企业插件式管理手册制度

企业插件式管理手册制度企业插件式管理手册制度企业插件式管理（原理篇）邓成华目录第一节管理的最佳与速成是每个人的期望 2第二节主观能动性下的客观规律 3第三节企业管理是个变形虫式的互动系统 7第四节 企业插件式管理的机理 14第五节动力系统的模式 18第六节企业协作系统的内容 29第七节企业管理控制系统 34第八节企业管理系统协同形式 45第九节企业管理系统的插件式认知 60第一节管理的最佳与速成是每个人的期望每个企业家和每个管理者都希望所在的企业在管理上能够达到最佳状态，而最佳状态的定义就是企业的整体运行能够最大程度的达到目标—投入最少、客户最满意、成本最低、速度最快、利润率最高—最终使企业成为一个永远有着20隋身体的千岁老人。由于竞争的存在，投入最少、客户最满意、成本最低这些目标的标准在不断发生着变化，而且实现目标的条件和手段也在发生着变化。所以管理者不断的改变着自己的管控方法和手段，以使企业在新的条件下达到目标的新标准。学习型组织、执行力、细节管理、精益管理等方法成为企业追风逐尚的焦点和热点。同时，企业管理的升级和换代将成为一项常规性工作。但当众多的企业迷茫于如何改进管理提升竞争力、当企业与咨询公司因咨询效果不佳而争论于到底责任归谁、当众多的管控方法光芒散尽而成效不显的时候，我们需要认真的看待我们在企业管理提升方面思维和方法的有效性：想通过考核提高执行力；想通过突击培训建立学习型组织；想通过看光碟构建中国式管理；……种种的情况和措施，我们认为目标是正确的，心愿是好的，但方法却是相当错误的。当我们急于提高职工的学习而大搞突击培训、当我们急于提高执行力而大呼狼性管理、当我们急于减少失误而全民皆细的时候，其实我们已经落入了一个陷阱—不分主次、没有重点、缺乏联动的“突变与突击”，这本身就违背了基本的哲学规律，是一个把企业管理看作系统，却按孤立方法实施改进的误区。插件式管理首先在于回归事物发展的基本规律和系统学原理，探寻企业运营与管理提升的高速路与绿色通道，使企业管理的提升与升级在保证企业运营安全的前提下高速进行，并把企业管理的提升与升级变得简单易行，真正做到实现最佳与速成。第二节主观能动性下的客观规律唯物辩证法提倡事物是普遍联系的、提倡系渐进式上升与螺旋式发展、也提倡要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，实现牵一发而动全身的效果。尼采的“唯意志论”强调要发挥人的绝对主观意志创造世界。毛泽东时代运用这一方法论在极端不利的条件下打败了美国武装的蒋政权，赢得了革命的胜利，邓小平时代运用这一方法论成功的实现了政权稳定和经济发展的双重收获，避免了前苏联的覆灭和俄罗斯休克疗法的沉沦。以海尔的“不能随地大小便”到“内部市场链”再到“个人SBU”为代表的中国成功企业，用十几年的时间完成了国外企业几十年的管理升级历程，这些企业包括联想、海信、华为，他们也是从弱小发展到强大的。由于没有办法把自己的企业管理和运营达到到同样的状态，“不适合、太特殊”就成了很多企业不能提升和改进的理由和避风港。以上的例子充分说明了发挥人的主观能动性与遵从客观规律之间的辨证关系—发挥主观能动性发现和塑造更多、更准确的客观规律。管理不能客观规律，更不能违背哲学原理。但能否对客观规律有更深刻、更本质的认识，并在这种认识基础上使客观事实为我所用，则是人的主观能动性的施展舞台和空间。企业管理是个系统，其升级可以跳跃，关键是把握住主要的矛盾点，实现牵一发而动全身的效果。其升级不可以飞跃，会因为系统累赘太重而飞不起来。企业管理的升级必须以“调整”的方式进行，具体做法就是根据目标的需要对方法进行“小步快跑”式的升级。企业的管理不能颠覆式再造，因为颠覆造成的混乱将成为企业自身颠覆的灾难。企业管理做的优秀和普通之间的分水岭体现在管理升级的过程调整能力，而不是最终的结果，就像海尔近二十年打造的OEC管理其他的企业不可能两年内完成。目前，国内外有关成功企业和优秀企业家的研究成果可以说是汗牛充栋，得出的结论也各有千秋，包括对企业家的要求、对员工的要求等。而且很多企业都发展出了自己的管理模型，如海尔的斜坡球理论、联想的入模子理论等。一些著名的管理咨询公司也给出了优秀企业运营和管理的标准和模式，包括麦肯锡的7S模型、波士顿矩阵等。其实，一个优秀的企业一个普通的企业之间，一个能够做大、做强、做长的企业和一个短寿命的企业之间，最大的不同在于其“调整能力”。事实上，并不是只有海尔和联想才想把企业做大，也不是只有华为和美的才知道什么对企业才是好的，更不是只有世界500强企业的负责人才知道自己需要什么，只是这些成功的企业更知道如何从现状走向理想，他们更懂得企业调整过程的方法和技巧。而企业从小到大、从弱到强的过程本身就是一个变化的过程，而对变化过程的驾驭能力，才是真正的智慧。就像每个人都知道企业对高执行力、学习型组织、精细化组织的要求，但却很少有人知道如何将企业从疲惫不堪、混乱不羁现状变为上述的理想型企业，现实中这种操作失败的案例却比比皆是。对企业来讲，做几个好的市场策划、开发几个好的产品、搞几次突击管理培训等工作并不难开展而且是很容易的事情。难的是业务流程的调整、观念的变化、制度的更换和模式的更新和调整。企业运营和管理的调整就像驾驶员在一辆行驶的汽车上换到另一辆行驶的汽车上，其难度就在于“你必须在两辆车都告诉运转的情况下进行调整和变化”。而企业调整的困难和易于失败的原因也在于此，你不能让企业停止运转来换一套新的运行模式，而是要既维护原有的运营模式以保证企业的正常运行、又要改变原有的运营模式替代以新的模式以保证企业能够更好的运行。第三节企业管理是个变形虫式的互动系统系统是指各个构成要素之间以一定的关系联结起来完成一定的功能。虽然每个人都在说企业管理是个系统，但是却很少有人能够说出这是个什么样的系统：构成要素是什么、各个要素之间的关系，更很少有人知道他们之间的互动关系。人们看待系统可以有不同的视角和出发点，比如企业管理从工作内容上可以分为生产系统、人力资源系统、财务系统等等。而视角与出发点的不同将得出不同的结论和方法。插件式管理看待企业管理系统的视角和出发点是功能论和动力论，即企业作为一个系统，在什么样力量的推动下实现什么样的功能。从这个角度出发，企业的管理系统就像一个变形虫，他的各个部分以不同的形状和方式组合与联结起来，目的只有一个—通过身体形状的变化实现机体功能来应对外部环境的变化以求得生存。而企业管理系统本身也类似于变形虫，其各个部分以一定的方式联系起来，目标就是通过实现所需要的企业功能来适应环境以求得发展和生存。企业管理是个系统，为了保证企业的运转和各项功能，各个方面的管控方法相互联系和影响。企业的管理系统可以从工作内容上分为生产系统、财务系统等等职能系统。但为了更好分析清楚企业管理系统各个方面关系及相互作用的方式，进而能够突破职能的界限找到真正的插件点，插件式管理将企业管理系统分为四个系统：动力系统、协作系统、职能方法系统和管理控制系统。而生产系统、财务系统等则是职能方法系统的构成部分。下图是插件式管理对企业管理系统的划分与界定，各个系统之间的管理如下图，其中箭头代表了实现关系：动力系统协作系统动力系统协作系统职能方法系统（简称职能系统）管理控制系统（简称管控系统）功能系统管理系统=功能系统：为了实现盈利和发展的目标，企业需要具备的各种功能及其关系，如质量功能、运输功能、服务功能等。一项功能可以有很多种功能状态，如质量功能可以有高质量、低质量多种状态。而每种功能状态都是实现企业整体功能的一种策略。动力系统：推动企业克服竞争压力和内部阻力而运行的动力及其关系，如能力、积极性等。协作系统：为实现企业功能系统，企业各方面工作间的配合关系与配合方式，如广告、促销、渠道协作实现整合营销。职能方法系统：为实现企业功能系统，企业各项工作具体的实施方法和操作方法，如设备的点检维护方法、渠道的大客户管控方法。管理控制系统：企业管理者为了确保上述系统和目标的实现而采取的管理控制方法。为了在不同环境和条件下发展与生存，对企业首先重要的是功能系统，如提供产品、吸引客户和消费者、控制成本、保证质量、获取资金等。这些功能的协同与匹配使企业成为一个在市场中发展、生存、不断壮大的有机体，通过运营系统实现了企业盈利和发展所需要的各项功能。企业具体运作是由各种职能方法以及人的执行共同构成的，如物流、仓储、设备维护、市场渠道管理、人员培训、物资采购等职能方法，通过负责不同职能工作的人的推动、协作执行运转起来。这些人与职能方法协同与匹配的运转实现了企业各方面的功能。企业之所以成为一个系统，是因为各种工作与功能的协同作用实现了企业盈利和发展的目标追求，各种工作与功能不协同就无法完成这一目标。同时企业职能方法的协同作用（包括具体做法的协同和执行过程的协同）又是实现各种功能的基本前提，而各种职能方法不按一定的模式统一发挥作用，只是各行各法的话，也就无法实现企业所需要的功能。而在企业管理者的角度上看，面对众多的人员和各式各样的工作，要保证企业系统按照所需要和所希望的方式运转进而实现所需的功能和目标，就必须要有一系列相应的管理控制方法和措施，这形成了企业管理控制系统，是企业管理者调控、推动企业运转的一系列方法和措施。企业管理者通过企业管控系统(一系列方法和措施)，确保企业动力系统提供足够的动力，确保各项职能工作得以按照要求实现。动力系统和职能系统确保企业各项工作有效的协作运转，最终实现企业的各项功能，达到盈利和发展的目的。其中职能系统需要技术与科学方法，而动力系统更需要艺术与科学的结合。1、企业管理系统各部分之间的逻辑关系企业管理系统的各个方面之间的逻辑关系是实施插件式管理的关键。企业管理系统各方面之间的逻辑关系可以分为前提决定、抑制制约、引导促进、节点效应、拉扣效应、电闸开关、雷管效应、龙卷风效应、搅局者效应等。透彻分析和把握企业各个管理系统之间的逻辑关系，是实施插件式管理的前提，而正确认识企业管理系统之间的这种逻辑关系，也才能真正的把握企业管理系统的内涵和本质。2、企业动力系统企业动力系统是指推动各项工作开展的动力，由于外部竞争的阻力和内部矛盾的摩擦力，使得企业整体的运转逐渐走向停滞（企业组织的熵理论），因而确保有足够的动力来推动企业的运转极为重要。这个推动力的塑造方法从领导者的事业心、企业的愿景、目标的分解与考核、薪酬体系、文化氛围、劳资关系、管控关系等多种因素组合而成，而并不是单纯的在人力资源管理方面。很多人强调自身企业与其他企业的不同，对管理咨询服务的要求也强调要量身定做。但事实上，很多人根本就不知道如何、从哪个角度来看待企业的不同，插件式管理认为，企业最根本的不同在于动力系统的不同，因为企业的动力系统是业务结构、组织发展阶段、领导人特色、文化氛围、人员素质的综合体现，企业所有的不同最终均集中于企业的动力系统中，单纯的谈论那方面的不同都是盲人摸象的做法。受到个人情况、组织安排等因素的影响，企业人员的动力状态有自主型、强制型；跟随型、合作性；利益型、情感型；中庸型、极端型等几种方式。3、企业协作系统由于企业是很多人、很多工作在一起完成经营目标的一个组织，因此协作系统是保证企业高效、规范运作的根本保证。企业的协作系统包括三个层面，第一个层面是功能系统的协同，即企业各项功能之间互相配合，实现企业的盈利与发展目标，如仓储功能、运输功能共同实现物流功能，而物流功能是实现产品销售功能不可或缺的。第二个层面是职能方法的协同，即各种职能方法匹配起来共同完成一项或者几项功能，如仓库安全措施、物资存放技术、物资统计方法共同形成了完整的仓储功能，车辆管理、运输中途监控、物资交接、装货方法共同形成了完整的运输功能。第三个层面是动力系统的协同，只有企业各个方面的人员在工作动力、方向上能够协调一致，才能保证各项工作的协同开展。动力系统就是通过一定的方法确保各方面人员在工作方法和工作动力上保持一致。4、企业管理控制系统为了实现上述的要求和目标，企业管理者需要一套方法和措施来进行掌握和控制，这就是企业管理控制系统。目前企业管理控制系统主要由以下的具体方法和做事构成：价值观体系、组织结构、目标管理、职责与职权、业务流程、作业规程、标准与行为规范、利益分配、工作计划、信息沟通与交流、汇报—指挥、硬件设置与安排等。企业管理控制的方法是随着企业的发展逐步衍生出来的。最开始的管控方法是行政指挥、暴力监督，就像将军指挥部下打仗、监工拿着鞭子监管劳工。随着文明的进步和企业的发展，逐步衍生出作业规程、标准、行为规范、流程等多种方法，进而形成一个完整的系统。5、企业管理系统的调整企业无时无刻不在面临着各种变化，这些变化需要企业的运营和管理也做出相应的调整，如果这种调整需要长期搁置，必然是积重难返，导致企业无法适应环境。企业管理系统的调整主要是在功能需求变化的要求下，针对动力系统和协作系统开展的，具体是通过管控系统和职能系统的变化和调整实现的。企业插件式管理的机理在对企业管理系统进行动力系统、协作系统、职能系统、管控系统划分基础上，插件式管理的关键就是对管理系统的插件化分析、寻找到企业管理系统中的插件点，并以插件点为中心开展企业管理系统的调整、升级与转换工作。企业管理最大的问题是不知道企业管理系统的规律和逻辑关系。企业管理系统的插件化分析就是根据前面提到的系统单元之间的逻辑关系对企业管理系统进行分析，而不是按照常规的职能划分方法对管理系统进行分析。插件式管理的结构决定于对企业管理系统以及对企业管理系统具体内容间的关系的认识。首先，企业管理系统中个内容之间的关系是—共同作用实现企业所需要的功能，最后实现企业盈利与发展的目标。我们把这种共同作用称为协同。一种方法可能会对多种功能发挥作用，一种功能可能需要多种方法来共同实现；一种方法的变化会导致其影响的所有功能的变化（变化的程度大小不一），一种功能的变化可以由影响其的一种方法的变化实现，也可以由影响其的多种方法的变化实现。这就是企业管理系统各具体内容间协同关系的本质内涵。其次，在管理系统所有的管理各项内容中，某些内容的变化会导致多种其他功能或者内容的变化，我们认为这样的管理内容在整个企业管理系统中处于非常重要的位置，我们称之为企业管理系统节点。企业管理系统节点的变动和变化不仅仅是自身的变化，而会导致更多内容的变化，更会使企业管理系统的变化范围变大，进而使得企业管理系统的调整和变化的难度和风险性都大幅增加。再次，我们在调整、变化企业管理系统时，有些是我们不希望变化的。或者由于节点的存在，使得并不是所有的变化都是我们所希望的。所以我们希望找到一个或几个管理节点，通过这些管理节点的调整、变化，尽量使企业管理系统的变化能更快、更安全的达到我们所期望的目标。我们把企业管理系统中这样的节点称为插件点。插件式管理结合了矛盾论（互动与互相作用）的观点、普遍联系的观点和螺旋式上升的观点，对企业的管理系统重新进行调整和整合，调整和整合的原则之一就是能够实现我们所希望的功能和目标。通过上述工作的开展，实现企业不等级阶梯的提升与变革，达到最大程度的跨越和最大程度的稳定相结合。企业管理系统的整体提升需要一定的方法和技巧，因为系统本身的调整是受到系统内部各方面的相互作用和影响的，而在这种影响下产生的调整结果是否是企业需要的结果也不敢下定论，而我们的目标是得到我们所需要的结果和方向，因此用技巧和方法来借势和主导管理系统的调整是很有必要的。更重要的是，无论企业的哪一级管理系统进行调整和提升，都必须要安排好调整动力、组织协调和调整过程之间的关系。管理系统调整的关键要有调整的动力，如果系统和人员本身没有调整的动力，光靠外部推动，最终是很难达到效果的。系统调整过程中还要考虑与调整部分相关联内容的影响，如果调整的部分影响了整体系统的运作或者无法与系统其他部分协调运作的话，则系统调整也无法继续下去。在考虑到动力需要与协调需要之后，就要安排合理和可行的系统升级调整过程。另外，由于企业的管理是个系统，而且是个不能停止运转的系统，所以企业管理的升级不能采取一次性的对管理系统进行颠覆性的方法，甚至将系统整体变更也不可以。因为这样的做法对很多企业的职工来讲是难以承受和接受的，必然引起混乱甚至是运行停滞，会带来灾难性的后果。我们认为要对系统进行分析和分解，抓住管理系统中的关键单元，这样既能推动整个管理系统的提升，又不破坏整个系统，保证企业的管理系统在正常的运行当中完成升级和换代。插件式管理坚持企业管理系统提升的稳定式跨越，根据各个管理单元之间逻辑协同关系的定位，选择能够牵一发而动全身的管理提升激发点，通过一点带动整个管理系统的调整，实现企业快速的螺旋式和不等级阶梯的跨越。插件式管理在进行企业管理系统调整和升级的同时，强调通过人员的安排、职位的调整和岗位的布局来搭建企业内部管理系统的自行调整动力系统，而不是总是需要公司高层或者外部力量的强迫性推动。第五节动力系统的模式动力系统的好坏直接影响了系统各项工作的完成效果和情况，而且动力系统是企业执行力的重要保证和基础。企业动力系统的内容包括三个方面，动力形式、动力意愿和动力能力。动力形式是指企业各类人员在推动工作开展时可以采用的方法和措施，一般是以授权的方式赋予岗位或个人。动力意愿是指企业中的各类人员推动工作开展的主观愿望，这完全是个人自身的选择。动力能力是指企业各类人员推动工作开展的能力大小。动力系统管理的目标就是通过管控方法使动力形式、动力意愿和动力能力达到最佳的匹配。当然，为了更好的构建企业动力系统，研究和掌握影响动力形式及其大小主要因素和动力形式及其大小的变化机理也是非常必要的。企业动力系统的两个核心概念是个人与组织，作用方式与大小、影响因素和变化机理都是以个人和组织为核心展开的。由于组织是由个人组成的，动力系统最终的目标是确定组织中的个人工作积极性是以什么样的形式存在和演变的。动力系统的关系如下图所示。职能方法体系个人组织动力形式与大小职能方法体系个人组织动力形式与大小变化机理企业动力形式是指企业各级人员和各方面人员在推动企业各项工作开展过程中发挥作用的方式，简单的来讲，我们把企业动力形式理解为组织人员推动工作开展的方法和方式。在企业当中，个人推动工作开展的方式包括命令推动、建议推动、执行推动、组织推动、布道推动等几种形式。具体采取那种形式，是由个人所处的位置、习惯等因素来决定的。命令推动就是通过下命令的方式和方法督促别人完成工作。组织推动就是通过设计各种办法和措施来推动他人完成工作。执行推动就是通过个人的实际操作来确保工作的完成。建议推动就是通过不断建议、鼓动、説服的方式推动工作的开展。布道推动就是通过观念引导、知识辅导等方式是别人自主的完成工作。以上各种动力形式的作用范围和作用强度是不一样的，如下图：命令推动组织推动执行推动建议推动布道推动作用范围小大小小大作用强度大大大小小每个人在企业中的位置是决定个人动力形式的根本因素，而个人的习惯、知识、性格等因素是决定个人动力形式的次要因素。一般来讲，企业内部个人所处的位置可以用一下几种方式进行划分：在企业中的职位：所有者、高层管理者、中层管理者、基层人员。在企业中工作类别：生产人员、管理人员、市场人员、技术人员、后勤人员。学历：高学历、低学历。进入公司时间长短：老职工、新职工。企业中一般赋予了不同位置的人不同的动力形式和权限，如下图所示：命令推动组织推动执行推动建议推动布道推动实施人所有者高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者基层人员高层管理者中层管理者所有者高层管理者企业对动力形式和权限的配置并不是一层不变的，而是根据人员的情况和组织的业务情况进行安排，目的是更好的推动工作开展。2、企业的动力意愿和动力能力—动力强度以上各种因素下划分出的这些群体，彼此之间会在利益、认知、习惯等方面形成各自的自我定位与本位意识。在企业管理系统提升和改变的过程中，每个人除了行使所处位置所决定的动力形式外，更会按照管理系统变化给自身带来的影响去决定是否付出努力去推动这种变化，或者多大程度上推动这种变化。一般情况下会出现积极推动、主动配合、服从听命、消极抵制、暗中破坏等各种应对方式。而在现实中每个人都更会向着符合自己意愿的方式去应对企业管理系统的调整和变化，所以虽然企业赋予了各个位置上的人行使相应动力形式的权限，但是由于具体工作不一定符合人的意愿和意识，所以真正表现出来的动力形式并不一定是其应该具有的。另外由于每个人的能力大小有别，所以即便有相同的动力形式和动力意愿，但推动工作开展的成效还是会不同的。我们把动力意愿和动力能力统称为动力强度，用以表示推动工作开展效果的大小。1）个人动力因素个人动力因素是指影响个人动力的形成及动力强度的因素，也就是使人产生工作动力并决定工作动力强度大小的因素。首先看看个人工作动力的来源。如果我们认真研究一下人们努力做某件事情的原因，可以发现主要有以下方面，一是利益，这是人们做事情的最主要的原因，这种利益包括物质的、地位的、权利的，也就是常说的由人的理性决定的、有目的性的做事动机。二是认知与目标，这主要是由于自己的认识认为事情应该是这样的或者是那样的，所以会按照自己的认识和理解来开展工作，其中以宗教信仰为最明显和最突出的示例，数学家喜欢用数学解决问题，马克思喜欢用矛盾的方法处理矛盾、孔子强调的是儒家思想、而老子的道家又是另外一套认知模式，美国认为自己的民主是最好的，而伊斯兰就信奉真主。三是职业定位，这是一种明显的自我认可因素，市场人员总是想不停的销售，而生产人员却总是希望有条不紊的生产，技术人员专注与技术发展，而市场人员关注于客户的需要。四是本能，有的人不做事就难受，而有的人不愿意动脑子。五是能力，在其他条件相同的情况下，能力越强的人形成的动力也就越强。各种因素对个人动力强度的影响程度是不一样的，影响有大有小，甚至可以产生负面的影响，各因素的影响程度如下表在所有的动力影响因素中，每个因素对个人动力强度的大小和方向产生不同的影响，影响力大小从1到5小大排列。利益本能认知与目标职业能力大小4533方向5551当一个人同时面临这所有的动力因素时，会综合考虑如何选择自己的方向和努力的程度，所有的这些因素会以一定的规律发挥作用，就形成了个人的动力运转机制。各种作用的发挥以及形成最终结果的方式由个人届时的价值取向决定。其中利益是目标，本能是基础，其他的是方法和过程。即个人是在判断自己的最大利益博弈的基础上选择努力程度和方向的，这种利益包括获取与避免损失。在获取利益、维持信仰、遵守职业、妥协与坚持之间形成一个综合的平衡行为，而这种综合的平衡行为导向的基本是趋利避害。2）组织动力因素，组织动力因素指影响组织整体动力形成和强度的因素，由于组织是有群体人组成的，所以组织的动力模式与个人的动力模式有所不同，组织的动力模式决定于组织中各群体的价值目标取向和力量对比。个人动力研究的目标是找出使个人动力强度最大的方法与措施。而组织动力的研究并不是要达到组织中每个人都动力强度最大，因为那是不可能和不现实的，组织动力研究的目标是在可能的方法和需要下，达到组织动力强度在需要的方向上达到整体最大。根据企业中各类人员发挥动力作用的模式，企业的组织动力形式可以分为以下几种类型。拖布拖动型：主要做法为高层的监督、监管驱动，具体的情况为，只有高层是主动性的，其他的人员都是被迫和顺应型的。水泵抽动型：主要做法为中层管理者成为动力源，主要做法为奖励性的利益吸引，高层管理者为引导型。漩涡自动型：形成专业的小组和团队，成为动力源的主体，主要做法为利益、认知、专业等各种动力因素的综合作用。组织中群体的划分是为了界定利益群体。由于组织是按照一定的规则建立起来的实现一定目标的，所以组织群体的划分主要是以利益的共同性和彼此的认可性来决定的。在企业中，工种、职级、进入企业的时间、知识层次是决定群体划分的主要因素。生产工人、市场人员、管理人员这不同的工作性质决定了他们之间的群体划分方式。在一些特殊情况下，家族感情及同学、老乡等因素也能成为形成群体的主要因素。组织的动力强度受很多因素的影响，但专业认知、职业、利益而权限、人数、控制面是影响组织动力强度的主要因素。影响力大小从1到5小大排列。利益专业认知职业权限人数控制面方向52.54强度524综合分值最大的群体将影响组织在一项工作开展中的走向，也进而影响了该项工作进展的顺利程度。组织内各个群体力量的对比决定了整个组织的动力方向和强度，也决定了组织的发展模式。对于企业来讲，在管理系统提升的过程中，由于内部各个群体的利益和定位各不相同，所以对管理提升的看法和意见也不尽相同，使得各个群体对管理提升工作形成的作用也不尽相同。而强化管理提升的支持力量是实现管理提升成功必要的前提。3、调控企业动力的职能方法为了确保一项或多项工作目标的实现，我们需要采用一定的方法来调整企业的动力系统，使企业的组织动力系统可以保证目标的实现。对于动力系统的三个方面的要素，可以采用不同的方法来实现目标，具体如下表：内容动力形式动力意愿动力能力职能方法授权赋予责任人员配置薪酬激励人员配置其他激励授权人员配置人员培训标准设定4、插件法应用根据上面的论述，插件式管理的本意就是要通过对企业动力系统的分析和研究，并通过一些方法和措施进行干预，使企业的动力系统向着利于企业管理调整和变化的方向演化。而干预的具体方法包括激励、人员调整、观念教育等方面。而很多企业在进行管理改进和提升时，往往没有注意到这些事项，简单的从技术层面提供一套方法和操作标准，但实际上却是方法和操作标准放在那里没有人去执行。由于一个目标对于个人来讲形成的动力可分为：主动型、顺应型、被迫型、抵制型。在组织动力结构上来讲，对于一项管理系统调整工作，高层必须是主动型，其他人员至少是顺应型和被迫型，而不能是抵制型。但现实中是，由于以上的各种动力因素不同，因而会产生不同的动力内容。而某些人由于习惯的原因，往往是抵制型的情况比较多。所以在塑造企业管理系统的动力方面，插件式管理需要通过各类别人员的动力影响因素，进而判断各级人员的动力性质以及这种动力性质对组织动力影响程度的大小，通过调整个人的动力影响因素，重新布局各类人员的个人动力，实现组织动力的最佳布局。各项因素调整变化后对组织动力影响程度的大小如下表。认知与目标利益能力本能所有者大一般中大高层中大大大中层一般中中中基层小一般小一般第六节企业协作系统的内容企业作为一个组织，是将一群人按照一定的形式组织起来完成特定功能的，因此如何协调各个方面的工作、协调各个人群以及个人来完成工作，就显得非常重要了。巴纳德在其《经理人的职责》一书中也提到了企业是一个协调体的说法。插件式管理的核心之一，就是在企业管理系统提升的过程中，要关注到系统各个关联方面的互动模式，也就是关注管理系统各个协调方面的联动关系，比如当职责发生变化时，随之而来的考核、薪酬、流程等可能都要跟着变化，而这种变化是如何发生的、依据什么样的规律发生的，是插件式管理在这一部分研究的核心主题。1.企业协作系统内容企业管理协调指保证相互关联的不同工作、人员间能够有效协作开展工作达成预定功能和目标的形式和方法，企业管理系统协调需要从协调的内容、协调的形式和协调的方法三个方面分析和认知。企业各个方面协调的根本目标在于共同实现一定的功能，这可以是完成产品生产的功能、也可以是实现产品销售的功能，可以是让职工努力工作的功能、也可以是有效配置资金的功能。所有功能最终协同起来实现的是一个目标，就是企业的盈利和长久发展。因此企业管理系统的协调首先是功能间的协调。第一层次：功能协同为了便于认知功能间的协调关系，我们把企业管理系统的功能分为结果性功能和方法性功能，这种称谓是相对的，主要是为了表示功能间的互相关系。比如说运输功能和物流功能之间物流功能是结果性功能，运输功能是方法性功能，而物流功能相对于产品销售来讲又是方法性功能，而销售功能是结果性功能。因此结果性功能是由方法性功能实现的。功能协同匹配是指为了完成一项或者几项结果性功能，一个或者几个相关的方法性功能的选择搭配以及各自功能定位的方式和方法，以此共同完成结果性功能。比如绩效考核、薪酬体系、人才选用等共同完成激励功能，而广告、渠道、促销、结算等共同实现了销售功能，而生产、销售、财务管理、物流管理等功能实现了企业的盈利和发展功能。所以企业管理系统的协调首先是各个方面、各个层级功能之间的协调，其示意图如下：一级功能三级功能二级功能二级功能三级功能三级功能企业功能协同的一般内容可以包括市场认可、产品与服务供应、人才供应、后勤服务、审计监督与评估、价值创造、新产品供应等，每个企业由于行业的不同以及发展战略和阶段的不同而有所不同。一级功能三级功能二级功能二级功能三级功能三级功能而企业的基本功能结构如下图所示：盈利与发展生产功能销售功能物流功能采购盈利与发展生产功能销售功能物流功能采购功能如物资采购功能加上生产功能、加上物流功能、加上促销功能、加上资货交接过程完成了企业的整个经营功能。但由于每项功能的状态并非只有一种，如物流中的运输功能，可由不同的运输成本、运输速度、运输方式组合成多种状态，而每一种运输功能状态和仓储功能状态的组合都形成一种物流功能状态。第二层次：职能方法协同功能都是由具体的职能工作来实现的，为了实现某项功能，需要一项或者几项职能工作的开展来完成。但是由于需要不同的功能组合来完成企业不同的目标和策略，所以针对不同功能的需要，一项职能工作会采取不同的职能方法来开展。因而在不同的功能状态要求下，会选择不同的职能工作组合以及不同的职能工作方法组合来实现相应的功能。如绩效考核、薪酬体系、人才选用等共同完成激励功能，但由于激励的方向和目标不一样，因而在绩效考核、薪酬体系、人才选用等职能工作的具体方法上会有不同的选择。这种为了完成所需要的功能而采取不同职能工作组合与职能方法组合是插件式管理研究企业管理系统各单元之间互动方式的重要方法。如下面的示意图：功能1功能2功能3职能工作3职能工作2职能工作1方法1方法2方法2方法1方法2方法1对于一项功能，需要由一项或者多项职能工作来实现。但是一项功能必须以一种具体的功能状态来存在和体现。而每一种功能状态又是由一种或多种的职能方法来具体实现的。功能1功能2功能3职能工作3职能工作2职能工作1方法1方法2方法2方法1方法2方法1如保持职工的工作积极性一般会用薪酬、企业文化、授权等几项职能实现。但保持职工降低成本的积极性和保持职工创新发明的积极性这两种状态，在薪酬、企业文化和授权职能上就会采取不同的职能方法来实现。第七节企业管理控制系统从管理者的角度讲，因为不是每项工作都由管理者亲自实施，但又希望能够按照自己的愿望来开展，这就需要用管理控制方法来确保各项工作按照管理者的意愿和企业的需要来开展。进而发展出一系列的管理控制方法和措施，我们称之为而管理控制系统，或称管控系统。企业管控系统为管理者提供了确保企业各个方面的工作能够有效协调进展的具体方法和工具，而针对不同的目的和需要，每种管理措施又以各种不同的具体方法出现，如平衡积分卡、KPI绩效管理、目标管理都属于绩效管理的一种方法，而学习型组织、团队管理、项目管理等又同属于组织建设的类别。当企业从一种管控方法系统转向另一种管控方法系统时，如何通过插件点的使用确保这种管理系统稳妥、有效的转换就是插件式管理的本质与核心。而管理控制系统插件点的使用、变化和调整就是管理者实现管理升级的主要开关。目前管控系统常用的工具和方法主要包括以下方面的内容。价值观体系价值观体系目前更多的是以企业文化的形式出现的，企业的价值观体系通过界定企业各个方面的价值取向，在思想观念上使人们的思维、思考以及行为有个统一的指导方向。企业不同的经营理念、运营理念和组织理念，都会在企业文化中有具体的体现和表述，这管控方法作用的对象是职工的思想和观念，通过思想和观念的统一达到职工行为的统一。例如海尔价值观定位—共同愿景进入世界500强。海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光。海尔国际化大家庭。例如海尔价值观定位—国际化战略让海尔成为世界的海尔。国际化的海尔拥有生产中心、营销中心和设计中心三位一体的结构。让当地人用上当地的海尔产品。思维全球化，行动当地化。当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售。这样就从思想理念和整体定位上明确了海尔的发展定位，这是所有海尔人的奋斗和努力的方向。组织结构通过组织结构的设置与安排，用工作分工与协作的方法把职能方法组合与功能协同予以实现。组织结构的设置包括岗位与岗位关系设置、编制设置、人员配置、部门组合等。为了实现相应的功能和完成职能方法，不同的功能要求与职能方法要求需要不同的岗位设置、编制设置、人员配置等内容。组织结构的形式可以是直线职能制，也可以是项目部制或者团队的形式。作为一种有效的管控方法，任何一种组织形式应与其所要实现的功能以及所处的环境相匹配。例如海尔的当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售策略，使海尔在组织的布局上经历了国内生产厂—国内销售部、国内生产厂—国内销售部与国外销售部、国内生产厂与国外生产厂—国内销售部与国外销售部三个发展的阶段。目标管理价值观和组织设定之后，为了使个方面的工作在目标和时间上保持一致，在管理上需要协同各个方面的目标，这是功能协同最关键的和最主要的部分，因为功能以及功能状态最终是以各种目标来具体体现的，包括盈利目标、生产目标、销售目标等。目标协同主要在三个层面上展开，战略目标协同、运营目标协同和工作目标协同。战略目标在企业发展方向和发展定位层面是把各个工作协同起来，各项职能工作的目标要符合和支撑战略目标的实现，这样运营层面的目标就确定了，运营层面的目标也就是各项职能工作的目标，而工作目标是用来实现和支撑职能目标的。目标的协同分为纵向支撑协同和横向协作协同，纵向支撑协同是指工作目标要符合职能目标的需要，职能目标要符合战略目标的需要。横向协同是指两项或几项工作目标协同起来实现职能目标，而两项或几项职能目标协同起来实现战略目标。目标协同与否的唯一判断因素就是各项目标对所需要功能的支撑与实现，目标管理作为一种管控措施，其具体的工作包括目标的协同化制定、目标的监督、目标的调整等。而为了应对不同的需要，发展除了KPI关键业绩指标、平衡积分卡等具体的方法。例如海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光的品牌目标，使得海尔在广告的投放数量、宣传造势方面要有相应的目标匹配。职责与职权设定了组织结构之后，为明确岗位人员与各位工作之间的协作方式，需要明确每个岗位和人员的职责与职权。职责就是指职能与职位的责任，为了实现相应的功能，这个职位的职能工作要承担什么样的责任；职权就是指职能与职位的权限，为了更好的开展工作以实现相应的功能，这个职位的任职人员应当可以行使什么样的权力。明确岗位职责与职权的方式可以是安排式与固定式两种。安排式是根据上级岗位的需要临时进行安排和布置，而固定式是岗位和人员的职责与职权在一定的时间范围内是相对固定的，前者以口头指派和工作任务单的形式体现，后者更多的是以岗位说明书的形式体现。业务流程根据前面的论述，各职能要协同起来来完成某项（业务）功能，而岗位职责和权限确定了各个职能岗位和人员所需要开展的工作。在完成一项业务功能的过程中，需要各项并行协作或者上下游串联协作的职能工作来配合完成，而这种功能完成的过程需要各职能工作和岗位在先后顺序保证、完成时间保证、工作质量保证予以界定和约定。为了更好的协调各个职能工作和职能岗位之间的工作，需要以流程的形式把各个岗位在功能实现过程中的定位和关系界定清楚。作业规程、标准与行为规范组织结构、岗位职责与职权以及流程通过协调的方式界定了职能岗位在完成业务功能中的合作关系。而作业规程和标准是确保职能方法实现功能的必要形式。为了实现所需要的功能，需要相应的职能方法配合完成，而体现相应的职能方法的就是作业规程、标准和行为规范，当企业要开展精益化生产的化，其中一个重要的方面是现场管理要实施5S（6S）管理，而现场管理这个职能工作在5S（6S）管控方法下，需要相应的一套操作规程、标准和行为规范来匹配和实现。而要实施全面成本管理的企业，相对于非全面成本管理的企业来讲，需要在成本管理这项职能工作上有一套匹配的规程、标准和行为规范来实现。这种规程、标准和行为规范依循组织岗位的职责与职权以及流程要求分布在相应岗位人员的工作中。7）人员任用“把合适的人放在合适的位置上”，这是企业管理当中最常见也是最经典的一句话，因为“用人”的确是企业管控系统中最为重要的一个方法。人是企业动力系统的关键构成部分，人员任用的好坏直接影响了企业各项工作推进开展的动力和成效。特别是高级人才的任用更是如此。动力系统是插件式管理重要的组成部分，插件式管理认为，如果职工没有足够的工作动力和工作意愿，再好的方法和措施都是徒劳和无益的。在完美的措施和技术都将无法产生效果。而且如果用人不当的话，不仅不能达到希望的结果，反而会造成负面的影响。8）利益分配利益分配是企业管理协调非常重要和关键的一项内容，是形成企业动力系统的核心部分。人们工作的目的是为了获得生存和生活所需要的财富。但公正性和事业性等因素又很大程度上决定了利益分配的形式。在协同系统部分提及利益分配，主要是因为在企业的管理系统中，利益分配和职能方法与管控方法的协调形式是紧密相连的，而且后者是前者的基础和决定因素。9）硬件设置与安排企业在实施管控时，先进的技术和设备是必不可少的，比如电脑和网络技术的应用就是最好的例子。另外生产设备以及计量器具的使用，也是企业做好管控、使各项工作按照希望的目标发展的重要手段。上述九种方法是企业管理控制系统的重要组成部分，每种方法都有其自身的一套逻辑方法，而且其自身也是管控系统当中的一个子系统。企业管理控制系统除了上述的九种管控方法外，还有三种用于日常工作的协调方法。由于企业各项工作所处的环境随时会发生一些变化，因此职能工作的开展也要随时应对这些变化，而各个协作部分同时应对这些变化以便能协同完成功能也更为重要。工作计划日常工作控制与协调常用的方法之一是制定工作计划。通过制定工作计划，把各个方面的职能工作协调、统一起来。为了完成所需要的目标，工作计划中要确定每项工作的时间进度与阶段目标的要求。工作计划中同时要明确每项工作具体的负责人。制定工作计划时，要根据最终功能目标的时间要求，合理安排各相关的职能工作的先后顺序，安排好并行职能工作与串联职能工作的时间，确保在需要的时间点，各相关职能工作能够同时完成，以确保下一步工作的开展。信息沟通与交流承担企业各个职能工作的岗位和个人需要经常的进行沟通和联络，互通自己的工作进展情况，使其他的合作成员了解彼此的工作情况，以进行自我调整，确保各项工作的进展能够协调同步。企业内部信息沟通与交流包括会议、通告、通知、网络、电话、工作餐、私自交流、工作进度表等形式。对于不同层面和不同职能工作的信息沟通与交流，可以采取不同的形式，也可以多种形式同时并用。经营协调会、办公会、班组晨会是比较常用的几种形式。汇报—指挥在有了工作计划和信息沟通与交流之后，日常工作协调的另一个方法是汇报—指挥。每一项职能工作在开展过程中会发生很多突发的事件，这些事件是在计划制定时没有预料到的情况。在这样的情况下，就需要调整工作方式和某些职能工作来达到开始预定的目标。但问题是，改变某些职能工作虽然能实现某个既定的目标，却同时可能破坏了其他的既定目标或导致其他的既定目标无法完成。这样就需要从更高层面的功能要求上来判断如何取舍和选择，这就需要由更高层级的岗位人员在更高的高度上来进行。因此及时进行工作的汇报并根据需要进行判断和指挥就显得特别重要和必要。以上十二种方法是企业管控系统的主要构成部分，通过上述的十二种方法，基本可以满足对企业运作的有效管理和控制。但有了上述的管理控制方法系统是否就能做好所有的工作，当然还要看是否由足够的动力系统，特别是工作人员的能力，人员低下的工作能力会使职能方法无法充分的得以实施和完成，进而影响职能工作的开展，也就无法完全彻底的实现相应的功能。企业管理者运用企业管理控制系统和方法的目标是确保企业的运行符合预定的要求和目标。在实际的操作中，不同的管控方法发挥作用也有侧重性。各管控方法在对动力系统和协作系统发挥作用的侧重性方面如下表：管控方法目标考核流程计划利益分配企业文化动力系统●●●●协作系统●●●●第八节企业管理系统协同形式企业管理系统各部分和各单元之间的关系是“协同”关系，即为实现共同的功能而协作发挥作用。由于企业的功能是在管控系统的调控下，由协作系统各项职能的协同运作与动力系统的协同推动共同完成的。但一个重要的问题就是，在实现企业功能时，各项职能之间、管控方法之间以及管控方法与职能之间的协同方式。根据插件式管控方法的研究，各项职能工作在共同实现一项或者几项功能时所采用的协同方式主要有以下几种。上下游协同关系企业管理系统的协同关系第一种是上下游协同的关系，包括实现关系和前提关系两种。实现关系的上下游职能与功能是方法和结果的关系，前者是方法，后者是结果，前者实现后者。如薪酬设计是激励的上游、激励是高积极性的上游；前提关系中，一些职能与功能是另一些职能与功能的前提，如采购是生产的前提、生产是物流的前提、物流是销售的前提。生产中各个上下游工序之间也是前提关系。而工作分析是职务说明书的上游，职务说明书是岗位评价的上游、岗位评价是岗位价值薪酬体系的上游。从决定关系看，上下游协同关系中包括上游推动下游关系和下游要求拉动上游两种方式。上游推动下游是指先有上游的职能工作成果，直接输出到下游的职能工作中作为输入，最终实现所希望的功能，如工作分析是职务说明书的上游，职务说明书是岗位评价的上游、岗位评价是岗位价值薪酬体系的上游就是这种关系。下游拉动上游关系是指在功能需求的基础上，首先是根据开展下游职能工作的需要而对上游职能工作提出要求，根据这种要求再完成上游职能工作的设计与规划。如订单式销售对订单式生产的要求、以销定产的关系、零库存对生产安排的要求、低价竞争对低成本管理的要求等。如原料零库存需要采购系统的精细化，但采购系统的精细化未必一定为了零库存，也就是零库存对精细化采购有要求，但精细化采购对零库存没有必然的推动作用，但采购数量的增加必然推动相应库存职能的调整。上下游协同关系中，各项职能对完成功能所发挥的作用是不一样的，比如对于控制机械加工的成本来讲，技术设计环节与加工下料环节作用是不一样的，技术设计环节可以从标准和规范上一劳永逸的解决材料的浪费，而加工下料环节，只要按照技术的设计加工就可以了。而如果技术设计环节规划不好，则在下料环节要减少材料浪费的话就需要加工工人有很强的责任心和下料技巧。2、并行协同实现功能关系相对于上面阐述的上下游协同关系，职能工作另外一种协调方式为并行协同实现功能关系，既几项职能同时发挥作用，共同完成一项或者几项功能，如绩效考核、薪酬体系、人才选用等共同完成激励功能，同时绩效考核也为人才选用提供支持和依据，但是人才选用的支持和依据不仅仅只有绩效考核，还有民主评议等方式。而设备管理、物资采购、工艺编制等职能工作协同保证生产功能的实现。3、不变基础决定关系职能工作间的第三种协调关系是不变基础决定关系，既某项职能工作的状态由于外部的、内部的、客观的、主观的等各种因素均处于一种不可变化和调整的状态，因而也无法在实现某类功能时进行调整和变化来发挥自己的作用。因此这种职能工作的状态决定了其他职能工作的开展或者是影响了所希望功能的实现。4、企业管理系统协同的模式前面阐述的十二种企业管理控制方法组成了企业管理控制系统。但这个系统是如何协调企业的各项工作和职能的，他们彼此之间是什么关系、是怎样彼此互动的，进而导致企业管理系统是怎样演变和互动的，这是企业插件式管理能够有效开展的一个关键。企业的管理系统作用的协同是以实现功能为目标、职能方法合理组合为前提下，通过管理控制系统对各种职能进行相应的定位和匹配。因此首先是企业各项运营功能的协同来实现更高一级的功能，最终实现企业的盈利和发展；其次是职能方法的协同组合，通过职能方法的协同组合实现相应的功能；最后是通过在管理控制系统完成管理系统各部分间的定位和匹配。在企业管理系统中，有些职能方法只影响了一项功能或者其他的职能工作，而有的职能方法却对多项功能或者多项其他的职能工作产生影响。同时，为了实现一项功能，可能需要一项职能方法就可以了，但也有可能需要多种职能方法组合起来才能完成。进而也需要与该职能方法相应的管理控制方法进行匹配。由于这种多关联的影响和决定关系，当功能需求发生变化时，可能需要一种或多种职能方法以及对应的管理控制方法予以调整。同时一项职能方法与对应的管理控制方法进行调整时，可能会导致一项或者多项功能的调整和变化。所以在实现某项功能时可能会需要某项职能工作的变化，但是该职能工作的变化却影响到了我们不希望变化的其他功能。或者我们找不到足够的职能工作和方法来实现所需要的功能。这就是企业管理系统复杂的主要原因。职能工作方法与功能之间的影响关系如下示意图：职能方法1职能方法2职能方法3管理方法4职能方法1职能方法2职能方法3管理方法4职能方法5功能4功能3功能1功能2管控方法1管控方法2管控方法2职能方法1管控方法1管控方法1管控方法系统的设定与设置在机械加工企业，对技术工作的管理要满足一下几个方面的要求，一是技术设计保证生产用料利用率最高、新产品开发进度最快、产品开发市场接受度最高、产品生产工艺最好、质量最高，所以一个技术的职能工作要同时满足众多的功能，这也是管理系统性的另一个表现。而这种联络方式导致了管理系统的联动变化。这种变化一是为了达到“实现作用”，既管理控制方法调控职能方法，职能方法实现功能。二是为了确保“匹配关系”，既为了确保功能，一种职能方法和管理控制方法的变化必须有其他相应的职能方法和管理控制方法的匹配。5.企业管理系统协同的状态企业管理系统各个职能对功能或者其他职能影响的状态根据必要性可以分为功能必须型和功能强化型。功能必须型就是指对于所希望的功能来讲这项职能以及方法是不可或缺的、是必须的，缺少了就没有相应的功能实现，比如岗位价值评估是实行岗位价值薪酬体系的必要前提，标准化是精益生产的必要前提，广告宣传是品牌快速构建的必要前提。功能强化式是指对于所希望的功能来讲，该项职能工作以及相应的方法不是具有决定作用的（单纯的有无关系），而是只能在一定程度上影响功能实现的大小和效果的好坏。比如销量的增加必然引起生产和运输的增加、但未必导致库存的增加，职业生涯规划能提高人员的积极性，但却不是最重要的和最必须的。对于每个企业来讲，都希望其整体运作处于最佳状态下，这就要求企业的各个方面都达到最好，成本要最低、速度要最快、浪费要最少、人员积极性最高、事故要最少。当然这种追求职能是理想的状态，由于企业的各种功能之间存在着对立关系，所以大部分企业的大部分时间都是在寻找最符合自己需求的功能状态组合，比如要求质量最高，可能会在速度和成本方面做些让步，而要求成本最低的话，就要在质量方面做些让步。因此为了满足不同时期对不同功能状态组合的需要，企业的职能方法和管控方法要经常的处于变动与调整当中。在调整过程中要根据职能方法对所需功能的作用和影响关系，来确定管理系统调整的状态。另外，由于职能方法和管控方法之间这种系统的互动关系，导致其调整会变得比较复杂和难以处理，因而在进行职能方法和管控方法调整时要进行系统的选择和设计，避免出现“造成的问题比解决的问题还多的情况”，插件式管理的目的也正是针对这一需求而来的。如某叉车生产企业，希望通过降低原材料的浪费来降低成本（当然除此之外还有降低在制品库存、提高发货频次等方法），这其中有以下的几个环节：采购技术设计生产下料通过采购环节降低成本主要的是降低原材料采购价格，但是由于原材料普遍上涨、而该企业的规模又不够大，所以很难实现成本的降低。通过技术的设计可以减少企业生产过程中原材料边角料的数量，提高原材料的利用率，但是由于机械加工的设计需要保证一定的安全系数，所以按照国家标准或者行业标准设计上不敢过于严格要求。那关键的环节就在生产下料了，就是生产的下料在技术设计的基础上能否合理的使用和利用企业的原材料。在没有技术设计标准约束的前提下，只能通过激励的方法使生产下料人员提高原材料的利用率。而这种激励涉及到下料人员的组织定位，其管辖权是在车间主任指挥下还是作为独立的部门向财务汇报工作，都会影响其对“提高原材料利用率”这一功能定位的实现。6、企业管理系统的变化都是连锁变化如前所述，企业管理系统是由动力系统、职能协作系统和管控系统组成的协同实现功能的系统。功能系统的需要是前提，功能系统的需要决定了要采取什么样的职能方法组合来予以保证。而职能方法选择的最终实现是管理者通过管理系统的十二种方法当中的一种或几种来达到的。因而企业管理系统的设定是通过管控方法实现职能方法、进而实现功能的需求。由于管控方法与职能方法以及企业各功能之间的联系和互动关系，因而一项管控方法或者职能方法的变化会引起相关的很多职能方法和功能的变化，其中有些变化是人们所希望的，而有些是人们不希望但却一定会发生的。一女士参加拓展训练后感觉不错，为了教育8岁的女儿，就花钱报名让女儿参加拓展训练。结果是适得其反，女儿训练完回家后大嫌妈妈对她不够好，甚至声称和妈妈断绝关系。原因在于，一个8岁的小女孩参加拓展训练，几十个大人怕她碰着、摔着，对她关心照顾的无微不至，远远超过了妈妈的日常表现，使得小女孩发现原来别人可以对自己这么好，所以产生了妈妈对自己不够好的想法和看法。分析这其中的道理，就是由于妈妈是以自己参加拓展训练的系统环境来看待女儿参加的系统环境的，却没有想到的是，因为是8岁的女儿参加，所以导致了拓展训练的某个系统因素发生了变化，就是几十个大人对小女孩的关照，这是任何大人无法得到的。因为参与者的变化（从大人到小女孩），导致拓展训练系统因素发生变化—从平等参与到特殊关照，最终导致结果的不同—良好的体会到埋怨的产生。以上的例子说明了系统中一个因素的变化会导致其他系统因素的变化。而人们在企业管理当中，往往是以企业现有环境的固定不变来考虑问题和采取措施的，但事实是企业的环境因素会根据管理者采取的措施发生变化，所以最终往往得不到管理者所希望的结果。同样，为适应企业某项功能的需要而对一种或多种职能方法与管控方法进行变更或变换时，虽然实现了所希望的功能，但同时也必然引起其他关联功能的变化，而这种变化未必是我们所希望的。另外，由于企业管理系统中彼此之间复杂的影响、决定关联关系，当我们希望同时实现多项功能的变化与变更时，如何选择多种合适的职能方法和管控方法来达到所希望的目标，也是一个很大的挑战，因为很多人根本不知道或者不了解企业管理系统中各项功能、职能方法和管控方法之间的系统互动关系。企业管理系统中各项功能、职能方法和管控方法之间的系统互动关系分为以下几种情况。1）纵向的单项、单级影响关系纵向的单项、单级影响关系是指某项职能方法和管控方法的变动与更换只影响最直接关联的一项企业功能的调整，既不导致其他职能方法和管控方法的变化，也不导致更多的企业功能的变化。如企业为了做好陈列而在商场销售展台上产品摆放位置的变化直接影响的就是消费者的第一视及率这一促销功能，并不会对价格、销量等产生直接的影响，相反POP宣传页的变化就要符合产品的很多内容需要—包括产品包装，要保持一致。同样，财务部门对成本情况的详细分析提高了为领导者进行决策的服务功能，也不会影响其他工作按照原来的模式开展，但是当企业导入以市场价格竞争为基础的成本倒推法时，整个企业的成本管理模式就要发生系统而且重大的变化。为了实现满足生产前提下库存成本的最低，原料与成品的即时配送又是必须的，为了保证运输车辆随时待命，高的运价就是必须的了。简单的影响关系这种情况在企业管理与运行当中并不多见，但现实的工作中，却有很多企业和人员在处理和解决企业问题所时必然秉持的一种前提。很多人员在解决企业的问题时仅仅看到了自己想解决的问题，而没有注意到因此而带来的新问题是什么，更没注意会造成什么样的影响。2）纵向的多项、多级影响关系纵向的多项、多级影响关系主要是指某项职能方法和管控方法的变化与变更不仅仅会对一项功能产生影响，而是同时会对多项功能产生影响，同时所影响的功能也会顺延对其他的功能产生影响，既形成对多种不同层级的功能产生影响或者导致变化。如企业为了开展目标管理而实施绩效考核这种管控方法时，会同时对业绩监督、人才激励、运营审计等多种绩效管理的企业功能产生相关的局部作用和影响。而人才激励和业绩监督又进而同时对企业的业绩保证功能产生相应的影响。再如当企业为了提高设备的维护水平而实施以点检为核心的TPM设备管理时，会带来设备故障的减少、寿命的延长、运转的顺畅等多种效果，进而会对生产的良性协调产生影响，再进而会在一定程度上对订单交期的保证、在制品库存的降低、废品率的降低产生好的影响，更进而提高客户的满意度并提高企业的收益。如果要想达到更好的效果，则需要工艺改造、生产流程等方面的全面改造和配合。3）横向的连带、多级影响关系横向的连带、多级影响关系主要是指某项职能方法与管控方法的变化与变更，会导致其他的职能方法和管控方法的变化与变更，进而影响更多的功能发生变化。职能方法和管控方法之间的这种相互影响，一种情况是对于共同实现某项功能的职能方法和管控方法，当其中一项或几项发生变化时，为了继续维持原有的功能，与之相关联其他的职能方法和管控方法要发生相应的变化。如为了在满足客户需求订单式生产的前提下最大程度的发挥生产系统的功效，生产的快速换模是必须的。而快速换模对模具管理的要求发生了变化，其中模具的保管和存放就需要相应的变化，而为了保证模具的安全性，模具存放点和方式就需要进行相应的调整和变更。另一种情况是为了满足所需的功能而改变某项职能方法和管控方法时，所改变的职能方法和管控方法要导致相关联的方法产生变化，这种变化不是为了满足功能的需要，而是后者是在前者的基础上建立起来的。如果消费品制造企业销售上采取终端渠道精耕策略时，行销员对销售终端有计划的频繁拜访是必然的方法选择，这样的方法选择决定了对行销员的客户满意度管理要从对大经销商的合作关系管理转向对零售终端铺货率的调查与管理。4）网状的多向、多级影响关系网状的多向、多级影响关系指一种职能方法和管控方法的变化会带动或导致众多的功能、职能方法和管控方法的变化，这种变化同时包含了上述的几种变化方式。如岗位职责的变化，既要要影响到绩效考核、岗位薪酬、业务流程等职能方法和管控方法的变化，同时可能还要影响到组织结构等的布局，如果是市场部策划岗位的职责变化，还要影响到市场策划功能的变化，而生产调度的职责变化也同时影响到生产协调功能的变化。再如发货时间和频率的调整要和生产计划安排、成品库存、客户货物接收发生相应的连锁调整，最终影响到客户的产品交期，但与此同时生产计划安排的变化却同时影响到采购等因素。5）企业管理系统连锁变化的利弊对于企业管理系统的哪一部分发生什么样的变化和调整，作为管理者和操作者在主观上是可以操控的，管理者可以根据自己的意愿采取什么样的管理和运作方式。但由于企业系统内在的规律，如果管理者不是根据协同完成功能的需要强行的将某些部分进行变更、某些部分不进行变更，结果将是运作匹配上得不到所希望的功能。因此企业管理系统发生连锁变化，首先是为了协同完成所需要的功能而必须协同变化。如果不能形成协同的连锁变化，则所需要的功能标准将会打折扣甚至根本无法实现。现实中我们常常希望通过多种职能方法和管控方法的变化实现多种功能的提升和优化，所以我们常做的是将多种职能方法和管控方法不断的调整，使其协同实现多项功能。第九节企业管理系统的插件式认知企业管理作为一个系统，其变化都是联动和互动的。在企业管理系统升级和优化的过程中，我们优势需要这种连锁变化以达到牵一发而动全身的效果，但有时候我们只想对局部进行改进，并不希望这种连锁变化的发生。问题是，我们的控制力有多大。为了提高和确保我们对管理系统变化的控制能力和技巧，需要对企业管理系统的变化特点和方式进行深入的和有针对性的认识和分析，这就是企业管理系统的插件化认知，既通过系统深入的分析，找出可以更好的实现我们对管理系统升级控制的插件点，进而对企业管理系统进行优化和变更。寻找企业管理系统的插件点，首先要研究清楚企业管理系统的连接点。管理系统的连接点及性质管理系统的连接点是指管理系统中按照前面所述的变化模式和要求（方法掌控性、职能保证性、功能匹配性），其自身的变化能够直接导致两个以上、间接导致五个以上职能方法和管控方法变化的管理点和职能点，因为这样的点具有了衔接和连带的作用，即可称为企业管理系统的连接点。而插件点是指可以是我们更好控制企业管理系统升级目标的连接点。对于一个企业管理系统来讲，连接点是相对固定的，只会因为企业的规模、行业、业务模式等而有所不同，就象ERP有其相对固定的框架一样。但不同的管理系统之间连接点也并不完全一样。插件点是根据管理系统升级的目标、范围和程度来确定，生产管理系统的连接点在财务管理系统升级中一般就不会成为插件点，而财务管理系统中税务管理分系统的连接点在成本管理系统升级中一般也不会成为插件点。管理系统的连接点分为协作系统的连接点和动力系统的连接点。协作系统连接点是指和协作系统的多个职能方法和管控方法相关联，其自身变化能够引起协作系统多个多个职能方法和管控方法连锁变化的职能方法和管控方法。协作系统连接点依据其影响层级的范围以及在连续两级影响关系内能导致变化的职能方法和管控方法的数量，可以按照以下方式进行分类：影响范围（二级）自我变动方式4个以内5-8个8个以上备注一级二级三级动力系统的连接点与协作系统的连接点内涵上有所不同。是指对协作系统的运作（包括变化）起到关键推动作用和协调作用的人。动力系统连接点根据其所发挥的作用、影响的范围以及作用的力度可以按照以下方式进行分类：影响力度影响范围职权软权威执着性具体性全公司一项职能多项职能而企业管理系统提升的插件点既可以是协作系统中的职能方法和管控方法，也可以是动力系统中的岗位、个人或者团队。管理系统连接点与管理系统升级企业管理系统的升级，其本质是通过管控方法的变化推动职能方法系统的升级和企业功能系统的升级。在企业功能系统（整体或局部）升级和调整的要求下，就要求保证其实现的相应职能方法系统和管理控制方法系统进行相应的变化和升级，通过管理控制方法升级实现职能方法升级，通过职能方法升级实现企业功能升级。一项企业管理系统升级工作中必然包含了很多具体的内容，而在所有需要升级的内容中必然包含多个系统连接点。由于企业管理系统在原来的状态升级到一个新的状态时，要在人员技能、人员理念、作业程序、工作方法、职权分工、工具设备、联络关系等很多方面进行变更和变换，有些时候会涉及很大的范围，这个变化和变换要经过一定的时间和适应才能完成。在进行变化和变换时最大的难题是如何在变换的过程中保证业务的正常开展和进行，最大的风险就是由于人员缺乏变换动力导致的半途而废和人员无法适应造成混乱导致业务无法开展下去