房地产项目运营知识框架上

房地产项目运营知识框架(上篇)——喻海文45 88 第一部分项目运营：规模发动机、利润监控者要摘要摘为什么需要项目运营管理项目运营管理是什么房地产项目运营管什么项目运营管理怎么做1.1为什么需要项目运营管理//\// System有效的项目管理系统 System有效的项目管理系统1.1为什么需要项目运营管理项目运营组织项目运营管理水平的提升项目运营管理水平的提升公司竞争优势公司竞争优势1.1为什么需要项目运营管理体面标杆房企的项目运营管理水平的加速度提升和蜕变体面标杆房企的项目运营管理水平的加速度提升和蜕变l-D级：价值管理 点线战略管理C级：闭环管理战略管理效益管理系统管理D级：过程管理效益管理系统管理专业管理专业管理••战略管理流程•全面预算流程•节点策划流程•节点策划流程•标准工期策划•信息报送流程•计划预警流程•关键成果管理•决策会议管理 标杆房企运营管控对象由早期的“计划督办、纠偏”到“多项目管理”，再到“以项目运营分析实现项目规划目标”，最后到“在战略框架下支撑投融资管理”的转变。881.1为什么需要项目运营管理全过程跟踪全过程跟踪指标知识管理体系集团房企运营体系收益动态跟踪体系投资分析模型、收益跟踪项目收益进度计划管理体系集团关键节点计划管理提高项目运营效率项目各专业专项计划阶段成果管理体系1234567降低项目运营风险，提升项目运营质量投资评审阶段定位策划阶段设计管理阶段采招管理阶段施工管理阶段营销管理阶段售后服务阶段会议管理体系1234567提高决策效率立项决策会项目启动会阶段成果审查会关键决策会月度总结会周例会年度和半年度总结会全成本管理体系目标成本、动态成本的跟踪与控制成本敏感分析知识管理体系知识积累及共享“龙湖”的项目运营体系模型启动设项基收指1.1为什么需要项目运营管理运营策略2.通过标准化、集中决策等，缩短决策周期开发周期1.高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内2.多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内财务收益1.内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点2.集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%3.同等资金峰值下，平均开发规模提高20%4.项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米1.1为什么需要项目运营管理房企规模发动机房企利润的监控者标杆房企按照价值链和利润特点对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的投资收益过程通过项目运营管理，缩短开发周标杆房企按照价值链和利润特点对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的投资收益过程项目运营负责人通过投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和项目运营绩效管理等去实现对项目利润的有效监控。1.2项目运营管理是什么现代项目运营管理特点（1）量PK目/产品的“建造过程”1.2项目运营管理是什么现代项目运营管理特点（2）传统项目运营管理现代项目运营管理流PK同与共享”1.2项目运营管理是什么、调度等运营策划和管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的房地产项目运营管理。包括项目拓展、项目定位、规划设计、项目建造、销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细（POM）收益动态跟踪体系全成本管理体系1.2项目运营管理是什么某标杆房企项目运营管理的职能某标杆房企项目运营管理的职能以战略高度站在集团层面，从项目经营整体角度针对项目运营各阶段问题、资源进行整体协调。其次，针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究。运营管理部门属于运营职能线的协根据经验值调研研判项目风险，将风险提前识别并采取对策，有效规避和减弱风险，比如真实成本管理超支一定比例时进行提前预警，如果超出更多比例时达到警戒值，1.2项目运营管理是什么某标杆房企项目运营管理的职能某标杆房企项目运营管理的职能1.2项目运营管理是什么如何评价运营管理能力：万科的评价方法1.2项目运营管理是什么项目运营管理能力指数的计算项目运营管理能力指数的计算A1项目开发能力指标项目运营能力指数A2项目经营能力指标项目运营能力指数A3A1A2A30001.3房地产项目运营管理“管”什么•根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解•根据企业战略导向下的经营目标实现项目维度的运营目标分解•事前做好目标的严格分级和管控•针对项目总控计划的关键里程碑节点及一级计划进行严格管控。•针对项目总控计划的关键里程碑节点及一级计划进行严格管控。••主要是对利润风险的防范（项目运营的高级阶段）•要求项目运营从项目整个价值链前端（项目论证、拿地、方案设计）的阶段性成果和工作进行重点管控，最终保证未来•在项目执行过程中，基于投资收益进行跟踪管理，在项目重大节点和事件节点进行投资收益跟踪回顾，最终保证项目运1.3房地产项目运营管理“管”什么管目标•承接经营计划管理，实现指标的PDCA循环管理经营目标年度公司经营计划经营指标体系计划管理体系1.3房地产项目运营管理“管”什么 管目标《年底经营目标责任书》的编制与跟踪管理年初定目标年终目标执行年末指标考核4大经营计划和1项目开发计划4大经营计划和1项目开发计划4大经营计划开发节点4大经营计划 管目标目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配根据生产进度来分析存货指标根据生产进度来分析存货指标根据存货指标分析可能的销售速度根据销售进度来预估可能的回款速度回款速度给生产进度指标以借鉴项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况决定利润完项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况决定利润完成进度的可能性 管目标目标与指标追踪——经营计划的跟踪，建立运营视角的产销匹配核心在于证照办理进度，而基于项目整体的关键节点则在于开工节点、开盘节点、交房节点。而交房关键在于累计销售进度的统计，最好能及时、全面形成跨区域、多项目的年度、季度、月度和每天的销售进度统计，具体执行方式以销售报告和短信形式体现，落地工具最好用信息化系统实现。销售进度关键环节，针对首次去化率和产品业态销售分析1.3房地产项目运营管理“管”什么控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控三控四控五控六控专业能力比较弱、影响品牌和利润的重要节点涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点控制项目关键路径的重点工作项，把控项目开发周期与收入实现休戚相关的关键节点和专项计划受外部政府影响的证件管理类似质量停止检查点的特殊管控点1.3房地产项目运营管理“管”什么 控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控总部的关键节点计划就是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的在于让总部的关键节点计划就是项目的重大里程碑事件。关键节点计划推行的目的在于让最稀缺的高层事件锁定在最关键的环节上。关键节点计划常用于对项目负责人或城市公司负责人的绩效考核。项目1.3房地产项目运营管理“管”什么 控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计项目利润影响大的重要节点管控：多数为与设计相关的，因为设计决定了80%的成本，同时在很大程度上决定了产品能否为市场所接受。1.3房地产项目运营管理“管”什么 控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”；典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”；典型的纵向多部门协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。•有的房企要求制定出关键节点的责任矩阵。每个部门对横向协同都非常关注、都会有抱怨，这在弱矩阵每个部门对横向协同都非常关注、都会有抱怨，这在弱矩阵、职能型的组织中更•典型的事例就是工程部门或工程项目部，工程进度往往受限于其他职能部门的前置工作是否到位影响。纵向协同是一线的项目负责人非常关注的，他们特别期望至少在制度层面明确纵1.3房地产项目运营管理“管”什么 控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，需项目开发周期直接关系到企业现金流和利润，需要审核主项计划以控制项目开发•主项计划需要吻合公司经营指标的要求，并且主项计划必须吻合客户的工期要求在分级管控原则明确的基础上，纵向的管控一般都在分级管控原则明确的基础上，纵向的管控一般都会往下一级来审视项目风险，前置地将上一级计划达成风险降低。•典型的事例就是工程部门或工程项目部，工程进度往往受限于其他职能部门的前置工作是否到位影响。关键节点计划管控层次很高，不易调整；而主项计划易发生调整。需要运营负责人或计划管理专员审视主项计划是否吻合节点计划。 控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控项目的关键节点指的是反映项目获取、设计、生项目的关键节点指的是反映项目获取、设计、生产、销售和收入实现的标志性时•影响资金收支的直接关键节点为开工日期、开盘日期、竣工备案日期、交房日期。专项计划是对项目某一方面、某一工作项、某一组工作项制定的更明晰的进度计•基于职能划分的设计专项计划、营销专项计划、报建专项计划等；•基于多部门协同才能完成的关键协同专项计划，包括开盘专项计划；•基于风险类的专项计划，比如施工证办理专项计划；•基于现金流、收入实现和客户满意度的专项计划，例如开盘专项计划和交房专项计划。 控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控开发商不可控、不易控的证件主要是五证：开发商不可控、不易控的证件主要是五证：•建设用地规划许可证；•工程规划许可证；•施工许可证；•预售许可证。••在五证办理过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作，一般需要公司高层直接参与或者直接负•对五证的管理，关键在于充分保障项目建设及销售的进度不受或少受外部约束的严重影响。 控进度“七控”强化协同与防范风险，实现开发目标的过程监控公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到公司为控制项目工程质量的管控，当工程形象进度达到某个时间点，需要暂停施工，接受并通过组织内部的质量检查后才能继续施工，这个与工程进度密切相关的质量检查时间点成为“质量停止检查点”。•质量停止检查点是为了避免重大质量问题的发生；•并非所有企业都在集团层面设定质量停止检查点。••某标杆企业的5个质量停止检查点作为项目一级计划模板进行管控：•基础至正负零；•工地开放日1.3房地产项目运营管理“管”什么防风险强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系基于项目运营价值链特点，应对事关利润的项目前端的阶段性成果进行严格管控。•前端项目论证、规划设计基本决定了整个项目的成本，甚至收益（假定市场价格变化不大）在项目运营过程中，具体构建项目投资收益的过程跟踪体系，最终整体形成事前利润规划，事中利润跟踪、事后利润考核的全过程”利润管控体系。总部主导、一线配合一线主导、总部技术支持总部主导、一线配合一线主导、总部技术支持一线主导、总部备案检查项目利润规划区项目利润实现区项目利润规划区项目利润实现区主主体结构开开盘销售竣工交付业主工专业工程管理阶段项目论证阶段项目策划阶段客户关系管理><><工专业工程管理阶段项目论证阶段项目策划阶段客户关系管理><><< >< >组织项组织项目策划/产品、市场及客户概念规划设计工程施工配合、销售配合及入伙配合初步产品定位营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计规划要点规划要点/规划草案竣工验收主体结构施工至销售及交楼配合主体结构施工至销售及交楼配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工工程施工配合销售配合设计配合工程施工配合销售配合设计配合进度款、工程变更、招标采购结算按揭办理进度款、工程变更、招标采购结算按揭办理估算测算预算、标底、合同价登记建设用地规划许可证、签订土地使用合同办理房地产预售许可证登记建设用地规划许可证、签订土地使用合同办理房地产预售许可证1.3房地产项目运营管理“管”什么 防风险强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系“项目利润”静态地反映了项目收益；“IRR”则是考虑了项目进度因素，能综合反映资金利用效率，是反映项目收益的最重要指标；“一次性交房通过率”体现了客户最终1.3房地产项目运营管理“管”什么 防风险强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系站在项目全局高度，跨职能线考虑项目运营建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系 项目投资收益跟踪管理的回顾要点）；）； 防风险强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系建立定期回顾机制，构建投资收益跟踪体系多数房企按半年度或是季度进行回顾，管理精细的房企可以做到按月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性多数房企按半年度或是季度进行回顾，管理精细的房企可以做到按月度回顾；在项目各阶段的开始或完成时的阶段性回顾，比如标杆企业在项目运营的方案以时间为周期的定期回顾以事件为触发的不定期回顾 防风险强化价值链前端管控，构建投资收益跟踪管理体系在具体收益跟踪回顾内容上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行等四大维度进行分析和汇报。这四大维度清晰地将项目投资收益进行各职能线的业务分解，通过项目基准成功指标对比，月度报告回顾模型对比，各项指标对比评估成本回顾报告资金计划成本回顾报告资金计划及总结全景模型每月动态更新全景模型每月动态更新项目基准指标设定进度计划报告1.4项目运营管理怎么做PMBOKPMBOK是ProjectManagementBodyOfKnowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。项目知识管理体系过程组过程组1.4项目运营管理怎么做41、结束项目或33、核实范围；34、控35、控制进度36、控制成本24、实施质量保证27、管理项目团队38、报告绩效39、监控风险22、规划采购30、实施采购40、管理采购42、线束采购.项目管理9大知识体系binggoudarenbinggoudaren1.4项目运营管理怎么做项目管理9大知识体系在房企的运用项目整体管理项目范围管理项目时间管理管理1.4项目运营管理怎么做项目管理9大知识体系在房企的运用项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目管理9大知识体系在房企的运用项目人力资源管理•房地产项目团队都按项目组织结构进行工程、设计、成本、营销等业务角色的配置，项目沟通管理项目沟通管理项目管理项目管理9大知识体系在房企的运用项目风险管理•风险识别、风险分析（严重程度、出现概率）、风险计划（防范缓解计划、预案处理•通过事前将项目运营各项指标提前制定风险控制目标，并通过信息系统实时、全面跟踪记录分析项目运营的实际情况，一旦某些指标或数据超出目标范围和风险控制线，项目采购管理1.4项目运营管理怎么做PDPDCA循环过程执行和调整保障项目投资收益目标达成，项目结束后的总结评估，为今后的项目运营提供经验和现专业的PDCA循环。本管理模块，可以先制约规划然后执行过专业职能的PDCA循环管APAPCDAPAPCD①①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；④A（Act）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。441.4项目运营管理怎么做•界定项目启动会版的成功标尺内部收益率IRR；销售利润率••在项目设计前期设置规划指标、分期和面积指标、总图和单体的会审••在项目启动会设置总部关键节点以及对应的关键节点达成率目标、项目基本信息、项目团队、项目主数据。••设置启动会版的目标成本，此成本管控目标本身是对土地版的目标成本的有效继承，也是后期方案基准版和执行调整版的参照。••设置目标客户即所谓的客户肖像，以及对客户的响应策略。需要对销售总货值以及价格规划进行设置，最终确定启动会版的对应目标值。1.4项目运营管理怎么做••形成PMO制度下高标准的项目运作模板（项目启动会模板、别墅项目建造标准模板、报批报建流程模人才培养•锻炼能打赢仗的项目团队•输出N名专业人才或管理•项目品牌知名度进入前5•单项目年度销售额进入前5客户视角•在客户视角提升项目品牌和客户满意度财务视角A%•投资效率指标，内部收益率IRR〉B%运营视角•质量指标，一次性交房成功率〉C%•进度指标，项目一级计划达成率〉D%•在前期设置项目的目标•在前期设置项目的目标成本（基准版和执行版），在执行过程中通过目标成本的合约规划等对合同签订审批、付款审批以及合同变更/结算审批，而在C、A环节实现成本的月度回顾机制，即对动态成本实行每月回顾，最终形成目标成本的预结算版。•计划管理的小PDCA环强调在前期按照总部关键节点设置项目对应的主项计划，而在执行中形成阶段性成果管理，最终针对项目实际运营和调整以项目运营会议和形成项目运营简报来体现。•在项目具体运营阶段，在启动版之后设置具体的项目成功标尺的执行版，这个版本是项目运营阶段的“P”，即目标计划。•在项目运营过程中，进行投资收益跟踪，包括针对执行情况进行核查，一般进行季度投资收益跟踪回顾，甚至可以实行月度的投资收益跟踪管理。1.4项目运营管理怎么做•通过前期目标设置和后期投资收益跟踪，最终形成项目的投资收益后评估体•形成产品的标准库、项目产品库、设计缺陷库，这些后评估所沉淀的产品库对今后的产品设计有非常大的借鉴和参考意义。•形成该项目的目标成本结算版以及非常重要的成本数据库。在今后同类项目前期拿地测算时，以前项目后评估的数据就很有参考价值，有效指导科学拿•形成材料设备库、分供方后评估数据库和分供方排行榜。这些数据沉淀对于公司寻找供应商时可以直接借鉴和快速招标；已经合作过的供应商的分级管理以及战略合作供应商更是保证了项目工程和运营的整体效率。•后评估阶段会形成基于项目的质量手册和相应的质量案例库，用于指导今后的项目工程建设和优化供应商的选择。•后评估阶段沉淀客户资源库和营销投放渠道的效果后评估，用于今后在项目营销中，进行客户资源库的精准分类营销，以及对营销媒体的选择更加匹配和有效，避免“撒胡椒面式”的营销投放。1.4项目运营管理怎么做144聚焦项目全生命周期事前设定投资收益目标事中投资•计划管理•成本管理•销售管理•资金管理回款管理付款管理回款管理付款管理专项计划主项计划成本回顾成本回顾动态成本合约规划目标成本1.4项目运营管理怎么做•计划管理•计划管理4实现计划的四级管控体系：总部关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划。项目范围管理：包括项目的基本信息、特征信息、项目产品构成、户型构成以及最新的产品库存等相关信息。项目计划与进度从多个角度来反映项目最新进展，包括时间进度、工程质量进度、成本进度、形象进度，避免了从单一角度看待项目进度带来的管理偏差，实时、全面、直观地反映项目总体进度状况。1.4项目运营管理怎么做•计划管理4实现成本全生命周期管理：从成本测算、目标成本和合约规划、动态成本回顾到成本总结与成本数据实现成本三级管控体系：包括“目标成本、合约规划、合同执行”的分级授权与管控，支撑房企“跨区域、多项目运作”业务发展的需要。基于先进的“目标成本+责任成本+作业过程控制”的现代成本管理体系：以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的“全动态成本管理。”1.4项目运营管理怎么做•计划管理•计划管理4销售计划管控：通过销售目标解决“做什么”，销售计划解决“怎么做”，具体销售计划分解到季度和月度，并在过程中通过信息化系统实现销售去化率和计划完成率实时的、全面的监控。销售价格管控：通过销售货值管理实现公司长期利益和项目短期利益的平衡，具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。营销费用管控：通过营销体系内部的价格管控，建立月度费用预算和审批，构建营销效果投放效果数据库，最终为营销费用投放提供决策参考。•计划管理•计划管理4付款管理：针对项目的支出，即成本进行严格的管理，实现目标成本下的动态成本管控。回款管理：针对销售回款的银行按揭和客户自缴款，实现基于信息化系统的自动提醒、工作前置等，提高回款的速度和质量。月度资金计划管理：通过月度资金计划管理控制付款申请和付款审批两大环节，前者看是否在月度付款计划中，后者看付款数量是否超出对应月度资金预算，做好规范管控。••会议体系•成果体系•绩效驱动体系•信息化支撑平台通过合理规划项目运营会议降低会议体系上的低效，具体通过合理设置项目运营会议尤其是里程碑会议，提升关键会议的整体决策效率。通过会议卡片工具实现会议决策管理工具化，并对会议的输入输出、会议结果进行可行性分析和规范，最终实现会议体系来源于业务，又高效指导业务实践。项目运营管理会议分类：•项目运营里程碑会议：项目关键决策会议、项目启动会、阶段成果审查会等；•项目日常运营会议：项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度/年度总结会产品决策委员会、计划部\商业发展部\事业部代表\产品决策委员会代表1231会前2日23会议决策体系投资决策评审会投资决策评审会概念规划设计评审会总规方案评审会题研讨概念规划设计评审会总规方案评审会运营运营会议半年总结会开盘前协调会年度总结会业主收楼协调会年度总结会项目运营会议：为解决项目运营中的业务问题而筹备召开的会议。日常运营会议：解决日常经营管理问题或临时遇到的问题而需要召开的会议。1.4项目运营管理怎么做••会议体系•成果体系•绩效驱动体系•信息化支撑平台分阶段与责任人建立项目成果矩阵，明确各个阶段的核心成果与责任人，让分阶段与责任人建立项目成果矩阵，明确各个阶段的核心成果与责任人，让成果落实到人，做到真正管理受控。成果标准化、模板化后，配合相关流程与规范，便于一线员工提炼与应用。形成“成果管理体系”，通过成果的积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发提供参考。1.4项目运营管理怎么做••会议体系•成果体系•绩效驱动体系•信息化支撑平台绩效分解：项目绩效指标应契合管理目标，岗位绩效指标要适宜具体岗位，绩效分解要基于项目计划，具体基于项目总控计划分解到部门月度计划再到个人月度计划，并设置不同权重。考核方式：基于工作项的进度和质量两个维度进行考核。••会议体系•成果体系•绩效驱动体系•信息化支撑平台总部和区域公司管理层的管控工具：实现总部对重点节点的检查工具，区域公司的进度管理工具，经营分析会议的数据采集器。项目管理层的汇报和沟通协调工具：作为WBS工作的进度汇报和相关评价；作为项目工作周报与项目周例会的数据采集器；作为项目主项计划与专项计划的配合和协同。项目工作人员推进工作的参考工具：基于工作包构建责任矩阵，并进行工作推进，实现工作流程中信息获取、知识复用和成果认定，作为个人工作计划的推进、汇报和认定。工作分解结构工作分解结构WBSWorkBreakdownStructureyy消费市场调查项目案例人●▲▲●▲▲●●▲▲示例：W房企基于WBS1.4项目运营管理怎么做实现项目运营可知、可控、可预测管理（TOP3）：财务结果指标生产进度服务异常群诉、交房满意率工程质量（重大质量 事故）生产进度异常（如报建速度）产品定位（设计变更）利润完成进度存货指标销售进度率土地使用证用地规划使用证建设工程规划证工程施工许可证工程施工许可证利润项目“进度”能够直接影响的指标项目“进度”能够直接影响的指标项目运营——规模、利润、现金流项目利润规划区项目利润实现区1.4项目运营管理怎么做实现项目运营可知、可控、可预测客户和物业服务管控好客户满意度和品牌美誉度项目定位、产品设计管控好利润工程建造管控好质量客户和物业服务管控好客户满意度和品牌美誉度对运营指标进行动态监控，而非单纯事后的静态管控，在运营开发中反复比对目标值和实际值，在偏差中发现业务执行和管理的各类问题1.4项目运营管理怎么做实现项目运营可知、可控、可预测构建基于项目投资收益跟踪体系（包括项目计划管理、成本管理、销售管理）的运营回顾机制，实现房企对项目开发销售进度和资金流动的及时、准确、全面的刷新和掌控。现金流预测：预测经营性现金流的关键在于对项目关键节点（拿地、开工、开盘和入伙）的预估和判断。利润预测：重点考虑在方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行目标成本的逐渐准确测算，并结合销售计划和去化率预测未来销售收入。 第一部分项目运营：规模发动机、利润监控者随着房企集团化、规模化优势的凸显，跨区域多项目发展成为房企战略的不二选择。房企必须由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部复杂多变的环境。房企的项目运营管理能力直接决定了项目的最终收益水平，必然是房企最重要的核心竞争力之一。房地产项目组织选择与管控房企集团管控模式选择房企集团管控模式选择房企项目组织模式匹配2.1房企集团管控模式选择3种典型房企管控模式选择3种典型房企管控模式选择操作管理型项目管理模式多职能制或矩监管项目财务管理型投资项目•健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信•健全计划监控机制、提高项目决策质量和效果、健全信•常见的职能承担部门－总办、工程管理部或单独成立2.1房企集团管控模式选择3种典型房企管控模式选择2.1房企集团管控模式选择操作管控型下的2种细分管控模式关键里程碑进行管控和操作，包括从项目论证、拿地、定位、设计、工程、营销、客服目论证、项目策划和方案设计的整个利润规•房企在跨区域发展初期，考虑到异地多项目扩张企总部会对项目利润和风险最集中的前段进行直接操作，所以房企发展初期大多以关键点管控部开始对项目运营的管控进行适当放权，从前端关键点管控开始对项目运营的管控进行适当放权让区域一线直接执行，总部只对整个过程的关键节点进行审批监控，管控模式过渡到运营监项目运营各阶段总部角色分析总部决策——子公司运作子公司运作——总部监控子公司负责运作；总部负责审批目标成本，项目决算、招标文件、招标计划进度/质量安全进度/质量安全子公司负责运作；总部仅对方案设计评审决策子公司负责营总部负责营销策划审批子公司负责运作；总部备案子公司负责营总部负责营销策划审批子公司负责运作；总部备案子公司负责运作；总部备案1.1立项评审（万科）1.5概念/方案设计评审（中1.1立项评审（万科）1.5概念/方案设计评审（中海/万科/龙湖）1.3产品定位策划、项目运营目标评审（中海）1.6营销策划方1.6营销策划方案、价格规划（中海/龙湖）1.4项目启动会成果评审（龙湖）1.21.4项目启动会成果评审（龙湖）1.2项目决策论证（万科、中海、龙湖）审批（中海/万科/龙湖）2.3权限外