0198-两位负责运营的人对了一次指标表

两位负责运营的人，对了一次指标表一、起因：一张指标表引出的分歧沈亦舟：下午好，我把下阶段的指标表初稿发你了，总共挑了十几条，你先抽空扫一眼，咱们今天碰一次，把这轮规划里最大的分歧先摆平，想赶在规划收口前定下来。顾清和：看完了。先说结论：表我认一半。前面那几条结果类的我没意见，中间那些过程类的小指标。加进去做什么？光标题就占了大半页，翻着都累，更别提天天看。沈亦舟：你可别小看这些小指标。结果谁都会看，可真正能提前给你报信的。恰恰是这些过程里的动静。报信报得早，才有得救；等结果出来再看，黄花菜都凉了。顾清和：报信？我更担心它们报假信。一线同事手上活那么多，为了凑这些小数字，保不齐在系统里做点手脚，最后大家都被假数带着走。假数比没数更坑人。沈亦舟：那是用的问题，不是数的问题，工具无辜。咱们先把分歧摆清楚：你是觉得指标太多太杂，还是觉得过程指标根本就不该进这张表？顾清和：分两层说。该进的我认，不该进的我不认。正好你有表，我有理由，今天就把这事说透，省得下回开会再各说各话。白白耗掉一下午。二、分歧：该盯结果还是该盯动作沈亦舟：我先讲我的理由。结果指标有个天生的毛病：它总是迟到。不绕弯子，等数字掉下来，该发生的都发生了，你除了追认结果，什么也做不了，连挽回的机会都没有。顾清和：这话我承认。但过程指标也有毛病：它太吵。动作天天都在发生，哪个动作值钱，不是看它发生的频次，是看它跟结果的距离。桌上菜太多，反而不知道该吃哪道，热闹不等于有用。沈亦舟：所以你不是反对过程指标，是反对良莠不分的堆砌。那咱们就按你说的路子来：给每条过程指标找个由头，它到底替哪条结果指标报信？说不出由头的，当场请出去。顾清和：这个问法我喜欢，简单直接。比如跟进的及时程度，它替成交流速报信，这条我留。但有些动作，做完对结果毫无解释力，留在表上纯占地方，还平添填写的负担。负担这东西，加起来容易，减起来难。沈亦舟：行，那咱们就一条条过。不过丑话说在前面：过完之后留下的过程指标，考核时不能只挂在我这边的结果头上，动作和结果要分开认账，各归各的账本。顾清和：本来就该分开。结果算结果的钱，动作算动作的分，混在一起算，才是逼人在数字上动歪脑筋的根源。这个教训咱们俩都亲眼见过，别再犯。三、对表：把各自的理由摆到同一张表上沈亦舟：那开始吧。第一块，客户增长类：新增数、有效数，这两条你认吧？判定标准我先认领下来，写不死的咱们当场磨清楚。标准定不下来就不散。顾清和：认，但有效数那条得把判定标准写死，不然新增数注水的时候，有效数就是帮凶。第二块推进类我先表态：各阶段的停留时长、超期未动的卡片数，这两条留下，但标准必须死。沈亦舟：留下可以，但加一条约束：超期卡片得有去处，不能只报警不处理，不然警报响多了，大家就装听不见，这组数也就跟着废了。警报没有出口，最后都成了噪音。顾清和：这话在理。简单说，第三块协作类我原本是要皱眉的：补全信息这事，功劳记给谁、标准定在哪，得先说清楚，不然就是逼着大家互相挑刺，伤了和气。沈亦舟：那这样，协作类的先只留记录、不进考核，观察一段再说。你看，这么过下来，你原来反对的十几条，实际砍掉的也就剩几条了，没那么可怕吧。顾清和：对，我不是反对看，是反对什么都当考核。看和考得分开，看的可以宽，考的必须准，这条记得写进表头备注里。让所有人都看得见。图1：一体化运营正是两人对表的落点四、转机：报价环节的一次现场验证顾清和：光在纸面上讨论还是虚，正好我手头有个现成的例子。前阵子有几个单子卡在报价环节，你猜系统里的记录显示了什么规律？沈亦舟：你说来听听，我倒要看看这次是哪条数帮了你，别又是什么道听途说的经验之谈。顾清和：这回可不是传闻，是白纸黑字的记录。报价记录显示，凡是当天就给出报价的，后面推进得都顺；拖了好些天才回的，客户大多没了下文。而且它是当场能验证的：谁要是觉得这是巧合，把记录再往前翻一段，规律还在那儿摆着。数据这种东西，经得起回看才算数。沈亦舟：这个例子正好用得上：报价响应的快慢，就是给成交流速报信的那条，比“客户意向不错”这种判断实在多了，还能追溯到具体的人、具体的时间。那初稿我改一版：结果类照旧，过程类只留报信的，协作类先观察。改动的地方全记进表里的备注，咱们对的是同一张表。图2：报价响应的快慢，当场给出了答案顾清和：再加一条：改完的表先跑一段再看，别急着挂考核。指标表跟人一样，得先处出信任来，再谈约束。次序千万别颠倒。沈亦舟：就这么定。对了，试跑期间有拿不准的判定，随时丢给我，别攒着。小疑问攒久了就成大分歧。五、散会之后各自带走的东西沈亦舟：今天收获比预想的大。我带走一句话：指标不在多，在于每条都能说出它替谁报信、连着什么动作，说不出来就撤，别心疼。贪多嚼不烂，这句老话放在指标上也成立。顾清和：我带走的是另一句：看的要宽，考的要准。以前我总觉得结果为王，今天才想明白，光看结果等于只看答案不看解题过程。迟早要吃亏。一句话，答案对了过程错了，下次还得错。沈亦舟：还有个感受：咱们能谈拢，一半靠口径说清楚，一半靠系统里那些现成的记录。海软CRM把每次报价的来龙去脉都留在后台。我们才能拿事实说话。空对空地争，争到天黑也不会有结果，只会伤了交情。口径这东西，越早说透越省事。顾清和：是啊，报价那个例子要不是当时留了痕，今天就是你讲你的经验、我讲我的直觉，谁也压不倒谁。工具把事实原样留住，讨论才有落脚的地方。好记性不如留痕，这话一点不假。沈亦舟：下周我把改好的表放进系统，你让团队先跑起来，咱们约个时间再看数。到时候拿数据说话，谁也别拍脑袋，输了也得服气。赢了也讲得出道理。顾清和：成交。回头把今天对表的规则写成短短几行，贴在表头最显眼的位置：每条指标要有来由、有去处、有认领，让后面的人少走咱们今天绕的弯路。规矩立在前头，往后就省心。六、常见问题解答1、问：过程指标和结果指标，考核时怎么分配才合理？答：两者分开认账，别混在一起算。结果指标反映最终产出，适合占较大的权重；过程指标反映日常动作的质量，适合用达标制而不是排名制。动作做实了给确认，结果出来了给奖励，两条线各自清晰，既不会逼人只冲数字，也不会养出勤奋的空转。两条线各管各的，团队心里才不慌。2、问：给每条过程指标找“由头”，具体怎么操作？答：用一句话倒推：这条指标变坏时，哪条结果会跟着受影响？答不上来的，先降级为观察项，不进考核。答得上来的，把报信的路径写进备注，比如报价响应的快慢连着成交流速。由头写得出，指标才立得住；写不出来，说明它还悬在半空。由头不明，宁缺毋滥。3、问：协作类的指标为什么建议先观察再考核？答：因为协作行为最容易被度量绑架。一旦考核信息补全的程度，可能出现为了凑数而补的垃圾信息，甚至互相挑刺。先只记录不考核，观察真实的使用状况，等标准成熟、习惯养成，再决定要不要纳入考核。慢一点，反而立得稳。习惯先立，考核后至，次序别乱。4、问：发现某条过程指标异常后，正确的处理顺序是什么？答：先看记录，再问当事人，最后定动作。去系统里翻这条数背后的具体记录，找经手人还原当时的情况，确认原因后，落成有认领人的改进事项。顺序反了，容易变成凭印象的指责。警报必须连着动作，只响不处理的警报，很快会被人当成背景音。顺序对了