人力资源管控研究报告合集第九辑

第2页共87页 4 4 5 1 23六、结论与研究展望 24 27前言 27 27二、存量资产基本类型 28 29 33 36 40九、结论 42前言 43第3页共87页 43 46 49 52 5 59前言 59 59 64 67 69 73前言 73 76 82 84第4页共87页一、前言新质生产力成为国资国企改革核心主线。2023年9月，新质生产力概念正式提出，核心内2024年中央经济工作会议明确提出，加快国有资本向战略性新兴产业、未来产业集中，破2024年1月，工信部等七部委印发《关于推动未来产业创新发展的实施意见》,锚定培育新质生产力目标，划定未来制造、信息、材料、能源、空间、健康六大赛道，设定2025、2027两阶段发展目标，部署六大重点任务，实施央企未来产业启航行动计划，明确国企承要求分层梯次培育、包容审慎容错发展未来产业2026年1月28日国新办发布会通报，2025年国资央企加大战略性新兴产业布局力度，战新产业投资占总投资41.8%;国资监管持续76%、79%。发布会明确后续将细化产业分类考核、强化科创与战新产业考核权重，优化2026—2029年新一轮国资改革方案与十五五国资部署同步落地，明确国有资本向前瞻性新兴产业集中，实施焕新、启航行动梯次布局AI、量子、低空经济等新赛道，设定2029第5页共87页年央企战新营收占比超30%目标。方案要求推行一企一策差异化考核，区分商业、公益类传统主业增长见顶，新兴产业成为第二增长曲线。2025年，中央企业实现利润总额2.5万亿元，完成固定资产投资5.1万亿元，上交税费2.5万亿元。截至2025年底，中央企业资产总额突破95万亿元，其中传统煤炭、钢铁、建筑、商贸等成熟传统产业营收占比58.2%,央企战珞性新兴产业投资占比达41.8%,全年平均净利润增速仅2.1%,大量重资产企业面12.1万亿元，近三年复合增速17.3%,板块平均净利率6.8%,显著高于传统主业。地方国企层面分化特征更为明显：东部沿海省市(广东、山东、江苏、浙江)省属国企新能源、新材料、高端装备布局成熟，战新产业营收占比普遍突破22%;中西部、东北部分省2026年1月，人民日报发布央企2025年度发展成绩单，数据显示央企加速培育新质生产力，产业布局向新兴领域倾斜，全年战新产业营收突破12万亿元、产业投资占比达41.8%,面，国资委全面落地一企一策差异化经营考核，2025年年度、任期个性化考核指标占比分别达76%、79%。官方提出后续将优化分类考核体系，强化战略使命评价、完善国有增加第6页共87页(1)战珞性新兴产业(已进入产业化阶段):新能原、储能、新能源汽车、高端装备、先未来产业(处于研发、中试、小规模孵化阶段):量子信息、6G、人形机器人、低空经济、培育型未来产业：研发周期5—10年、短期无盈利、技术失败风险高。生产力的安全底座。第7页共87页2.产业生态培育1.整体投入与规模总量规模总量：2025年央企战略性新兴产业营收12.1万亿元，占总营收比重较2022年提高超10个百分点；全年战略性新兴产业投资2.5万亿元，占总投资的比重达41.8%。中国铁建明确将战新产业作为并购的主要目标方向，截至2025年6月，累计落地战新产业投资项目20个，涉及生物质能源、新型储能、分布式光伏、绿色低碳、城市固废和水处理、海洋经济等领域。投入增速：战略性新兴产业营收、投资占比分别由2020年23.3%、22.6%提升至2024年的38.8%、50.8%;2024年，中央企业全年研发经费投入1.1万亿元，连续三年超过万亿元；战略性新兴产业完成投资2.7万亿元，同比增长21.8%,占投资总额的比重超40%;全年中央企业战新产业营业收入占总营收的比重提升4.2个百分点。2025年，战略性新兴第8页共87页产业领域投资年均增速超过20%,2025年研发总投入超1.3万亿元，其中72%资金投向2.三大赛道布局结构赛道类型涵盖细分产业发展周期特征国企典型布局主体核心经营矛盾领跑型成熟战新光伏、风电、储航空整机、成熟生物医药周期金流，市场化竞争激烈国家能源、中国一汽、中航工业、国药集团行业内卷，短期盈利压力大，持续创新投入动力不足赶超型成长战新工业软件、动力电池材料、高端数控机床、人工智能行业解决方案速增长，阶段性亏损，研发持续加码中国电科、上海电气、广东广新控股技术追赶压力考核利润指标形成约束培育型未来产业量子计算、低空飞行器、人形机可控核聚变、6G定营收，长期大额亏损，技术失败风险高航天科技、中科院系央企、各地国有创投母基金传统年度考核完全不匹配，管理层投资意愿极低第9页共87页科创子公司，聚焦量子信息、低空空天未来产业。前沿探索区实行3年周期考核，考核周各地国资委依托国有资本投资运营平台搭建母基金+产业直投基金+种子创投基金矩阵，通标杆案例：青岛国投搭建1支市级母基金+N支细分赛道专项子基金体系，分为种子创投基投向量子、人形机器人等早期未来产业，容损上限50%;产业直投基金投向新能源、新材料成长项目，容损上限30%;成熟并购基金投向已产业化战新项目，容损上限10%。基金不低于30%,平衡传统发电盈利与新质产业培育目标。进度、前沿材料实验室建设、专利转化成果，创新研发投入150%视同考核利润。(五)当前国企新兴产业布局内在矛盾1.周期错配矛盾培育型未来产业需要5—10年持续投入才能实现盈利，但国资基础考核以1年为基础周期，部分集团最长仅设置2年任期考核，项目尚未进入产业化阶段即面临亏损扣分，管理层天然回避长期赛道。第11页共87页现有考核体系利润、营收、资产负债率等财务指标权重普遍超过50%,但新兴产业核心价4.资源错配矛盾第12页共87页公益配套类新产业(城市智慧基建、公共储能、医疗数字化):大幅弱化利润考核，重点考(2)按产业成熟度三赛道分层考核规则：领跑型成熟战新：考核周期1年，核心指标毛利率、市场份额、持续研发投入、产业营收规模；赶超型成长战新：考核周期2年，降低年度利润权重，重点考核技术国产化率、市场场景培育型未来产业：最长3年豁免短期利润考核，核心指标实验室建设、前沿人才引进、样2.专项考核政策工具2024年增加，加回比仍提高至150%;研发形成的专利、中试设备等无形资产，可豁免当(2)战略性新兴产业营收占比刚性考核指标：将战新产业营上限。(4)创新尽职容错免责基础制度：华润、航天科技等央企出台内部创新容错管理办法，区(5)差异化任期制经营契约：针对新兴产业独立子公司单独业一类成熟市场化企业侧重资本回报、EVA等财务指标；商业二类承担战新、上海市奉贤区国资委《关于优化奉贤区国(1)赛道自主申报机制：监管企业可自主选取1-2个新兴、未来产业新赛道作为培育方统产业转型升级。(2)分类主体产业培育定位：产业服务类国企：依托招商、产业投资职能，发展基金+基地+产业模式，聚焦区域4+N产业布局培育新质生产力，承担产业集成运营、重点新兴项第14页共87页(4)差异化考核配套扶持：建立一企一策励。湖北省国资委《关于推进省属企业科技创新引领产业创新的若干(1)产业布局硬性要求：战略性新兴产业：省属企业可选2-3个赛道作为培育主业，采用直投+基金模式布局，覆盖光电子信息、新能源、新材料、高端装备、大健康、低空能、生物育种等方向，建立省级未来产业培育库，每户省属企业需培育2-5户未来产业企业。(2)过渡期考核特殊倾斜政策：入库未来产业企业实行过渡期差异化(3)资本与并购培育路径：支持国企并购优质科技企业打造产业第二曲线，搭建高新技果转化利润可连续5年提取不低于10%奖励科研骨干，奖励工资总额单列不受总额限制。(6)容错与考核保障：建立分层分级科创减责免责清单，区任务的省属企业。(7)传统产业协同转型：实施Al+智改数5.落地企业真实案例任期考核契约：成熟新材料子公司：兼顾营收利润与研发增量考核，研发投入增量20%视持30%以上，3年孵化期内持续亏损将大幅拉低总分，管理层优先选择短期可盈利项目，依据，政策落地出现两张皮；第三，容损标准一刀切，未按赛道风险分级设置亏损容忍上主义未破除。新兴产业攻坚团队与传统业务薪酬差距不足10%,考核优秀无法兑现差异化第17页共87页件写明培育产业3年周期考核，实际仍每年依据利润排名、薪酬悦现，长周期考核规则形同虚设。5.成效考核缺失重投入轻长期价值培育型未来产业(3年完整考核周期):财务指标权重严格控制≤15%,创新投入、技术储备、前沿攻关指标权重≥50%,设置分级年度亏损容忍区间；赶超型成长战新(2年考核周期):财务30%、技术创新40%、市场拓展30%,重点考核技术国产化、场景落地规模；领跑型成熟战新(年度常规考核):财务50%、产业市场竞争力30%、持续创新投入20%,(3)推行一项目一标尺独立考核机制：集团内部单独(2)出台《新兴产业创新容错正面+负面清单》,明确六类合规试错不予追责：(3)搭建考核、审计、纪检三方容错会商标准冲突问题。(1)科创子公司单列工资总额管理：对培育型、端人才薪酬短板。第19页共87页(3)考核结果差异化薪酬兑现规则：新兴低于传统业务上浮幅度1.5倍，拉开业务板块薪酬差距，破除平均主义逆向激励。才弓进等过程类指标，不将短期亏损作为核心扣分依据；3—5年任期结束开展综合评价，动影响。核心工程区：年度考核，核心考核盈利、订单规模、产品交付，财务指标权重55%;产业试验区：2年考核周期，研发投入100%视同利润加回，下调财务指标至30%;前沿探索区：3年周期，完全豁免年度利润考核，财务权重仅10%,重点考核实验室建设、虑。于5%,杜绝平均主义打分；单独增设绿电装机容量、储能技术转化、氢能中试项目专项加第21页共87页(二)省级、市级国资委优秀试点先例政策内容：将全省国企考核中科技创新指标权重由12.5%统一提升至33%;承担国家级卡脖子攻关项目研发投入按200%视同利润加回，普通新兴产业研发投入150%加回；布局未来产业企业资产负债率考核红线上浮5个百分点，降低负债考核刚性约束。核心机制：构建3+N国有产业基金矩阵，按照基金投资阶段设置阶梯容损上限：种子创投基金容损50%、产业直投基金容损30%、成熟并购基金容损10%;产业返投任务柔性认定，3.广东广新控股四阶段梯度培育机制设计：建立新兴产业选苗一育苗—壮苗—成熟期四阶段梯度清单，四阶段配套完全差(1)选苗期(初创孵化):仅考核前沿项目储备、战略人才引进、实验室搭建，无利润考核要求；(2)育苗期(小规模中试试点):考核场景落地进度、研发投入强度，财务指标权重控制20%以内；(3)壮苗期(规模化产业化扩张):兼顾营收增速、技术专利壁垒，财务权重提升至40%;(4)成熟期(领跑成熟赛道):重点考核盈利水平、全球市场竞争力，财务权重50%。改革误区：仅将创新指标权重提升至20%—30%,但仍维持1年年度考核、统一亏损红线，财务指标权重依旧超过50%;前沿产业项目年度亏损带来的扣分幅度，远超创新加分额度，规避方案：调整指标权重必须同步配套3年培育周期考核、分级容损上限、创新利润加回改革误区：仅在考核办法中写明创新失误可容错，未出基层无实质试错空间。第23页共87页规避方案：建立每年一次赛道动态评级机制，项目成熟度提升同步收紧考核约束，实现培源投入。第24页共87页搭建集团标准化新兴产业分层指标库，针对领跑模板，单独设计前沿孵化项目一项目一标尺考核模板；与全部新兴产业子公司签订3—5年纪检、绩效部门协同认定流程。第25页共87页全生命周期动态调整+分级容损容错+分层中长期激励+多元公共价值评价一体化差异化考【全文完】前言19号),明确提出通过市场化方式盘活长期闲置、低效运转的存量资产。随后，国家发展改革委、国务院国资委等部门陆续出台配套政策，鼓励地方国企第27页共87页务领域。营效益转变。(二)公益性资产(三)低效闲置资产的重点对象。(四)在建及未形成收益资产第30页共87页第31页共87页(四)资产证券化及REITs模式REITs,可以盘活长期沉淀的重资产，提高资金使用效率，为地方国持。(六)资产置换与资源整合等问题。第33页共87页产利用效率。第34页共87页和运营能力。源，提高日常管理效率。第35页共87页(三)低效闲置资产盘活路径选择第36页共87页运营阶段。提高建设和运营效率。活进度受到影响。(三)产业基础薄弱要依靠产业导入和企业入驻形成持续运营。但受本地产业规模较小市场主体数量有限以及表1:典型存量资产盘活案例对比遵义交旅投资1964文化创意园实现工业资产向文化消态巷遇酒店(一)遵义交旅投资1964文化创意园：工业遗存资产功能转换遵义交旅投资(集团)有限公司在推进1964文化创意园项目建设过程中，面临原长征十二的文旅资产。创产品销售等业态，并结合公益性文化活动提升项目吸引力，形成住宿+文化体验+商业消费的综合运营模式。项目运营后，酒店年均入住率达到80%,节假日期间入住率超过95%,力。第42页共87页【全文完】前言契约签订、流程优化等基础工作，台账体系完备、制度文本完善、签约覆盖率达100%。但生态重塑难。。模板化、应付化。很多企业直接照搬上级通用模板，全员通用一套指标、一套权重、一套案例1:中国中车——分层分类差异化契约，实现岗位、业态、战略三维匹配彻底告别通用化考核模式。案例2:川煤集团——对标定标精准施策，破除谈判式目标，提升契约挑战性第45页共87页案例3:云南能投集团——战略锚定指标重构，让契约改革服务企业转型升级在指标设计上，集团摒弃单一营收利润的粗放考核模式，构建经营效益+产业转型+绿色创的改革痛点。第47页共87页案例1:中铁物资——分级分类刚性考核，拉大差距、严抓兑现，破除人情考核现真正落地见效。设立双8070退出红线，年度绩效考核得分低于70分、核心经营指标完成率低于70%,立错空间。对后台职能人员推行360度综合评价+强制分布机制，明确末等考核比例不低于在薪酬兑现上，中铁物资彻底打破传统副职薪酬固定系数模式，取消副职统一为主职0.8倍差距达7倍，真正实现绩优高薪、绩差低薪、无绩无薪。同时严格落实绩效追索扣回制案例2:湖北文旅集团——三单闭环+穿透督导，杜绝内部保护、易地安置案例3:甘肃国投集团——绩效联动全域贯通，实现考核结果全维度落地案例1:湖北联投集团——赛场选马优上，多元通道畅下，重塑干部队伍生态激活干部队伍内生活力。案例2:广州酒家集团——量化标准定进退，分层处置常态化，破解干部周整模糊化难题第51页共87页针对多数国企普遍存在的不胜任标准模糊、调整依据不足、干部出难、考核人情化的突出无例外。同时，细化出台干部不胜任退出量化清单，明确30余项可落地、可核查的判定情问题。案例3:盐城都市集团——全链条选育管用，打造年轻干部迭代成长体系活力不足的发展瓶颈。第53页共87页案例1:中储粮浙江分公司——全员精准考核，强制分布破大锅饭，实现绩效差异化落地案例2:南网超高压昆明局——下放分配权限，灵活二次分配，激活班组一线活力分配机制，适度下放绩效分配权限，将超过25%的年度绩效工资总额下放至部门、班组层第54页共87页案例3:神东煤炭——总量优化+结构重构，实现薪酬能增能咸、资源精准倾斜第55页共87页案例1:广东省国资委——标杆引领+督导闭环，全域推动改革走深走实HR单兵作战的被动局面，构建全员协同、案例3:川煤集团——体系化顶层设计，长效机制固化，推动改革常态长效川煤集团聚焦改革碎片化、阶段性、一阵风问题，构建1所谓1+10体系，即以《人力资源优化配置三年提升行动实施方案》为总纲领，锚定企业中长期发展战略，明确三年改革总体目标、核心任务、实施路径、阶段节点；配套10项专项准的改革制度闭环。【全文完】前言变革。化。很多国企签约只追求覆盖率100%,却忽略适配性、挑战性和战略性：上下级公司通用第60页共87页案例1:中国华电——揭榜挂帅适配契约条款，实现战略任务与契约指标深度绑定成时限、验收标准，杜绝模糊表述弹性空间。通过契约精准重构，真正实现战略落地有人案例2:山东高速集团——分层分级契约设计，区分年度与任期差异化目标体系第61页共87页案例3:浙工交投集团——权责清单入契约，实现聘任协议与业绩责任书闭环贯通问题。履职边界、聘任条件、续聘解聘规则、岗位红线；《年度/任期经营业绩责任书》重点量化第62页共87页真正的刚性契约管理，必须建立过程管控+年度统考+任期总评+预警纠偏的全周期考核机案例1:中国华电——红黄预警熔断机制，实现季度过程管控、动态纠偏第63页共87页内容实行按月统计、按季复盘。设置明确的预警熔断规则：季度指标完成率低于80%触发黄色预警，开展专项约谈、制定整改方案、限期补短板；季度指标找理由变通。案例2:山东国投集团——考核委员会独立评审，杜绝人情打分、内部护短第64页共87页案例3:江苏交通控股——年度任期联动复盘，杜绝年度过关、任期空转长期战略双向贯通。代任期评价。第65页共87页案例1:中建三局——绩效薪酬强联动，拉大层级差距，破除平均兑现考核合格者按标准基数足额兑现；考核基本合格者按60%—80%比例扣减；考核不合格者案例2:上海临港集团——分层扣减+专项追索，杜绝履职失责兜底豁免第66页共87页案例3:江苏国信集团——总额可控、内部分配差异化，实现激励资源向实干者倾斜第67页共87页生根。案例1:广东粤电集团——任期考核刚性定进退，终结届满自动续聘惯例案例2:四川发展集团——分层退出路径，兼顾改革刚性与队伍稳定低改革推进阻力。案例3:河北建投集团——市场化竞聘接续，实现任期迭代无缝衔接第69页共87页案例1:深圳市国资委——顶层督导+标杆复制，全域压实契约刚性落地案例2:广州城投集团——压实董事会主体责任，杜绝HR单兵改革流程落地、台账规范、服务保障，彻底杜绝HR单兵作战、业务层置身事外的改革乱象。威。第71页共87页案例3:安徽建工集团——制度体系固化+数字化监测，实现改革常态长效式反单。薪酬兑现、任期续聘、退出管理、追责扣回六项专项制度，形成1+6完整制度体系，覆盖彻底杜绝自由裁量、人为变通。为放水、形式落实。通过制度固化+数字赋能，让市场化契约机制真正融入企业治理、嵌入第72页共87页【全文完】前言第74页共87页案例1:东方电气集团——竞聘比仍逐年攀升，实现中层岗位市场化竞聘全覆盖不设特殊岗位、不留专属名额、不搞内部预留。自2020年起，集团持续推进中层管理人员全员竞聘上岗，新聘任管理人员竞争上岗比仍逐年攀升，从57.1%稳步提升至82.4%,实第75页共87页案例2:广州酒家集团——全流程闭环竞聘，杜绝形式化、内定化竞聘乱象为选人用人主渠道。案例3:广东广晟集团——差异化竞聘考核，适配多元业态市场化选人履职实绩+管理能力+综合素养+改革成效四维考核，重点考察统筹管理、团队建设、改革落地、风险管控能力；研发技术人员实行技术成果+项目攻坚+创新成效+专业能力双线考+市场拓展+客户维护+攻坚能力量化考核，以实绩定排名、以贡献定录用；一线生产管理第77页共87页性滋生。案例1:中铁物资集团——双维度强制分布，前后台差异化末等调整集团针对前台经营岗位，建立双8070刚性末等红线，年度绩效考核得分低于70分、核心经营指标完成率低于70%,直接判定为末等履职，立即启动岗位调整、绩效降级、履职问责程序；年度指标完成率介于70%-80%之间的人员，纳入重点帮扶对象，限期整改、专项督导，连续两年未达标直接退出岗位序列。针对后台职能管理岗位，严格执行360度综合评价+强制分布机制，明确后台岗位未等考核比例不低于5%,硬性拉开考核差距，杜绝后后有代价。案例2:中粮集团——规模化常态化末等调整，构建优胜劣汰长效氛围改革落地以来，集团累计对100余名各级领导人员实施末等调整