效率提升工程--作业现场效率提升(PPT 56页).ppt

1、讨论与分享,我的工作现状如何？现状是我想要的吗？我是否对现状满意？不改变现状会对我造成什么结果？我认为形成现状的原因是什么？请列出改变现状的途径、方法和要素。我准备如何改变？,成功之道,不知道原因的成功，是值得庆贺的，但多为一时的；而知晓原因并把握其流程的成功才是长久的，值得推崇的。大凡成功的案例，都有意无意的使用了一定的谋略、技法和流程，不管你是否意识到这些。,惊掉您的下巴,99.9,26分钟VS28天,95,意识结果三部曲,目标,行动,结果,意识,一切,意识远比工具重要!,共识,现场效率提升三大意识,效率3大意识,顾客价值,彻底沟通,当家意识,反思与分享,我对意识的认识如何？我在工作和生活

2、中的指导思想是什么？这些思想对我工作和生活的影响如何？我应具有什么样的指导思想？,共识,正确思维+心态+方法+行动+不断学习才是活的竞争力！,效率提升的本质内涵,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,八大浪费,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,效率提升的本质内涵：企业三流的顺畅、低波动和快速反应及资源的充分、低浪费；其手法，是通过消除各类浪费、理顺价值链、进行标准化、流程化和不断改善,浪费万恶之源,拉动式管理,拉动式生产的内容a.以市场需求拉动企业生产b.以后道工序拉动前道工序c.以生产一线拉动辅助

3、生产和服务生产d.以主厂拉动协作配套厂,生产计划,毛胚准备,工序1,工序n,组装,工序2,顾客需求,作业研究,方法研究,时间研究,生产过程分析（工程分析）动作分析作业分析,秒表测时法标准时间资料法既定时间法,制定标准作业,制定时间标准,新工作标准,员工培训,实施新标准,改进完善,作业研究,工序瓶颈和人员浪费的原因何在？,工序间生产能力失衡a.生产能力规划失误b.设备故障、减员等突发事件工序生产进度失控a.出现严重质量事故大量返工b.原材料脱节c.环境、工艺条件不达标,作业改善五要素,第一要素更容易,第二要素更便利,第三要素更安全,第四要素更稳定,第五要素自我完善,改善的思考,改善永无止境,1、

4、打破固有观念；2、寻找可行的方法；3、不要分辩，要否定现状；4、不要力求完美，50分也好，立即实施；5、错了马上改善；6、先从不花钱的改善做起；7、穷则变，变则通！8、追求根源，反复五次为什么；9、十个人的智慧比一个人的智慧高明；10、改善是无限的！,改善原则,作业改善流程图,观察,变故,原因分析,设计实验,确定对策,问题发现,改善确认,固化,动态管理,OK,NG,作业观察,作业分析,作业观察流程,通过删减、合并、简化，使操作总数减至最低、工序排列最佳，并使每一操作简单易行。合理利用肌肉群，防止某些肌肉群因动作频繁而产生劳损。改进设备、工装或工位器具、物料规格或工艺，采用经济的切削用量。消除不

5、合理的空闲时间，尽量实现人机同步工作。综上所述，通过作业分析，应达到使作业的结构合理、作业者的劳动强度减轻、作业的时间消耗减少，保证生产质量，提高作业效率。双手操作分析（操作者作业分析）；人机操作分析；联合操作分析（工组作业分析）。,作业分析的基本要求,确定问题点、探查真因,C,A,B,市场需求,35unit/wk,40unit/wk,25unit/wk,30unit/wk,原材料,5w探寻真因,瓶颈管理的原则系统的能力是由瓶颈决定。瓶颈能力的损失，则是系统的损失非瓶颈能力提升，与系统能力无关。,问题冰山模型和5Why一问到底,现象（可感觉、可衡量）,一次因（近因）,治标,n次因（根因）,治本

6、,案例,背景：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产效率低,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低,案例,步骤三：找出形成大原因之小原因,环境,管理,人员,方法,材料,机器,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,案例,环境,管理,人员,方法,材料,机器,品质,温度,湿度,污染,考核制度,管理人员,变化多,士气,不足,不良多,不良多,

7、场所乱,工具,不良多,厂家多,开机率低,不足,薪资管理,缺乏训练,生手多,维修多,没有标准,经常中断,故障高,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,案例,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,互动,请以您自己的实际问题作为案例，进行实操演练！,动作效率的要素和原则,操作条件操作对象的大小、形状、重量设备、仪器、工具作业的环境操作方法所用身体的部位移动的方向、路线和距离动作的组合方式动作难度动作准确性动作速度和节奏动作效率的提升是综合上述五大要素，以便取得综合效果！,动作经济的4项实

8、战原则,双手并用原则,对称反向原则,排除合并原则,降低动作等级原则,问题点的发现,动作效率检查表,躯体动作范围,动作分解,拔热水瓶盖的动作分解,找到文件的动作分解,放遥控器的动作分解,动作改善案例,螺丝螺母配合作业,尽量保持双手动作的平衡,创意工夫实施流程,运作流程：典型案例,35/45,步骤一：维修班李XX看到平常车间洒水没有专用工具，舀水费事费力，产生制作专用洒水车的想法；步骤二：李XX把想法告诉上级陈主任，陈主任认为创意非常好，在沟通过程中还引导李XX对弯曲洒水杆的设计进行微调。同时陈主任还协调了相关实施资源（如材料等）；,步骤三：李XX实施完成后，将提案表提交陈主任审查；步骤四：陈主任

9、评分25分，并提出评审意见，评分已超过自己奖励范围，作为部门优秀提案提交上级设备部经理于经理评审；步骤五：于经理现场确认后评价24分，并填写评语；步骤六：经管理委员会核定，于次月奖励80元。,创意工夫的目视化管理,目识化板案例（公司级宣传栏）,创意工夫的目视化管理,目识化板案例（公司级宣传栏）,创意工夫的目视化管理,目识化板案例（班组级宣传栏）,班组创意工夫宣传栏,效率提升与标准化,制定,管理,执行,标准作业,标出安全标记,规定标准在库,规定检查频度,最有效作业顺序,保证安全,降低库存,保障品质,生产效率最高,管理、监督者,教育、培训,作业者,标准化与改善,世界级,标准化,改善,不断改善,标准

10、化,改善,标准化,标准化,标准化,改善,改善,没有标准作业的地方就没有改善！,标准作业（SOS）十大要素,（1）节拍时间（T/T）。有人也将其称为标准工时，是指应该用多长时间生产一个或一件合格产品。它是由必须产量和一个班的生产时间。,TT=一个班的生产时间/一天必须产量,（2）生产时间（C/T）。指作业者进行标准作业时，完成工作的实际作业时间。,（3）T/T与C/T的关系。C/TT/T，说明此工位为瓶颈工位,需要改善；C/TT/T,说明此工位有大量等待时间.C/T=T/T是理想状态.通常C/T略小于T/T.,时间要素,标准作业（SOS）十大要素,作业顺序指作业者能够效率最高地生产合格产品的生产

11、顺序.它是效率最高的保证.如果作业顺序不明确,每个人都按照自己的喜欢的操作顺序操作,很可能会发生漏装误装造成停线.,标准中间在库,标准中间在库指按照作业顺序进行操作时,为了能够反复以相同的顺序操作生产,而是在工序内持有最少限度的待加工品.,作业顺序,标准作业的制定,标准作业与改善,标准作业是改善之本。因为标准作业是以人的动作为中心而制定的，各项作业时间有出入，则清楚地表明还有改善的余地。,持续性的改善活动是标准作业改善最出色的特点。改善标准作业后，将以新的标准作业进行生产，并明确下一步的改善方向。,标准作业的改善重点A、质量的稳定与提高；B、提高作业的安全性、稳定性；C、降低劳动强度；D、降低

12、成本、减少工时；E、减少在制品库存；F、全面贯彻目视化管理。,要领书运作流程初编流程,要领书的发行与培训,编制作业要领书,检查确认,作成正式版要领书,作业要领书审批,制定作业要领书制定、修订计划,是,否,作业要领书的验证,作业观察,要领书运作流程修订流程,要领书的发行与培训,修订作业要领书,检查确认,作成正式版要领书,作业要领书审批,核对工序修订的内容,是,否,作业要领书的验证,作业观察,工艺条件变更,作业改善,要领书实施要点,由班长或熟练员工编制。首先要符合技术和工艺、安全要求，并与品质标准保持一致；当工艺要求、作业内容、作业环境、作业条件改变时及改善后，一定要及时对要领书内容做出调整，以保

13、证要领书的适用性；尊重员工的操作习惯，同时寻求最合理的操作方法，使员工能积极参与并认同；作业要领书的编制对于操作动作和作业要点的阐述要尽可能具体和详细，以便于员工学习和遵守；作业要领书发行后，要及时对员工进行培训。6.在市场变化比较大的状况下，可事先预测典型的市场环境，根据几种典型市场环境的不同产量、不同人员组合的情况，编制在不同产量、不同作业组合下的作业要领书，以适应柔性生产需要。,要领书实施要点,7.作业要领书在编制后，需根据实际使用状况，不断地进行修订和优化。这项工作将成为以后班长的日常工作。通过标准作业的开展，实现班长管理行为的转变。8.在产品型号较多、较复杂的状况下，标准作业导入初期

14、，可先编制主流产品(如产量前四位的产品)的作业要领书。9.作业要领书的编制按照一个作业员一份要领书的原则进行。一人一机，一人多机时均为一份作业要领书。多人一机和多人多机时，要领书的数量与作业员数量一致。10.作业要领书是公司保密文件，公司可根据需要适当揭示。11.作业要领书编制完成后，如含有品质部门直接参与过程检验的内容，需知会品质部门。,典型案例,作业观察与要领书的修订,作业观察,要领书不符的制订、修订计划,修订后的要领书,反思与分享,外国两小时到一天,丰田一分钟以内!（丰田提出个位数换模，即在10分钟之内）即使设备的运转率低，也要优先保证库存最小；单一作业转换；,作业的快速切换改善步骤,第二步：将内部作业转换B转化为外部作业转换,第一步：明确区分内部作业转换和外部作业转换,第三步：缩短内部作业转换C,第四步：缩短调整作业D,第五步：缩短外部作业转换A,把内部作业转换从外部作业转换中分开内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换排除一切调节过程完全取消作业转换操作,作业转换改善体系,转换分析,明确区分,外部作业转换,内部作业转换,转化,将外部转换作业标准化只把该设备必要