公司的经营管理制度

公司的经营管理制度公司的经营管理制度1一、经营管理工作必须具有强烈的创收意识,千方百计地利用现有条件积极开展商业网点经营,达到便民利民,为企业增加创收,达到物业公司逐步自养的目的。二、根据集团和公司的租赁政策及指导价格,利用各种潜在商机,积极对外宣传,招商引资,热情接待来访客商,努力协调各种问题的解决。三、公开、公平、公正地对待经商客户,一视同仁,不优亲厚友;认真制定租赁合同条款,互利互惠,共同发展,互创效益;合同条款应符合法律法规及相关规定,不得出现漏洞损害公司的利益。四、建立健全商业网点管理的规章制度,确保管理制度化、正规化、规范化;定期或不定期巡查商业网点的卫生、产品质量、销售物价、服务态度等经营状况,规范其经营行为,维护消费者利益和集团的社会信誉;并配合卫生防疫检测部门进行例行的检测工作,对于违规经营者,采取相应的处理措施。五、不断学习先进单位的`管理经验,拓宽思路,开源创收,弥补物业管理的经费支出;经常进行市场分析调研和预测,调整经营项目,对行业信息加以收集、整理,拿出行之有效的方案,为主管经理的决策提供准确的依据,逐步实现以业养业。六、严格对客商租赁费用和水暖电费抄表计费工作,每月费用收交率必须达到98%以上,努力完成下达的任务指标。七、认真填写经营摊点登记;对各项收费及时催交填报,每月和财务室对账清点,并做好各种登记和记录的妥善保存。八、经常对商业网点使用的设施进行检查,敦促及时保养维修。听取客商的合理化建议,积极改变经营作风。公司的经营管理制度21、总部行政中心职责1、1负责后勤、资产、费用控制、法律事务、安保、公共关系等各项制度管理、工作流程优化，组织、协调、监督制度和流程的落实；1、2负责监督总部及分部的行政费用支出预算计划的执行情况；1、3负责所有物资、物业费用、行政管理及相关费用审批等管理工作；1、4负责总部及分部安保体系的各项工作；1、5负责总部礼宾部的各项管理；1、6负责法律事务部日常事务的管理。2、后勤部2、1负责完成公司计划物资的采购，监督、指导大区、分部后勤工作；制定公司资产的配备标准，负责固定资产、低值易耗品，材料物资的审批配发及费用结算工作；2、2负责维护、维修公司的办公设备等硬件设施工作；监督、指导大区、分部相关工作；2、3负责总部车队的规范建设、车辆合理使用、车辆安全、维护、维修及车辆保险管理；监督、指导大区、分部相应车辆管理工作；2、4负责总部礼宾日常接待工作、会务预订、重要会务服务及总部票务、酒店、邮件的服务管理工作；2、5负责与总部各中心、集团附属各公司的工作协调、指导；2、6负责对总部及大区、分部管辖的行政费用（办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、会议费、通讯费、维修费、本系统差旅费等费用）进行核算和报批工作；2、7负责行政费用预算的制定、审核、报批。3、费用节约管控部3、1负责审核公司行政费用预算；3、2负责监督总部及大区、分部行政费用预算执行情况，定期作出专题费用分析；3、3负责指导公司进行各项行政费用节省、管控措施的出台，以及监督、落实工作；3、4负责对办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、交通差旅费（本系统）、会议费、通讯费、维修费、业务招待费等行政费用审核、报批工作；3、5负责制定规定费用项目的考核标准，并根据行政费用的发生情况进行通报及奖罚。国美电器有限公司经营管理手册——行政系统分册3、6负责现场堪查调研，根据调研（暗访）结果进行通报及奖罚。4、资产管理部4、1负责公司固定资产、低值易耗、材料物资等资产整体管理工作；4、2负责会同财务中心制订、完善、下发公司的资产管理制度，并进行适时的修订，对相关人员进行培训；4、3负责监督公司资产管理制度的落实、督导实物管理部门的工作，检查并定期进行通报及奖罚；4、4规范和完成公司固定资产、低值易耗品、材料物资、礼品的帐目的管理工作；4、5负责公司财产险、公共责任险等各种商业保险的投保及理赔工作；4、6负责公司资产的使用状况管理及处置的审核上报。5、公共关系部5、1负责公司总体公共关系资源的建立、维护、整合与管理；特别是国家部委、地方政府等对外重要公共关系的建立与维护；5、2负责协助总裁进行日常公关事务的`安排与处理，以及行业协会、商会等日常对外活动的协调；5、3负责公司大型公关活动的组织协调；5、4负责公司业务招待费用（除员工加班餐费及部门活动费）审核及管理；5、5负责公司专项购置公关礼品的管理。6、安保部6、1总部安保部隶属于行政中心，是负责全公司安全管理的职能部门；安全工作以确保公司正常有序经营为中心，以提供可靠的安全保障为重点，以加强对安保队伍的管理教育为主线，突出预防案件（防火、防盗）事故，并为公司做好相应的服务保障工作。其职能是：6、2负责公司安保体系的组织架构规划、编制审核、管理制度的制定和完善。按照公司授权实施安保人员的调配工作；6、3依据国家法律、法规和公司的规章制度，维护好公司内部的治安秩序，保护公司财产和人员安全，主动与公安、消防及交通等政府职能部门建立工作联系并接受业务监督和指导；6、4负责对各中心、各大区、各分部安全管理工作的业务指导和监督，负责总部办公区安国美电器有限公司经营管理手册——行政系统分册全警卫和警卫队的管理教育；6、5负责对分部安保部的工作指导和业务管理；6、6负责公司全体安保人员思想教育和法律法规的学习，保持安保队伍思想稳定、诚实可靠、遵纪守法；6、7负责审核总部、分部消防设施设备配备的标准及相关数量；6、8负责公司内部的安全保卫和消防安全工作的监督检查，对发现的问题及时纠正或督促整改，对发生的事故或案件实施跟踪或协助处理，并处罚相关的责任人；6、9负责公司重要会议和重大活动的安全保卫工作的组织实施，负责公司内部各种突发事件的协调或处理；6、10负责公司指定领导的安全警卫工作；6、11完成公司主要领导和行政中心下达的其它临时任务。7、法律事务部7、1对外法律事务7、1、1经公司授权，办理公司经济、民事诉讼案件；调查、取证、起诉、应诉、出庭、代为承认、变更、放弃诉讼请求，代为和解，提起反诉和上诉，保障公司合法权益；7、1、2经公司授权，办理经济、民事仲裁案件，保障公司合法权益；7、1、3负责公司商标、专利等知识产权的打假、维权工作；7、1、4负责北京地区有关司法机构的工作协调和联络，外地司法机构的工作协调和联络由各分部负责；7、1、5负责协助公司外聘律师的选择、联络及相关工作。7、2对内法律事务7、2、1统一管理本公司的法律事务，为公司经营提供法律方面的支持，合理、有效利用法律武器保障公司的正常经营；7、2、2协助公司各级领导正确执行国家法律、法规，对公司重大经营决策提出法律意见和建议，进行法律上的论证；7、2、3参与公司的重组、兼并、投资、上市、租赁、房屋买卖、资产转让等涉及公司权益的重要经济活动，处理有关法律事务；7、2、4参与重大经济项目的谈判，提出法律意见和建议；公司的经营管理制度3根据集团公司的发展战略及建筑市场的实际情况,为强化经营管理,使分公司在激烈的市场竞争中继续发展壮大,开创经营工作新局面。按照集团公司现行经营管理的各项制度和文件规定,结合分公司的实际情况,制定本规定。一、招投标管理招投标管理工作分业务介绍信、投标报名及资格预审、招投标阶段1、业务介绍信根据工程业务信息资料,业务联系者到经营科登记,写明工程名称、业主单位、建筑规模、工程造价等相关资料,由经营科派人到集团公司开具介绍信,根据集团公司规定如须交纳介绍信押金则由业务联系者承担。为体现集团公司的形象,应使用分公司统一制作的企业简介和广告本。2、投标报名及资格预审业务联系者应紧盯跟踪的工程业务,摸清掌握前期的工作动态,根据信息发布的时间及时通知经营科,做好投标报名工作;如需进行资格预审的工程,则在领取资格预审资后及时送交经营科并配合经营科做好资格预审工作。如果涉及工程交易费的则由业务联系者(承包人)承担。3、招投标阶段工程进入招投标阶段,业务联系者领取招标文件(或通知分公司经营科领取招标文件)之后应及时将招标文件原件送交经营科,由经营科组织人员参加现场踏勘、投标答疑、编制投标文件及及参加开标会等工作,分公司根据'投标书编制费收费标准'向业务业务联系者(承包人)收取费用。业务联系者须参与投标的全过程,及时掌握信息动态并将相关信息及时通知经营科人员,与集团公司领导、分公司领导、经营科人员共同讨论取终报价并对此负责。投标押金或投标保证金由业务联系者(承包人)出资并承担一切风险。二、合同管理合同管理分施工承包合同、内部承包合同、专业工程分包合同。原则上按集团下发的合同管理办法'及整合管理体系文件执行。1、施工承包合同(总包合同)在取得中标通知书后,经营科按gf-99-0201合同示范文本,根据招标文件及投标书起草合同,经分公司经理、部门负责人及承包人书面会签后送交集团公司经营处审核,并与业主进行沟通、协商后签订。分公司经理为合同的'主管领导,经营科长为合同的管理员,项目经济承包人为合同条款的履约者。合同签订后由经营科负责组织并对项目经济承包人、项目经理及各部门负责人进行交底工作。2、内部施工承包合同在签订了施工承包合同及补充协议之后,分公司及时与项目承包人签订内部施工承包合同。内部施工承包合同由经营科根据集团公司合同范本,结合本工程的实际情况负责起草。承包合同的各项承包指标由分公司领导班子人员与承包人洽谈后确定,原则上承包指标按以下标准:㈠应交纳公司的管理费不得低于3%(税金、规费另计。特殊情况另行协商);㈡工期、质量、文明施工标准执行总包合同标准;㈢安全、企业形象执行公司内部标准;㈣项目承包施工的履约保证金根据项目大小按合同价款0.5%-1%的比例交纳;内部施工承包合同实行部门负责人会签制。合同签订后按集团公司文件规定到集团公司法律顾问室鉴证,涉及的合同鉴证费由承包人承担。之后由经营科负责分发分公司各部门及项目承包人。如果本项目的施工承包合同(总包合同)、补充合同及协议书涉及工程履约保证金或带、垫资的,项目承包人还应按浙长建司第(20__)17号文件规定,签订带垫资、履约保证金承诺书。3、专业工程分包合同项目施工过程中须签订专业工程分包合同的,必须符合总包合同要求。选择专业工程的分包单位原则上在集团公司下发的合格分承包名录中挑选。如果不是合格分承包方名录中的单位,签订分包合同前须根据整合管理体系程序文件要求对其进行合格分承包方评价。专业分包合同执行集团公司下发的《专业工程示范文本》,经分公司各部门、项目承包人、项目经理及领导会签后下发各部门及项目。三、工程结算管理工程竣工后项目部应及时组织人员编制工程结算书。项目承包人是工程结算工作的第一责任人,应参与工程结算的编制、审核全过程,并对最终审计结果负责。工程结算书在送交建设方之前及审计定案表(稿)须经分公司经理、部门负责人、项目经理及承包人会签,并由经营科留档。经营科作为分公司职能部门,应督促项目承包人及结算编制人员,及时编制结算及抓紧时间进行核对和审计工作,并尽可能的参与其中,了解结算工作的全过程。工程结算审计定案(稿)之后,项目承包人应及时会同财务人员对已收工程款进行核对,及时催讨尾款,并将工作进度及时上报分公司经理。四、奖励制度为了积极鼓励全体员工承接工程项目,引进管理素质较好的联营队伍。分公司将对引进联营队伍并带工程项目的按合同总价的0.5‰-3‰的比例进行奖励;对分公司承接的带、垫资的项目引进联营队伍进行施工的按合同价款的0.1‰-0.5‰的比例进行奖励;奖励费用均由分公司管理费开支。工程项目签订内部承包合同并开工后,由经营科负责报批,分公司领导班子集体讨论决定奖励比例,在收到第一笔工程款时兑现50%,工程结构封顶后全额兑现。本规定自二o__年四月一日起开始实施。公司的经营管理制度4建筑施工企业公司规章管理制度是企业管理的经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，提高企业社会和经济效益，理顺经营工作的运行程序，完善经营体制，特制定本规定。一、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包、订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。二、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。预算人员提供数据，认根据概、（二）切实加强对招标工作的领导，由公司领导组织进一步研究报价决策，提出报价方案，分析、真讨论、使之最后定案。（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标，不得高于标底。2%文件未注明外）不得低于标底（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章。合同条款工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，（六）应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。加盖由经营科设专人对外签订，（八）工程承包在总经理的授权下，项目部无权对外直接法人代表签字后生效，总公司合同专用合同章，签定工程承包合同。万以内，项目部可以直接洽谈签订工程50（九）有些小工程造价在加盖总公司合同专但必须由总公司审查批准后法人代表签字，合同，用章，方为有效合同。三、承包合同管理（一）工程承包合同的基本条件和内容：工程名称和地点。1.承包方式，范围和内容。2.开竣工日期。3.工程质量、保修期和保修条件。4.工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。5.工程造价。6.设计文件及概、预算技术资料提供的日期。7.材料、设备供应方式。8.双方协作的事项。9.奖惩条款。10.其它。11.应在承包合同中明确以利双工程中特殊情况需要明确的问题，（二）方共同履行。（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：工程概算和中标通知书。1.甲方供应的.材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。2.甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足3.现场要求，建立应明确配合费用。《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。这是考虑甲、4.凡支解分包的单项要服但是要在合同附加协议中明确，乙双方关系，从整体的管理。（四）签定承包合同的原则：遵守国家法律、法令，符合国家政策。符合平等互利、协商一致的原则。2.所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。3.当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。4.施工图和技术资料要齐全。5.施工的准备条件基本具备。6抢工期的工程要提出抢工费。总工期的要求并确定奖惩条款，包单位，（六）延长合同工期的原则：凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料增加面积造成工程拖延，可补办工期顺如结构变更、备或其它原因，公司的经营管理制度5为推动公司战略目标的稳步实现，塑造重视价值创造的绩效文化，有效发挥绩效考核的评价和引导功能，建立责任风险与薪酬收入相匹配的激励约束机制，充分调动经营班子的积极性和创造性，促进公司快速起步，持续健康稳定发展，实现出资人的价值最大化，特制定本办法。一、经营业绩考核的原则1、战略核心原则。经营业绩考核要紧紧围绕公司整体发展战略确定评价标准和评价目标，推动公司近期和中长期战略目标的实现。2、绩效导向原则。将经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，充分体现强激励、硬约束，使经营班子的收入水平与责任、贡献紧密关联。3、可持续发展原则。经营业绩考核既要关注现实经营业绩，更要关注和倡导均衡、健康、可持续发展。4、客观公正原则。考核评价要符合客观事实，考核结果要以各种经审计的统计数据和客观事实为依据。二、经营业绩考核的管理机构（一）经营业绩考核管理机构公司董事会是经营业绩考核工作的管理机构，经营班子的经营业绩考核工作在董事会的领导下进行。董事会的职能：1、负责审议经营班子的经营业绩考核办法；2、负责确定年度经营业绩考核指标目标值；3、与经营班子签订经营业绩考核责任书；4、组织对经营班子进行经营业绩考核；5、根据经营业绩考核结果，对经营班子实施奖励和处罚，确定绩效薪酬发放。6、经营班子对考核结果提出申诉后的复核和调处。（二）经营业绩考核办公室董事会经营业绩考核办公室设在组织人事部，负责经营业绩考核的具体工作，其职能是：1、根据董事会的要求拟定经营班子的经营业绩考核办法；2、协助董事会收集汇总考核指标目标值；3、协助董事会组织实施经营业绩考核工作；4、对考核结果进行计算统计汇总；5、依据考核办法和考核结果提出薪酬发放建议；6、组织经营业绩考核责任书的签订；7、董事会交办的有关经营业绩考核的其他工作。三、经营业绩考核的范围本办法考核的经营班子是指公司的领导班子成员，包括领导班子正职和领导班子副职。公司所属全资、控股公司以及事业部负责人的经营业绩考核办法由公司制定，经经理办公会研究通过后执行。四、经营业绩考核的内容年度经营业绩考核指标分为基本运营指标、战略发展指标、风险预警指标及年度重点工作目标。1、基本运营指标包括利润总额、营业收入、主营业务利润率、净资产收益率、成本费用毛利率、应收账款周转率等指标。2、战略发展指标包括新签合同额、科技研发、工法或标准制定、品牌维护、市场占有率、人才培养等指标。3、风险预警指标包括安全生产、质量标准、法律诉讼等方面指标。4、年度重点工作。根据不同发展阶段所需完成的重点工作，可以在上述指标之外增设约束性指标或年度重点工作要求。董事会将根据初创阶段或者特殊发展时期等不同发展阶段的管理需要，对上述考核指标进行组合性选择，具体考核指标、所占权重及计分规则在当年的经营业绩考核责任书中予以明确。五、经营业绩考核的方式对经营班子的经营业绩考核分为年度考核和任期考核两部分。1、年度考核期为每年度1月1日至12月31日。2、任期考核以三年为一个考核期。由于特殊原因需要调整任期考核时间的，由董事会决定。3、任期考核是对年度考核的完善和延伸，引导经营班子关注中长期发展，力求考核工作更加精准、更加规范、更加有效。4、董事会将根据实际管理需要，适时制定任期考核办法。六、经营业绩考核的程序（一）经营业绩考核目标确定1、年度经营业绩指标由经营班子根据董事会年度经营业绩考核要求、公司发展规划及经营状况，结合年度经营预算提出本年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将目标建议值、有可能影响考核结果的重要事项等以书面形式报董事会。基本运营指标目标值原则上不低于上年考核指标实际完成值或者前三年考核指标实际完成值的平均值。2、董事会根据国家和本市宏观经济形势、行业及市场形势、公司发展规划、实际经营状况等情况，在年度经营预算的基础上，参考同行业情况，对经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容跟经营班子沟通后确定。（二）经营业绩考核责任书签署由董事长代表董事会、由总经理代表经营班子签订年度经营业绩考核责任书。（三）经营业绩考核目标调整考核期内，如遇国家法律法规、相关政策、市场形势等情况发生变化、或因不可抗力等因素影响，导致考核指标明显不适用时，经营班子可向董事会提出书面申请，董事会认为确有必要调整的，可依据董事会意见对相关考核内容进行调整。（四）经营业绩考核动态监督考核期内，董事会对经营业绩考核责任书的执行情况进行指导、督促和动态监管。经营班子要定期向董事会汇报经营管理情况及经营业绩考核指标完成情况。董事会对经营管理过程中发现的问题，及时作出警示，督促经营班子及时采取应对措施，提交整改方案。（五）经营业绩考核指标考评总经理应在年中、年末向董事会进行述职，并在考核期满90日内向董事会提交经营业绩考核指标完成情况报告。董事会依据经审计的企业财务决算报告和经审查的统计数据，对考核目标的完成情况进行考核，形成经营业绩考核结果及评价意见。考核工作一般在次年的6月底前完成。（六）经营业绩考核结果调控董事会可根据政策法规、宏观经济形势、市场环境、技术变革等外部环境变化，以及人力资源、财务状况、政策支持等内部因素，对考核结果进行合理调控，以确保经营业绩考核结果的客观公正。（七）经营业绩考核结果反馈由董事长代表董事会将考核结果反馈给经营班子，并进行绩效面谈，分析存在的差距，确定下一步的改进措施，以便更好的指导、帮助、激励和约束经营班子成员。（八）经营业绩考核结果申诉如经营班子对考核结果存有异议，可以在收到考核结果后的五个工作日内以书面形式向董事会进行反馈。董事会收到反馈意见后，负责组织核实相关考核内容，并在十五个工作日内向经营班子反馈核实结果。复议仍不能达成一致的，可提交股东会审议。七、考核结果的应用（一）绩效薪酬的计算根据年度经营业绩考核结果计算和兑现经营班子的`绩效薪酬。经营班子正职的绩效薪酬计算方法：绩效薪酬=（年度目标薪酬－基本年薪）_绩效考核系数绩效考核系数=年度绩效考核得分÷100经营班子副职的年度薪酬，根据岗位、责任、风险和贡献，合理拉开差距，在正职实际年度薪酬的0.7-0.9之间确定，具体分配系数由董事会研究确定。（二）年度目标薪酬的确定经营班子正职的年度目标薪酬由董事会根据当年市场和行业薪酬水平、经营管理难度、考核指标确定、人才引进需要、社会平均工资增幅、物价水平等因素，结合上一年度的实际经营业绩、人均产值和人均创利等情况在当年的经营业绩考核责任书中进行明确。（三）特别奖励年度经营业绩或者专项工作业绩特别突出时，董事会可以对经营班子实施特别奖励，也可以对有突出贡献的经营班子成员实施特别奖励。（四）相关处罚有以下情形之一的，视情况减发经营班子或者相关责任人的绩效薪酬：1、由于管理工作失误，导致重大决策失误、重大安全和质量责任事故、重大环境污染等责任事故，造成严重不良影响或者国有资产损失的；2、违反《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等有关法律法规规章，虚报、瞒报财务状况的；3、违反国家法律法规和规章，造成国有资产损失的，按照《市国资委监管企业资产损失责任追究暂行办法》相关规定执行；4、形成潜亏或者不良资产增加的；5、无正当理由，实发工资总额超过核定工资总额或者人均增幅超过核定比例的；6、进入稳定发展期后，员工平均工资负增长的；7、未完成董事会下达的其他工作任务的。八、薪酬管理1、经营班子成员的基薪根据标准按月发放，绩效年薪根据年度考核结果确认的兑现标准发放。2、经营班子成员的基本年薪和绩效年薪均为税前收入，应依法交纳个人所得税。3、经营班子成员的住房公积金和各项社会保险费，应由个人承担的部分，由公司代扣代缴。4、经营班子成员的收入实行台账管理，其年度薪酬及符合国家规定或经董事会审核同意的其他收入，按照具体收入设置明细账目，逐笔如实记录，单独核算。5、经营班子成员经批准在子公司、分公司或事业部兼职的，不得在子公司、分公司或事业部领取兼职收入。6、经营班子成员不能超出基本年薪、绩效年薪和特别奖励总额之外，领取其他的收入。7、因工作需要，经上级或董事会决定经营班子成员岗位发生变更的，按在职时段计算其当年薪酬。九、附则1、建立经营班子年度薪酬增长与员工平均工资增长挂钩的机制，让员工共享经营成果。2、本暂行办法由公司董事会负责解释。3、本暂行办法从20__年1月1日起执行。公司的经营管理制度6为规范公司的经营管理行为，使公司经营管理工作更科学、严谨，适应公司管理体系的发展要求，根据公司的管理模式和经营部负责的业务范围，结合公司具体情况制定本管理制度。1.经营部主要职责1.1负责建设工程施工合同、专业分包合同、劳务分包合同、材料供应合同的签订与管理。1.2负责工程预算、结算工作。1.3负责编制工料分析。1.4负责企业招投标的编制及具体实施工作。1.5负责分公司、专业分包、劳务分包结算工作。1.6负责内外业中经济指标的审核。1.7负责公司月结算及年结算的核算工作。1.8负责专业分包单位、劳务分包单位、材料供应单位、招投标等有关信息的收集工作。1.9负责处理公司对外的经济纠纷。1.10负责与企业有关的协会、组织团体及主管部门的沟通与落实。1.11负责组织本部门的体系运行工作。1.12经常组织各种专业知识、业务能力培训，统一组织学习相关结算文件及法律法规，提高全体预算员的业务能力及综合素质。1.13负责组织施工组织设计中经济指标的审批工作。2.预算员主要职责2.1必须掌握相关合同内容，细致研究合同条款。2.2必须参加图纸会审，违者负激励50元／次。2.3负责预结算书的编制与对外核算工作。2.4负责编制工料分析表。2.5负责审核外分包结算书。2.6负责内外业中经济指标的审核。2.7参与编制与建设单位往来的书面材料。2.8必须积极参加招投标工作。2.9协助技术人员编制现场签证并核实现场签证的落实情况。2.10预算员必须深入到施工现场。2.11负责项目部中体系运行相关记录。3.工程合同管理3.1经营部负责建设工程施工合同、专业分包、劳务分包、材料供应合同的签订与管理。3.2签订的合同必须遵守国家、省市的有关法律法规，不得损害公司利益。3.3经营部长参加与建设单位合同条件的谈判，并负责审查合同内容，经总经理审批后，方可与建设单位签订。3.4签订完的建设工程施工合同原件，由经营部统一备案管理，两日内分别报送以下部门：财务经理，复印件抄送董事长、总经理、项目经理、项目预算员。3.5负责签订专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同时，必须企业证件齐全有效。3.6依据合同内容的主要条款及公司的指定要求，拟定分包合同初稿，经总经理审批后，方能签订正式合同。3.7分包合同、劳务合同、材料供应合同应在进场前签订。3.8签订完的专业分包合同、劳务分包合同及材料供应合同原件，三日内分别报送以下部f-j：总经理、财务经理、经营部、项目部，原件由经营部统一备案管理。3.9经营部必须配合公司相关部门严格监督合同的履行情况，处理因施工合同引起的经济纠纷。如需修改、变更的内容，及时提出修改意见，并将修改、变更的内容存档备案。如有合同终止，必须办理合同终止手续。3.10经营部负责组织建设单位直接分包项目管理协议的签订。3.11负责向财务部提供建筑工程施工合同，中标通知书，相关资料。4.工程预、结算管理4.1预算员要有良好的职业道德、专业知识，谦虚谨慎，有强烈的责任心，有集体荣誉感。4.2预算员在对外结算时，必须严格遵守工作时间，不能旷工、迟到、早退，违返者每次负激励50元／次。'4.3预算员必须对工程预结算中存在的问题及时、全面的向公司主管领导汇报。经营部长必须加大日常审核力度，全面掌握工程预结算工作。4.4预算员日常工作中的各种报表、统计数据必须及时、准确、完整。4.5预算员必须熟练掌握定额内容及省市有关工程造价方面的文件、法律法规，并能灵活运用，掌握常见工程类型有关测算数据。4.6预算员必须熟练掌握合同内容，细致研究合同条款，严格按合同规定编制预、结算。4.7根据合同约定的时间，必须及时向监理公司、建设单位上报工程的进度结算。每月20日前按施工形象进度编制好月份工程结算，上报经营部、财务部。如不能按时完成，罚款50元／天。4.8每年l2月20日前做出年度结算，经审批后上报经营部、财务部。如跨年度工程应在合同规定期限内做出年度结算，经审批后上报建设单位，如不能按时完成，罚款50元／天。4.9工程竣工结算必须在工程竣工后l5天内完成，如拖期罚款50元／天。工程竣工结算经过经营部长审核后，上报审核单位。预算员应随时做好与审核单位核对结算的'准备工作。4.10土建预算员必须要负责组织落实其他专业的有关预、结算数据统计及预结算上报等工作。4.11负责每月向财务部提供实际工程进度结算和甲方审批后的形象进度结算一份。4.12甲方结算及外分包结算，每年必须装订成册，便于管理。5.工料分析管理5.1预算员要根据现场的进度安排，在每个月20日上报当月的实际工料分析表，经营部长审核后每月25日报送给总经理、生产经理、财务部、工程项目部及经营部，如拖期负激励30元／天。6.工程招投标管理6.1招投标项目确定后，经营部主要协调各相关专业编写招投标文件，并负责标书的装订包装工作。6.2经营部负责投标文件的递交并组织相关人员参加开标。6.3经营部要依据招标文件及施工组织设计做出正确预算结果，为领导最终投标报价提供真实依据。6.4经营部必须