为此做些什么？评价要素：专业适应性、专业知识、技能、经验、能力的吻合性、专业潜力（四）其他问题发问者：以人力资源专员为主。1、您对自己参加应聘抱着什么心态？您的信心如何？2、如果未被录用，您怎么想？以后怎么打算？3、您认为最能发挥你的长处又符合您的个人愿望的工作是怎样的？请描述一下？评价要素：心态、价值观思考：集体化面试的优缺点及适用性——7．2招募新员工面试流程（大学毕业生适用）高考为何选专业？A、有目的a、出于自我发展、抱负b、适合自己的兴趣、特长B、随意无目的性C、被分配、调剂入学后感觉专业适应性如何A、很好适宜在本专业发展B、不好可能要改行求学期间的发展愿望A、在本专业发展B、本专业+其他专业C、其他专业对本公司岗位了解多少？通过何种渠道了解的？为何选择本公司、本岗位？A、看好本公司发展，且适合本岗位B、看好公司发展，愿服从分配C、看好岗位发展D、为了就业E、仅做过渡要胜任本岗位要求最重要的是什么？A、准确、深刻B、一般C、抓不住要点您为何觉得自己能胜任本岗位？A、专业、成绩、技能B、素质C、计算机、外语等对在本公司发展的期望A、明确a、本专业+公司发展需要b、本专业B、服从需要，但希望逐渐与本人专业及特长相吻合C、完全服从分配结论：以上各项好均为a，则为A类，则他则视情况给予等级评价。7．3结构化面试营销类岗位评价要素交往性、影响力、形象气质、积极自信坚强执著、组织协调能力、活跃性面试情境：压力式考官与考生正对面而坐，且最好为背光面；考官的位置应比考生的位置高；考官与考生间距离应为1、5米以上，2米以上为高度压力式；考官的言语、动作、表情、目光注意保持严肃、审视。面试问题开场导入部分（压力式）请用3分钟的时间简单介绍一下你自已？或：请你用3~5句话概括介绍一下你自已。正题部分（个人素质）交往性（考察要点：善于与形形色色的人交往）你遇到最奇怪的人是什么样子？你怎样对待他？或：怎样与刻薄的人相处？或：描述到目前为止你所认识的最难相处的人，如果以后再遇到这样的人，你会怎么办？或：你以前有无人际冲突（或交往障碍），你是如何解决的？或：你上次吵架是什么时候？什么原因？你现在如何看待？如果类似事情再次发生，你怎么办？或：第一次到外地开展业务，你一个人都不认识，你打算如何开展工作？或：你准备怎样建立公司内外的人际网络？影响力（考察要点：关于沟通与表达，有说服力与影响力）你认为目前情况下，中国应该大力发展航天事业，如航天飞机吗？或：你认为在中国扩大互联网影响，最大的障碍是什么？应如何解决？或：中国的老龄化程度越来超高，你认为这会给我们的社会带来什么样的变化？或：你认为人与环境的关系是怎么样的？或：若想在现在激烈的竞争中取胜，必须要有良好服务与优惠的价格，但良好服务同时也意味着成本及价格的上升，这一矛盾解决。（较好回答：我方应努力降低良好服务的成本，同时向用户解释这一点，帮助他们在同等服务条件下比较价格。最后应多方了解信息，力求了解用户倾向于哪一方面得已时只能舍卒保帅）自信坚强、积极执著（考察要点：自信心强，能承受压力与挫折）你所经历的最大的打击是什么？（加以追问）或：你是否曾经付出很多努力，结果却并不令人满意，你是怎样安慰自己的？效果如何？你是否想到过从事营销工作，你认为你的心理素质能满足要求吗？举例说明。或：当所有的人都坚持某一观点（尤其是消极观点时），你通常会怎么样？或：正常生活都打乱，你还能坚持做什么事？组织、协调能力（考察要点：根据目标预见未来的要求，机会和不利因素并做出计划，看清冲突各方面关系，据现实需要和长远效果做适当选择，及时做决策、调配、安置）请具体介绍一下你以前组织大中型活动的经验？有何长处？有何不足？再有这样机会你怎么办？或：作为优秀市场人员，必须不断更新知识，经常与用户接触，同时在同事需要帮助的时候提供支持，如何协调这三方面的冲突？或：有人说计划赶不上变化,所以作计划一点用处都没有。请结合亲身经历谈一下对此的感受。或：今天是周三，你正为下周一的研讨会准备讲稿，突然被通知原定由同事A去参加的周五的外省的市场开发工作改由你进行，同时周一研讨会不变，出差的准备工作包括订机票、订房间，联系对方人员了解大致情况，你如何安排这些工作？活跃性（考察要点：精力充足，外向活泼）什么事会使你感到疲倦？或：你每天的典型安排是什么？或：你每天大约学习多长时间？或：营销人员的工作有时可能完全没有规律，需要大量的时间与精力，你认为你能胜任吗？3、知识部分你学的是××专业，同时假设我对你的专业一无所知，那么请你用3分钟时间将你的专业介绍给我。或：请你用三至五句话将自己所学的专业描述出来。或：你学的是××专业，请你用三分钟时间，描述一下你与学其它专业的同学在知识结构方面的不同。4、其它部分（不直接计分）你平时喜欢读什么书？最近在读什么书？有什么收获呢？从营销角度有何获益？或：平时喜欢做什么运动？最吸引你的地方是什么？或：你最大的业余爱好是什么？你为此做过些什么？5、求职意向及生涯计划你希望在一家什么样的公司工作？请描述。你对自己未来的发展有无明确的计划和设想？如果有，是怎样的计划？或：你认为最能发挥你的长处又符合你的个人愿望的工作是怎样的？请描述一下。面试结束我们的提问到此结束，还有几分钟时间，你有什么需要了解的吗？考生离开时应说：谢谢你应聘我们公司，请你先回去，等候我们的通知。八.外招后续工作1．录用信致录用对象的通知信尊敬的×××：我们是××公司人力资源部。很荣幸在年月日×ד人才交流会”上与您相识，更感谢您亲莅我公司参加面试！经过深入的沟通与交谈，我们认为您是一们出色的时代青年，有着可观的发展前景，亦较适合我公司发展的需要。我公司亦能够在您所期望的发展方向上给您创造充分的空间。希望我公司成为您施展才华的舞台，为您实现抱负、迈向成功奠定最坚实的基础。同时，也希望您加盟我公司后，能人尽其才、全心全力，发挥最大潜力，为公司明天更大的辉煌献出所有的光和热。本着“双向选择，互相满意”的原则，望您慎重考虑之后来电来函与我们联系确认。欢迎您加盟××公司，共创企业和您共同的未来！××公司人力资源部2．新员工培训管理新员工培训管理标准一、标准内容与适用范围本标准规定了新员工入厂培训、课时及管理要求。本标准适应于对新入厂员工培训的管理。二、培训内容及管理要求1．培训中心应根据下述教育内容组织培训，培训时间至少保证108学时。素质培训（军训）32学时公司发展史及企业理念报告4学时生产管理现场参观、了解生产工艺、流程4学时公司规章制度纪律（《学员手册》、《礼仪手册》）8学时职业道德教育8学时岗位技术培训40学时2．每个新员工都要按上述内容进行考核，考核合格后方可分配上岗进行六个月试用，考试成绩人事处记入档案。3．各基层单位对分配去的新员工必须对品德、学习、岗位、技术、健康状况等进行日常教育、培训，签订师徒合同，并由试用单位评定，培训中心及人事处考核，对合格者予以正式录用，正式办理入厂手续。本标准由人力资源部提出并负责解。新员工上岗培训考核（测试）记录情况表内评容分姓名性别出生年月学历专业军训20%态度观念一五%公司认同感一五%素质10%考试成绩(40%)总体评价本篇学习心得：明察秋毫持续改进——能绩考评与绩效管理本篇研讨主题——一、能绩考评概述二、关于绩效的诸个问题三、关于考评指标设计与权重设计四、不同考核类型的不同考核结构五、五种实用的考核体系本篇解决实操中的以下问题——一澄清关于绩效管理的诸个常见误区人力资源部和各部门的分工合作关系明白将不同考核方法运用于不同对象和目的考核设计中的关键技术问题学习先进的KPI考核法和360度综合考评法能绩考评概述1、中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。日本：是人事管理系统的组成部分，由考核者（上司）对被考核者（下属）的职务行为观察、记录，进而进行评价，以达到培养、开发和使用员工能力的目的。美国：对组织中成员的贡献进行排序为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、规范和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。2、考核的作用为人力资源发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬计划、管理系统的进一步完善提供依据。二、关于绩效的诸个问题1、过程考核与结果考核的关系(示范)2、个体表现与组织环境的关系（示范）3、短期业绩与长期绩效的关系4、基于素质与基于绩效的关系5、对不同层级的考核要点6、按比例考核还是按标准考核7、HR部与各部门的关系8、绩效面谈的要点9、考核结果的的处理2．1过程考核与结果考核的关系考核者的角色定位是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。正确与错误的绩考对比事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得一失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联重要结论：PLANDOCHECKACTION阶段重点P计划建立工作说明书建立绩效指标沟通共识办法制定表格工具D执行实施工作结果记录汇总统计分析C检查面谈前准备通知时间地点进行面谈结果记录上级/批准A修正奖励建议薪酬职业建立/调整完善制度设计资料实施认识培训建议案例1：IBM的绩效管理循环第一季度：由上而下层层第四季度：绩效评估下达业务承诺书（PBC）1、评估客观表现取胜：对上级目标支持性的贡献2、评估个人绩效表现因素执行：本职位的年度绩效目标3、对次年PD讨论的影响团队：对团队的贡献4、调整工资待遇的基数，第一到第四季度：管理活动1、检查2、辅导3、培训4、建议案例2：深圳某大型高科技企业——绩考方案（部分）年度绩效目标季度绩效目标月度循环组织奖赏季度绩效管理