大型集团薪酬设计方案

4建议甲方公司的全面薪酬策略依据甲方公司集团未来的战略方向，薪酬向稀缺性人才、关键岗位倾斜，根据集团对外部人才引进的需求，以及行业市场标准支付薪酬改变甲方依人付薪的理念，按照岗位对组织的贡献程度，评价岗位级别，确定薪酬标准。岗位变全面结合短期激励，长期激励等多种激励手段，强化绩效结果对薪酬的影响。将公司的绩效结果与员工的奖金进行绑定，做到“万马拉车”5在考虑薪酬策略前,需依据甲方公司集团的战略确定关键岗位及稀缺性人才1.1.市场人才供给低，人才稀缺2.行业处于快速发展时期，市场人才竞争恶劣3.企业内部没有人才储备，培养周期较长4.公司业务发展急需，且在行业内雇主品牌竞争力还没有形成1.战略投资中心负责人2.生态股份负责人3.生态研究院负责人4.生态股份市场拓展负责人•一级部门负责人•二级部门负责人创利单元层面:•创利单元负责人•创利单元一级部门负责人创利公司层面:•创利公司负责人•金融类岗位：P7(经理级)以上•创新类岗位：P7(经理级)以上•技术研究类岗位：P7(经理级)以上6甲方公司薪酬策略场定价。根据应聘者原实际薪酬支付情况确定薪酬标准，原则上上浮幅度不超过40%•集团整体：参考全行业给予长期激励给予长期激励•生态板块：参考全行业•健康板块：参考全行业•地产板块：参考地产行业•金融板块：金融类岗位参考金融行业现金薪酬50分位非关键岗位现金薪酬75分位部分给予长期激励现金薪酬50分位非关键岗位•管理层M5以上员工参照一线城市薪酬水平非稀缺性稀缺性人才•员工参考员工聘用地的地区薪酬支付水平，鼓励边远地区的员工非稀缺性稀缺性人才7结合薪酬策略,建议此次甲方公司集团薪酬调整达成以下目的确保薪酬市场竞争力明确市场定位水平，确保市场定位达到相应的竞争水平确保薪酬市场竞争力构成，薪酬标准构成，薪酬标准，以及如何能拿到奖励将岗位职级与薪酬进行明确对应励，激励达成T2目标值的奖励励，激励达成T2目标值的奖励制定奖金总包分配机制8调整方向一:明确甲方公司集团整体薪酬策略-管理序列全行业分行业略高于中等水平(60分位)+长期激励>高水平(>90分位)层略高于中等水平(60分位)+长期激励高水平(90分位)略高于中等水平(60分位)+长期激励高水平(90分位)9全行业分行业全行业分行业高层略高于中等水平(60分位)+长期激励高水平(90分位)中高层略高于中等水平(60分位)+长期激励<高水平(<90分位)中层略高于中等水平(60分位)O7略高于中等水平(60分位)+长期激励<高水平(<90分位)无基层中等水平(50分位)中等水平(50分位)调整方向一:明确薪酬策略•能源、生态、健康：依据集团薪酬标准，根据所属创利公司所在城市，选定城市系数•金伟控股的地产性质从业人员：定位于一线城市，房地产行业薪酬标准。下属创利公司根•金融板块的金融性质从业人员：定位于一线城市，金融行业薪酬标准。下属创利公司根据•金伟控股与金融板块非行业性质的从业人员，采用集团统一标准，考虑城市系数；调整方向一:明确薪酬策略1、主要依据各地区市场薪酬水平，保障当地人才的吸引与保留，确保在当地各企业中的薪酬竞争力2、参考各地区物价指数，满足员工日常生活需求，全身心投入工作3、适当提升偏远地区的地区系数，以鼓励员工到偏远地区工作85天津、重庆、合肥、福州、泉州、厦门、东莞、特例城市调整方向二:明确薪酬构成甲方公司集团整体薪酬构成奋斗奖:奋斗奖为超额完成任务奖，根据年度具体情况由常务董事会和人力薪酬专业委员会确定董事长特别奖:董事长特别奖为董事长根据年度完成情况从利润中提取一定比例调整方向二:明确薪酬构成构成比例明确T2年终奖占比层级50%50%20%50%50%20%50%50%20%25%30%50%50%20%25%30%50%50%20%25%30%60%40%15%20%25%60%40%15%20%25%M2P770%30%10%15%20%M170%30%10%15%20%O680%20%10%10%15%80%20%10%10%15%O580%20%10%10%10%80%20%10%10%10%O380%20%10%10%10%P1O280%20%10%10%10%O180%20%10%10%10%调整方向三:明确薪酬标准董事长总裁370万~770万高级副总裁级230万~480万350万~720万370万~760万副总裁级220万~450万助理总裁级/高管级总经理级总监级33万~67万40万~84万高级经理级25万~46万44万~72万经理级调整方向三值比下一级易岗易薪,建立动态管理机制中位值第二档调整方向四:加大激励力度不进行强制分布，季度不打分，仅进行绩效等级区分；年度绩效打分负责人绩效工资=绩效工资标准*组织绩效分数(60≤绩效分数≤150)/不进行强制分布，季度不打分，仅进行绩效等级区分；年度绩效打分班子绩效工资=绩效工资标准*(组织绩效分数*50%+个人绩效分数*50%)(60≤绩效分数≤150)组织绩效系数1个人绩效系数1个人绩效工资=绩效工资标准*20%*组织绩效系数+绩效工资标准*80%*个人绩效系数T1-集团总裁100%分管业务副总裁20%80%职能中心负责人30%70%其他员工100%50%100%创利单元负责人班子成员50%其他员工100%创利公司负责人30%70%创利公司班子50%50%其他员工100%00调整方向四:加大激励力度负责人绩效得分=经营绩效得分*经营绩效占比+组织绩效得分*组织绩效占(X%年薪)(X%年薪)>业绩未达成T0,绩效得分=0*20%+组织绩效实际得分*80%>业绩达成T0-T2,绩效得分=实际达成/门槛值 (最高不超过150%)*20%+组织绩效实际得分*80%>业绩达成>T2,绩效得分=150%*20%+组织绩效实际得分*80%201、年终奖发放方式:针对集团/不同创利单元的行业特性与发展阶段,采用不同的年终奖发放方式2.年终奖的发放仅针对绩效考核合格员工进行发放 标准奖金包 标准奖金包21能源非上市奖金包能能源非上市奖金包能源上市奖金包健康股份奖金包生态股份奖金包金威控股奖金包集团利润*0.7%22能源上市奖金包(创利单元利润*4%)创利公司创利单元班子成员创利公司创利单元班子成员奖金包其他员工奖金包奖金包*X%奖金包*(1-X%)绩效考核结果为合格(不含)以下员工不参与年终奖发放23集团总部员工创利单元总部员工集团总部员工创利单元总部员工所在创利单元组织绩效考结果>100分且所在创利公司组织绩效考核结果>100分•奋斗奖将仅设置总包概念，允许集团总部、各创利单元、各创利公司自行设置单项奖进行发放，其中T2利润目标值总包提取比例8%24奖奖，单项奖励名目由董事长依据年底实际表现情况确定，不再单独设置•财务中心奖(如税收节约激励)：•人力中心奖•董事会办公室(内控中心奖)股权类投资并购地产类投资并购生态、医药、能源项目并购开拓市场类资产变现资产证券化债转股清欠回款"融资类"单项奖:增量融资存量融资政策性融资25董事长总裁370万~770万高级副总裁级230万~480万340万~720万370万~760万副总裁级220万~450万助理总裁级/高管级总经理级总监级30万~70万42万~83万高级经理级23万~41万26万~43万46万~75万经理级28董事长总裁440万~920万高级副总裁级430万~900万480万~990万副总裁级320万~660万助理总裁级/高管级210万~440万总经理级总监级35万~80万高级经理级25万~45万55万~90万经理级40万~65万29列万级30AC为简化高管薪酬管理,在高层带宽内选取五个整体目标年薪标准点(全行业)AC董事长总裁高级副总裁级副总裁级助理总裁级/高管级高920万800万495万中680万420万900万低710万440万280万31为简化高管薪酬管理,在高层带宽内选取五个整体工资标准标为简化高管薪酬管理,在高层带宽内选取五个整体工资标准标准点(全行业)董事长董事长总裁高级副总裁级副总裁级助理总裁级/高管级高770万480万670万410万中910万750万470万290万低230万ABCDE32首席科学家90万~300万专家级64万~236万专业经理级33万~75万高级主管级主管级高级专员级专员级助理级参照全行业39首席科学家210万~660万专家级80万~295万专业经理级20万~45万40万~90万高级主管级主管级高级专员级专员级助理级参照全行业40专家技师级参照全行业高级技师级技师级助理技师级高级工初级工44专家技师级20万~45万参照全行业高级技师级技师级助理技师级高级工初级工45假设1:全员工资标准(基本工资+绩效工资)不调整,仅按比例增加年终奖1-449假设2:管理岗工资标准(基本工资+绩效工资)低于带宽者上调至带宽最低值,并按比例增加年终奖1-4除公司有明确规定的补贴科目外,大部分补贴科目设置零散1111118181414131312121211111111111创利单元/创利公司设置补贴科目分布情况目553为在公司档组织中担任书记/主席(300元)/委员(100元)职务的员工提供档群补贴。分员工放假，只发放月工资标准的30%54个人相关补贴55提成类补贴5657贴(其中，购买后一次性补贴1000元，由于新疆、高原(青海、西藏)、沙漠由于部分公司工作环境较为恶劣(如夏季工厂、矿井)，因此为员工提供相关58层级。无无各地标准基本低于标准，但是具体各地的地方补贴标准及享受范围不一致，60元每天)驻外，提供一定的补贴。59仅甲方智慧能源科技(安徽)有限公60酬策酬策酬616162•本次薪酬诊断共包括7431名全薪在职员工，以8月份发薪人员为主。•同时，将本次诊断的7431名员工依据集团人力中心2016年7月6日发布的《薪酬福利管理制度》中的规则确定人员薪等，具体规则如下表所示：•事业群CEO5•甲方战略执行的中枢角色，与上级有效沟通，聚焦战略目标，创造性精准执行•总监(部分)4总监•完成个人贡献到管理者角色转换，制定计划，辅导下属，带领团队达成目标3经理2员工63《2017年城市薪酬差异指数报告》：用以诊断地区间薪酬2017年各行业薪酬调研报告《2017年城市薪酬差异指数报告》：用以诊断地区间薪酬《2017年全行业薪酬调研报告》：对标集团总部、生《2017年化学工业行业薪酬调研报告》：对标清洁能源板块《2017年信托行业薪酬调研报告》：对标金融业务《2017年房地产行业薪酬调研报告》：对标金伟控股(包括康养小镇)64薪酬制度薪酬制度65明确薪酬给付水平的集团统一薪明确薪酬给付水平的集团统一薪酬表，规范各下属业务板块付薪已设置明确的年度奖励发放原则与政策，将员工利益与公司利益绑定，激励员工更好完成经营目标。已编写清晰明确的薪酬福利管理制度，制度中对薪酬结构、薪酬调整机制、福利管理有清晰明确的界定，指导下属各企业开展薪图1集团统一薪酬表图32017激励政策文件图2薪酬福利管理制度图1集团统一薪酬表图32017激励政策文件薪酬制度诊断:集团、创利单元、创利公司间的薪酬管控职责切分不明晰,且制度落地性有待各创利单元、创利公司、非集团通用岗位津贴的设计、审批职责归属仍待明确。HR，导致对人力资源管理，薪酬管理的关键节点把控不清，对集团不能提出专业建议，不利于薪酬制度定期的系统化薪酬调整，公司的定岗、定人员规范化薪酬管理意识仍需加强。68现行的薪酬构成:补贴设有五个主要科目,作为薪酬构成中主要组成部分,不同层级占比不同主,不包含单项奖总收入十十总收入十十+32%30%24%24%14%10%员工级主管级经理级总监级副总裁级高级副总裁级 37 33 28% 334232%30%24%24%14%10%员工级主管级经理级总监级副总裁级高级副总裁级 37 33 28% 3342%47%2%13%5959司龄补贴a餐食补贴通讯补贴女工补贴70围准天建议并入工资标准中的津贴工资(待讨论)71薪酬占比略高于市场实践,有可能造成集团高端人才引进困难•公司现行浮动薪酬与固定薪酬比例与市场实践基本一致，•公司现行浮动薪酬与固定薪酬比例与市场实践基本一致，考虑各层级员工不同角色定位，设置差异化的浮动薪酬占比，有针对性绑定员工与公司利益，激励员工达成绩效目标•中高层与高层员工浮动薪酬占比略高于市场实践，有可能造成集团高端人才引进困难表1:公司现行浮动薪酬与固定薪酬政策比例表1:公司现行浮动薪酬与固定薪酬政策比例50%50%60%40%80%20%备注：固定薪酬包括基本工资(岗位工资+津贴工资)与所有补贴，浮动薪酬包括绩效工资管理提出了更严峻的挑战••各层级政策带宽基本符合市场实践•由于员工定级不准确、基层员工层级切分较粗，导致实际同层级员工薪酬差异过大，加剧低收入员工不公平感••金伟控股、金融业务与集团总部在全集团内薪酬水平相对较高，健康产业、清洁能源与生态修复在全集团内薪酬水平相对较低••西南地区薪酬给付水平超过市场标准、东部地区薪酬给付水平低于市场标准，造成地区间薪酬水平差异不合理，降低地区间内部公平性••中层及高层员工存在较为明显的新老薪酬倒挂现象，且层级越高，倒挂现象越明显74员工层级切分较粗,导致实际同层级员工薪酬差异过大,加剧低收入员工不公平感••政策:各层级政策带宽基本符合市场实践，但由于员工级涵盖范围较广(从基层操作工到专员)，导致带宽过大，建议在职级模块对员工级进行细化•实践:约10%的员工处于政策带宽之外，约25%的员工处于该层级中位值±40%的范围之外，增大了公司内部各层级的内部不公平性表1:各事业群各层级薪酬最高值与最低值之比0mm表1:各事业群各层级薪酬最高值与最低值之比0mmm-∞-80%-60%-40%中位值+40%+60%+80%+∞5000850972%8874%低于政策带宽政策带宽内高于政策带宽1.871.871.001.38—— 75东西东西•甲方地区系数明显高于市场地区系数的地区主要集中在中国南方或西南地区，几乎均为生态事业群下的生态修复及金威业务板块。•甲方地区系数明显低于市场地区系数的地区主要集中在中国东北、东南地区，•甲方地区系数明显高于市场地区系数的地区主要集中在中国南方或西南地区，几乎均为生态事业群下的生态修复及金威业务板块。•甲方地区系数明显低于市场地区系数的地区主要集中在中国东北、东南地区，几乎均为清洁能源事业群下的洁能科技、智慧能源、燃气业务板块，及少量金融业务。低于市场地区系数10%低于市场地区系数5%介于市场地区系数±5%之间高于市场地区系数5%高于市场地区系数10%福建111%80%河南72%80%92%80%72%80%99%85%73%80%139%85%71%80%云南110%80%71%81%109%85%61%78%84%79%64%80%100%100%66%80%85%80%64%85%河北84%80%62%83%82%80%64%80%辽宁87%85%江西67%79%101%100%54%80%78%82%65%83%76健康产业、清洁能源与生态修复在全集团内薪酬水平相对较低•金伟控股、金融业务与集团总部在全集团内薪酬水平相对较高，•金伟控股、金融业务与集团总部在全集团内薪酬水平相对较高，健康产业、清洁能源与生态修复在全集团内薪酬水平相对较低•各业务板块薪酬水平相对关系是否合理应综合考量市场实践、公司发展重点等多方面因素共同确定1主管级1经理级1111副总裁级1————1——————45倒挂现象越明显•除员工级与高级副总裁级外，•除员工级与高级副总裁级外，其余层级新老员工总现金中位值之比均大于1，存在新老薪酬倒挂现象•层级越高，新老员工总现金中位值之比越大，倒挂现象更为明显，内部公平性有待提升•图1显示，3年及以下新员工薪酬水平位于市场50分位左右，高层级已突破市场75分位，但3年以上老员工薪酬水平基本位于市场25分位，高层级有一定提升0-图1:新老员工薪酬差异对比表1:——市场50分位一市场75分位一—3年以上老员工——3年及以下新员工不同层级新老员工薪酬中位值之比0.41.651.971.331.661.230.8578外部竞争性:整体薪酬政策定位具有市场竞争性,有利于人才的吸引;地产板块薪酬水平有较•北京地区薪酬水平基本符合市场定位，•北京地区薪酬水平基本符合市场定位，但内蒙地区个别层级薪酬水平相对较低•集团现行薪酬政策水平符合市场趋势，但实际执行时各层级薪酬水平均有一定程度的降低•重点支撑集团战略的业务板块(如生态、健康、金融)薪酬水平相对偏低，不利于核心人才的吸引、激励和保留80•政策定位:依据集团现行薪酬政策，中、基层员工薪酬水平位于市场50分位，•政策定位:依据集团现行薪酬政策，中、基层员工薪酬水平位于市场50分位，中高层与高层员工位于市场75分位，整体定位相对合理•实际水平:高层员工薪酬位于市场中高水平，具有一定竞争力；但中高层员工作为公司中坚力量，实际水平与政策定位仍有一定差距层级董事长级高级副总裁级副总裁级高管级高中高管级高中总监级经理级中中基层主管级专员级中81高层员工应位于市场75分位,整体定位相对合理•依据集团现行薪酬政策，•依据集团现行薪酬政策，基层、中层员工薪酬水平应位于市场50分位，中高层与高层员工应位于市场75分位，整体定位相0000000员工主管员工主管经理总监中高管高管副总裁员工级1.8万主管级7.2万82中坚力量,薪酬竞争力相对较弱•在全员实际总收入中加入19分成奖励后，中基层员工实际总收入与目标总收入没有明显差异，高层级员工有较为明显增加。•基层、中层、中高层员工薪酬水平位于市场50分位左右，中高层员工作为公司中坚力量，薪酬竞争力相对较弱。•高管级以上员工位于市场50分位左右，其中副总裁级薪酬水平已达到市场75分位，具有一定竞争力。0000000员工主管经理总监中高管高管000000083-•集团总部:作为公司中坚力量，中高层员工薪酬水平竞争力不足；高层员工薪酬具有较强的市场竞争力，•集团总部:作为公司中坚力量，中高层员工薪酬水平竞争力不足；高层员工薪酬具有较强的市场竞争力，有利于经营班子的搭建•清洁能源:整体薪酬水平位于化工行业中低水平，19利润分成较为有效提升中高层与高层员工薪酬水平•金伟控股：基层、高层员工薪酬水平偏低，但中层、中高层员工薪酬具有较大竞争力，合理性有待进一步验证•生态修复:作为承接公司核心战略的业务板块，整体薪酬竞争力相对偏弱•健康产业:除高管外，各层级薪酬水平均位于市场较低水平，整体薪酬竞争力较弱•金融业务:作为产融结合战略的承接业务板块，各层级薪酬水平均位于市场较低水平，整体薪酬竞争力较弱业业低级高低中低低低低低84各业务板块-集团总部:作为公司中坚力量,中高层员工薪酬水平竞争力不足;高层员工薪酬具有较强的市场竞争力,有利于经营班子的搭建•集团总部中高层、•集团总部中高层、中层、基层员工薪酬水平位于市场中低水平，中高层员工作为公司中坚力量，激励作用有限。•高层员工薪酬水平位于市场75分位，具有较强的市场竞争力，有利于经营班子的搭建。-员工主管经理总监中高管高管4,500,000-员工主管经理总监中高管高管各业务板块-清洁能源:整体薪冰平位于化工行业中低水平,19利润分成较为有效提升中高层与高层员工薪酬水平•除副总裁级员工，•除副总裁级员工，清洁能源板块员工目标总收入水平普遍位于市场25分位，不利于员工的招聘、激励与保留。•由于19分成利润奖励，中高层与高层员工实际总收入提升至市场50-75分位，副总裁级员工实际收入已突破市场75分位。00000员工主管经理总监中高管高管副总裁酬具有较大竞争力,合理性有待进一步验证•与其他业务板块趋势不同•与其他业务板块趋势不同，金伟控股基层、高层员工薪酬水平偏低，位于市场25-50分位左右，但中层、中高层员工薪酬水平远高于市场75分位，合理性有待进一步验证2,500,0002,500,000--员工主管经理总监中高管高管各业务板块-生态修复(包括金伟建设):作为承接公司核心战略的业务板块,整体薪酬竞争•生态修复板块中高层•生态修复板块中高层、中层、基层员工薪酬水平位于市场中低水平，中高层员工作为公司中坚力量，薪酬水平位于市场25分位，激励作用有限。•高层员工薪酬水平位于市场50分位，具有一定的市场竞争力，但作为承接公司核心战略的业务板块，薪酬竞争力有待加强。-员工主管经理总监中高管高管-员工主管经理总监中高管高管各业务板块-健康产业:除高管外,各层级薪酬水平均位于市场较低水平,整体薪酬竞争力较弱•除高管级员工外•除高管级员工外，各层级薪酬水平均位于市场较低水平，整体薪酬竞争力较弱。-员工主管经理总监中高管高管-低水平,整体薪酬竞争力较弱•作为产融结合战略的承接业务板块，•作为产融结合战略的承接业务板块，各层级薪酬水平均位于市场较低水平，整体薪酬竞争力较弱，不利于战略的落地实施。2,000,000.002,000,000.00---33员工主管经理总监中高管高管••北京地区: