《战略管理》教学大纲

1、第1章 战略管理的任务与过程浏览： 118 二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求 本章重点是战略管理的含义与特征、战略管理的任务；难点是如何准确理解战略管理的内涵。 通过本章教学，使学生了解战略管理面临的挑战、战略管理的利益相关者以及战略管理的基本过程，掌握战略管理的定义、特征及战略管理的任务。 三、主要概念 战略；战略管理；利益相关者 四、思考题 1.21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 2.什么是战略管理？它有哪些特点？ 3.战略管理的任务有哪些？它们之间的关系如何？ 4.利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响？ 5.战略管理过程包括哪些部分？它们之间

2、的关系如何？ 五、各节主要内容 第一节 企业战略管理面临的挑战 21世纪，企业战略管理主要面临三个方面的挑战，它们分别是全球化对企业战略管理的挑战，技术创新对企业战略管理的挑战和知识经济对企业战略管理的挑战。 第二节 战略管理的含义与特征 企业战略是一个复杂的系统，可以从不同的角度进行理解。战略管理具有长期性、全局性、范围性、适应性、延伸性、利益相关性、竞争性和不确定性等特征。 第三节 战略管理的任务 战略管理承担着五个相互关联的任务。它们分别是：制定战略愿景和使命，设置战略目标体系，制定实现目标的战略，实施和执行战略，绩效评估、动态监测和适时调整。 第四节 战略管理的利益相关者 战略管理的利

3、益相关者是指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。战略管理的利益相关者可以分为三大集团，即资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织利益相关者。 第五节 战略管理的过程战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。战略管理过程包括六个阶段，它们分别是：确定企业的愿景、使命和目标，企业外部环境和内部条件分析，确定战略目标和战略部署，制定并实施和执行战略，评估、控制、调整和反馈，实现战略目标。一、教学要点 p （一）企业战略的内涵是什么？ 哈佛商学院教授安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）认为，企业总体战略是一种决策模式（Mode of decisio

4、n），它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划；安索夫（Igor Ansoff）在公司战略一书中从构成要素的角度对战略进行了描述。他认为，战略的构成要素应该包括产品与市场（Product-market opportunities）、增长向量（Growth vector）、协同效应（Synergy）和竞争优势（Competitive advantage）；迈克尔波特（Michael E. Porter）在1996年发表的战略是什么一文中，提出了自己的战略定义：战略的本质是选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够有效避免由于企业间的相互模仿所

5、导致的过度竞争。 （二）现代企业战略管理面临的挑战有哪些? 21世纪，企业战略管理主要面临三个方面的挑战，它们分别是全球化对企业战略管理的挑战，技术创新对企业战略管理的挑战和知识经济对企业战略管理的挑战。 (三)企业战略管理的任务有哪些? 在组织的运营和发展中，战略管理承担着五大相互关联的任务，即确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行；评价绩效，监测发展情况并采取矫正性调整措施。 (四)企业战略管理的利益相关者有哪些? 利益相关者（Stakeholders）是指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。参与企业战略管理的利益相关

6、者可以分为三大集团，即资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织利益相关者。不同的利益相关者对公司施加影响的程度不同，他们对公司的关注程度也不同。据此，可以把企业的利益相关者战略可以分成四类。第2章 企业使命和战略目标浏览： 92 一、教学目的与内容概述 通过本章教学,使学生了解企业使命、愿景、目标体系的意义，了解企业战略的影响因素及战略管理中的企业社会责任。掌握企业使命、愿景、战略目标的含义以及三者间的关系、战略基本框架及战略的不同层次。 本章主要内容包括：企业使命与愿景、企业战略目标、战略框架、企业战略的影响因素以及战略和企业的社会责任。 二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后

7、应达到要求 本章重点是公司的使命和愿景以及公司的战略目标体系；难点是如何准确理解企业使命、企业愿景的内涵以及企业使命、愿景和战略目标三者间的关系。 通过本章学习，学生应了解影响公司战略的因素以及公司战略与社会责任的链接，掌握如何提出公司的使命、愿景以及建立公司的战略目标体系。 三、主要概念 企业使命；企业愿景；企业战略目标 四、思考题 1.怎样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？ 2.试比较企业使命的产品技术导向和顾客需求导向，谈谈你的看法。 3.试述企业战略目标的重要性，企业战略目标包括哪些内容？ 4.企业的战略框架包括几个层次？不同层次战略的核心战略要素是什么？ 5.影响企业战略形成的

8、因素有哪些？ 6.什么是企业的社会责任？你认为战略管理中企业应承担更多的社会责任吗？ 五、各节主要内容 第一节 确定企业使命与愿景 企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。任何成功的企业，都有其明确的使命和愿景，正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。企业使命和愿景界定的基本思路包括“什么”、“谁”和“采取什么样的方式”，必须有足够的狭窄度，要具体、明确，要具有鼓动性。 第二节 确定企业战略目标 战略目标是企业战略构成的

9、基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,企业使命和愿景一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，它是为企业在一段时间内需完成的各项活动进行数量评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的，在企业使命和愿景的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。 第三节 构建战略框架 战略的框架可以分为三个不同的层次：整个公司和所有业务的总体战略(公司层战略)；多元化公司各个业务领域内的战略（业务层战略）；各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）人力资源战略、生产战略、市场营销战略、财务战略等。事实上，任何公司的战略规划

10、都是一个战略组合，在实践中，从公司层次到业务层次，从业务层次到职能层次，都需要上一级指导下一级。如果高层经理不施加强大的方向指导和战略领导，那么在组织中就会出现战略混乱。公司的战略只有在各个层次和部门统一起来的时候才最有威力。 第四节 企业战略的影响因素 战略制定时应该考虑众多的环境因素，这些因素的相互作用以及每一个因素对战略制定过程所产生的影响都会随具体情况的不同而有差异。其中最为重要和直接的影响往往来自于外部环境中的行业及竞争分析以及内部环境中的资源、能力及核心竞争力分析。 第五节 战略和企业的社会责任社会责任问题是企业在战略管理过程中所必需面对和妥善解决的，每一项战略决策可能要对以下几个

11、主要的利益群体负有责任：所有者和股东、债权人、员工、顾客、供应商以及社区和政府（包括环境）。它们中的每一个群体都对组织产生影响，同时也受到组织的影响。（一）企业使命与企业愿景的区别与联系是什么？企业使命（Mission）阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。其联系与区别：（1）企业使命回答“我们是什么？”，而企业愿景回答“我们应该成为什么？”。（2）企业使

12、命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种使命下企业如何才能做的最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。（3）企业使命是比较长期和抽象的，而企业愿景与战略期限相一致，相对比较具体。（4）企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来；而在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业的使命。（二）企业使命与愿景的表述内容有哪些?企业使命与愿景的表述并没有一种固定的模式，不同的企业往往会从不同的角度来阐述其

13、使命与愿景。归纳起来，常见的情况有：从顾客需求的角度；从产品或服务的角度；从技术的角度；从市场目标的角度；从企业的价值观及基本信念的角度；从对员工关心的角度；从企业的公众形象及社会责任的角度。(三)企业战略目标的内容是什么?战略目标是企业战略的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,其时限通常为3-5年或以上。企业的战略目标是多样化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。不同企业根据自身生存与发展的需要，在其企业使命和愿景的指引下，往往从下述目标中进行选择以制定自身的战略目标。（1）盈利能力；（2）生产效率；（3）市场竞争地位

14、；（4）产品结构；（5）财务状况；（6）企业的建设和发展；（7）企业的研发；（8）人力资源的开发；（9）职工福利；（10）企业的社会责任。(四)企业战略目标的制定过程是什么?一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。（五）企业战略由哪几个层面构成？战略制定不仅仅是少数关键高层管理者的任务，而是分为三个不同的层次：整个公司和所有业务的总体战略(公司层战略)；多元化公司各个业务领域内的战略（业务层战略）；各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）。其中，公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为；业务

15、层战略（Business level strategy）指的是通过一系列旨在为客户创造价值的行动规划，形成并维持竞争优势，以取得在某一特定业务领域中经营的成功；职能战略（Functional strategy）指的是职能部门管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的行动规划。第三章一、教学目的与内容概述 通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析对战略制定的意义、宏观环境分析、行业及竞争分析。掌握五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素等分析工具。本章主要内容包括：PEST模型、行业经济特性分析、行业竞争结构分析、行业变革驱动因素分析、行业内的战略群体分析、竞争对手分析以及

16、竞争的关键成功因素分析。 二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求 本章重点是五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素；难点是如何运用上述分析工具进行外部环境分析。 通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析对战略制定的意义、宏观环境分析、行业及竞争分析。掌握五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素等分析工具。 三、主要概念 五种力量模型；战略群体；行业关键成功因素 四、思考题 1.怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用？ 2.宏观环境包括哪些内容？他们是如何影响公司战略的？ 3.可以从哪些因素分析一个行业的经济特性？ 4.描述行业的五种竞争力量模型。 5.行业变革的驱动因

17、素有哪些？ 6.怎样划分行业内的战略群体？战略群体分析有什么战略意义？ 7.什么是行业关键成功要素？它对管理者的作用是什么？ 五、各节主要内容 第一节 宏观环境：PEST分析 战略制定是一项分析推动型工作，公司制定和实施战略必须做出相应的分析和判断，而这需要对公司外部环境和内部形势进行实事求是的分析。企业宏观环境分析一般遵循PEST模型，主要分析政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这些因素的状态和变化趋势对于企业战略往往产生着潜在而重大的影响。 第二节 行业经济特性分析 行业和竞争分析要从整体上把握行业中最主要的经济特性，而行业之间在其特征和结构方面往往存在着下面一些因素上的差异：

18、市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争厂商是否进行垂直一体化，基本技术的变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争厂商的产品是标准化的还是差别化，以及行业的整体盈利水平如何。一个行业的经济特征之所以重要是因为他们对战略的制定有着重要的意义。 第三节 行业竞争结构分析 市场竞争的运作模式是怎样的，有哪些竞争力量以及这些力量有多大？波特教授认为，行业竞争格局取决于下面五种力量的作用：现有竞争厂商之间的竞争，替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，主要供应商所拥有的优势，顾客的谈判权力。竞争分析的任务就是从战略的角度思考下面这个问题

19、：在现有行业竞争“规则”的前提下，为了尽可能地使公司不受这五种竞争力量的影响，或以有利于公司的方式影响行业的竞争规则，或者为获得某种竞争优势，公司应该采取什么样的竞争战略。 第四节 行业变革的驱动因素分析 行业中的变革驱动因素是什么,它们将产生什么样的影响？行业及竞争环境的变化，其原因在于竞争力量的变动会产生变革的压力或动力。最常见的驱动因素是：行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，大型公司的进入或退出，全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化。对行业驱动因素以及它们对行业所产生影响所做的全面的分

20、析是制定长期公司战略的一个前提条件。 第五节 行业内的战略群体分析 战略群体是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具，同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争通常很微弱,或者相互之间不存在直接的威胁。 第六节 竞争对手分析 对竞争对手的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。关键在于评价这些竞争对手所面临的战略选择，然后预测它们下一步很可能会采取什么样的行动。如果公司不去

21、监测其竞争对手的行动并预测其竞争对手下一步将要采取的行动，公司就不可能战胜它的竞争对手。 第七节 竞争的关键成功因素 关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。在通常情况下,公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上，并在这些因素上取得成功。完整而深刻的行业及竞争分析是战略制定的一个前提条件。如果行业及竞争分析完成的非常出色，它就可以使公司将战略巧妙地与外部环境相匹配。（一）什么是PEST分析？企业宏观环境，包括政治法律环境（P）、经济环境(E)、社会文化环境(S)、技术环境(T)、自然环境（E）。由于自然环

22、境中除人口因素外，其它诸如地理、气候、资源等因素变化较小，而人口因素又可并入社会经济环境中予以考虑，所以我们着重分析前四种变动可能较大的环境因素对于企业经营战略的影响。这也就是PEST分析。1、政治法律环境指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。2、所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。3、企业的技术环境是指一个国家或地区的技术水平、技术力量、技术政策以及技术发展动向等。4、社会文化环境指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等。（二）行业竞争结构分析的内容有哪些?迈克尔波特

23、教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：1行业中现有厂商之间的角逐。2潜在的新加入者的进入威胁。3替代品生产商的竞争威胁。4行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势。5行业的购买者可能拥有的的谈判权力和优势。(三)什么退出壁垒，主要受哪些因素影响?退出壁垒指企业退出某个行业时遇到的困难及需要付出的代价，它包括：1专业化的固定资产。这种固定资产清算价值低或转换成本高。2退出的费用高。如劳动合同规定的赔偿、安置费、大量的库存物品甚至包括由于纵向一体化而形成的原材料加工基地及市场网络等费用。3和公司

24、其他业务的战略关系密切。如退出某一行业会使企业在其他经营领域的产品、市场形象和营销能力等方面受到很大影响。4感情及心理障碍。管理者不愿从纯经济的角度理性地做出撤退决策，原因有对过去业务的执著与熟悉、对雇员的忠诚、对自己事业的担忧等。5政府和社会的约束。包括地方政府出于对失业率和经济增长指标的关注而对企业退出决策的否决及劝阻。(四)如何划分行业内的战略群体?战略群体（Strategic group）是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。战略群体的划分过程如下：1确定将行业中各个厂商区分开来的因素。典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球

25、），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）等。2按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。3把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体。4给每一个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。这样得到了一个双变量的战略群体图。（五）什么是行业关键成功因素？关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。在通常情况下,公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上,并在这些因素上取得成

26、功。第4章 资源、能力及竞争力分析浏览： 28 一、教学目的与内容概述 通过本章教学,使学生了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与方法以及业务外包的内涵及种类。掌握价值链分析、SWOT分析、企业核心竞争力的内涵、识别及构建。本章主要内容包括：公司的资源优势与劣势分析、公司能力分析、价值链分析、业务外包以及核心竞争力分析与建立。 二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求 本章重点是价值链分析、企业核心竞争力的含义、识别及构建；难点是如何运用价值链理论与核心竞争力理论培育企业可持续的竞争优势。 通过本章学习，学生应了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与

27、方法以及业务外包的内涵及种类。掌握SWOT分析、价值链分析、企业核心竞争力以及建立核心竞争力的途径。 三、主要概念 SWOT分析；价值链；业务外包；核心竞争力 四、思考题 1.企业资源的内涵是什么，如何判断一项资源是否具备竞争价值？ 2.什么是SWOT分析方法？ 3.公司能力分析的内容与方法有哪些？ 4.什么是价值链，价值链可以分为那些环节？ 5.论述业务外包的内涵及种类。 6.什么是企业核心竞争力，企业应如何建立核心竞争力？ 五、各节主要内容 第一节 公司的资源优势和劣势分析 企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。在企业的经营过程

28、中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。不同的公司拥有的资源是不一样的，这就使得不同公司拥有的资源优势和劣势不尽相同。公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。公司资源的竞争价值可以通过如下方面测试：这项资源是否容易被复制、这项资源能持续多久、这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值以及这项资源的可替代性如何。而确定公司资源的优势与劣势则可以采用SWOT分析方法。 第二节 公司能力分析 通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题，是至关重要的。企业能力分析的内容因企业不同而有

29、不同的重点，一般可以作如下几个方面的分析：企业产品分析、企业经济效益分析以及财务分析，最后对企业能力进行评价。 第三节 从价值链活动到竞争优势 企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。

30、作为一种很好的分析工具，价值链分析可以分解地来看公司的价值创造过程，寻找企业价值链的“战略环节”。从而使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。 第四节 业务外包 业务外包是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。业务外包所秉持的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。比较常见的有以下几种类型：生产外包、营销外包和人力资源外包。实施业务外包的关键是确定企业的核心竞争优势

31、。 第五节 建立核心竞争力 核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。企业核心竞争力应具备以下特征：价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性和独特性。企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同的努力的结果。可以通过以下方式培育：内部开发、外部获取和核心竞争力的整合。（一）公司的资源优势和劣势分析 1.企业资源的内涵企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。（1）有形资源。主要指可以通过企业的财务账户客

32、观、直接反映出来的各种实体资源。（2）无形资源。企业的无形资源可以分成五种类型：市场资源、人才资源、知识产权资源、基础结构资源以及企业的组织能力。企业的无形资源对企业有着非常重要的意义：非物质性因素创造财富的比重超过了物质性因素创造财富的比重；非物质性因素已经成为一个国家、一个地区、一个企业经济竞争力的主要指标；物质性因素的使用效率在很大程度上取决于非物质性因素的投入量和投入程度。2.公司资源的竞争价值分析不同的公司拥有的资源是不一样的，公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。一个具体公司要使其拥有的资源成为一种持久竞争优

33、势，必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制；这项资源能持续多久；这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值；这项资源的可替代性如何。3.确定公司资源的优势和劣势SWOT分析法SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）这四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语。对优势和劣势的分析指向企业内部资源，而对机会和威胁的分析则指向企业外部。进行SWOT分析要求以企业的战略评价为起点，对企业已有的内部优势和劣势，以及面临的外部机会和威胁进行全面细致的比较分析，在战略分析的基础上形成战略方案，以确定企业的战略方向与措施。估量一个

34、公司的优势和劣势就像在建立一张战略平衡表，资源优势是竞争资产，而资源劣势是竞争负债。最理想的状况是：公司的优势/竞争资产大大超过公司的劣势/竞争负债。如果将资源优势和劣势与外部机会和威胁进行综合分析，可以建立四个不同的象限，如处于第一象限，即外部机会众多，内部有强大的优势，企业宜采用发展型战略；处于第二象限，外部有机会，而内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳，企业应设法避开威胁，以消除自身劣势，可采用紧缩战略；处于第四象限，企业具有一定的内部优势而外部存在威胁，宜采用多样化战略以分散经营风险。（二）公司能力分析对企业能力的认

35、识和研究是必不可少的环节，通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题。企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点。能力调查研究时，首先设定课题主题和范围，从而收集有关资料，了解企业能力结构，分析企业能力状况，最后对企业能力进行评价。1.产品分析产品是企业能力最为直接的载体，企业能力因素一般通过产品来实现，产品分析是企业战略分析的重要依据。企业产品分析的路径主要有产品生命周期分析、产品关联性分析、产品系列平衡分析以及产品竞争能力分析。（1）产品生命周期分析。产品生命周期是指产品从开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、成熟到衰退，直到被另一种产品所淘汰为止的整个过

36、程。在进入阶段，产品销售额缓慢增长，由于投入期所付出的巨额费用，几乎没有利润。在成长阶段，产品销售额迅速上升，利润大量增加。在成熟阶段，产品销售额较高，但增长速度减慢，市场竞争激烈，营销费用增加，利润稳定或下降。在衰退阶段，产品销售额急剧下降，利润减少，有的开始出现亏损。但是当一个产品进入成熟期后，企业不会置之不理，它会为了获得更大的效益而不断改进产品，因此产品生命周期就会延伸。（2）产品关联性分析。这是一种根据产品之间的关联性程度来评价企业产品组合的方法。如果企业有几种产品，由于产品之间具有关联性，就可以充分利用企业资源，达到降低成本、节约投资和增加销售的效果。一般来说，没有关联性的产品应该

37、另设工厂经营。（3）产品系列平衡分析。这是一种安排产品品种、调整产品组合的管理方法，其基本点是，把企业生产的产品分别按照市场吸引力和企业实力进行分析评价。根据市场吸引力的大、中、小程度与企业实力的大、中、小程度，可以将产品划分为九种类型，不同类型的产品应采取不同的发展策略。这种分析方法，对企业制定基本战略方案具有重要作用。（4）产品竞争能力分析产品竞争力是企业在市场活动中直接发挥作用的实力因素。它主要取决于产品性能、质量、价格、成本、设备成套性、技术服务、销售渠道、推销活动和同用户的关系等。2.企业经济效益分析主要是通过对企业过去几年经济效益的实际水平和变化趋势的分析，同企业历史水平、行业平均

38、水平和国际先进水平进行比较，评价企业经营状况，还可以对企业提高经济效益的关键因素进行分析。分析方法有两种：时间序列分析；时间剖面分析。3.财务分析（1）财务分析的目的、功能和起点。财务分析是指以财务报表和其他财务资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动情况。财务分析目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策；财务分析最基本的功能，就是将企业的报表数据转换成对特定决策有用的信息；财务分析的起点是财务报表，分析使用的数据大部分源于公开发布的财务报表，包括：资产负债表、利润及利润分配表以及现金流量表。（2）基本的财务比率分析财务分析

39、主要是通过比较报表分析、百分比分析以及比率分析进行的。通常分析如下几个方面：变现能力比率；资产管理比率；负债比率；盈利能力比率。（3）杜邦综合分析法财务比率的评分法只反映企业某一个方面的财务状况，但是企业是一个整体，是一个完整的系统。各子系统相互依存，其中一个因素变动会影响整体变化。杜邦分析法通过分析各财务比率之间的关系来解决此问题。（三）从价值链活动到竞争优势 1.价值链的概念与层次“价值链”是由美国哈佛大学教授迈克尔波特于1985年提出来的，他认为，企业要生存和发展就必须为企业的股东和其他的利益相关者创造价值。企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，或者称之为价值

40、增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。价值链可以分为三个层面，一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链），二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。2.价值链的基本构成迈克尔波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。（1）基本活动。包括以下五种：输入物流；生产作业；输出物流；营销与销售和服务。（2）辅助活动。包括以下四种：采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施。价值链分析是企业的一种很好的分析工具，它可以分解地来

41、看公司的价值创造过程，使企业的战略的制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好的认识公司的优势和劣势。迈克尔波特认为：“竞争价值链之间的差异是竞争优势的重要的来源。”3.应用价值链分析企业的战略环节一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。（四）业务外包1.业务外包的概念业务外包就是企业把价值链上的不具备核心竞争优势的某一环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争

42、优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。2.业务外包的原理首先，它可以降低成本。第二，采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点。第三，可以转嫁风险。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。3.业务外包的类型事实上，从价值链的角度进行分析，除基

43、础设施之外的几乎所有价值链环节均可供外包，从现实企业活动中，比较常见的有以下几种类型： （1）生产外包。生产外包基本上是与贴牌生产联系在一起的。它是将属于不同国家的设备、原料与品牌、知识专利糅合到一起，是经济全球化带来的国际产业分工。对于实施生产外包的企业而言，贴牌生产等于租赁了生产所在地企业的生产能力，而又不必承担租赁所引起的一系列业务工作，既节省资金而又迅速进入目标市场，特别是容量有限而发展前途不大的市场，最适合采取合同制造方式进入。（2）营销外包。营销外包主要是指将企业的营销渠道交给其他的中间商、经销商和代理商去做的经营活动。营销渠道是指产品从生产厂家向消费者转移所经过的途径，这个“途径

44、”是由相互依存的组织和个人构成的。一个企业营销渠道设计、选择的恰当与否，直接关系到企业的产品能否顺利流通、产品的价格是否具有竞争性、促销手段能否有效。因此，营销渠道在市场营销中处于重要地位。（3）人力资源外包。人力资源外包是指企业将录用合格人员、培训和人力资源管理其他职能的业务外包出去，从而为企业节约资源，将有限的资源用于培育企业的核心竞争力。4.业务外包的关键在实施业务外包活动中，确定核心竞争优势是至关重要的。首先，核心竞争优势取决于知识，而不是基于产品。其次，核心竞争优势可能被定位于价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是世界上最好的。再次，核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内，因

45、而要考察物流，找出客户花费最高的环节，在这些环节上公司从提供的商品中最大程度地获得了利润。最后，核心竞争优势应当嵌入公司的文化，而非仅仅作为公司领导人头脑中的决策依据。因而使核心竞争优势能够比它的创建者更为长久的存在，支撑企业的稳步成长。 （五）建立核心竞争力1.核心竞争力的含义核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。普拉哈拉德和海默于1990年首先在公司的核心竞争力一文中指出，核心竞争力是公司的集体学识，特别是组合分散的生产技能和继承多种渠道的技术。普拉哈拉德和海默打了一个形象的比喻，多元化公司好比一棵大树，树干和枝干是核心产

46、品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品，而为所有的这一切提供养分并起到支持作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或者是它们的组合。2.核心竞争力的特征企业核心竞争力应具备以下特征： （1）价值性。这种能力必须在市场上有竞争优势和价值。（2）难以仿效性。企业核心竞争能力必然是企业在长期的生产经营活动中积累丰富经验，善于提炼总结，不断创新而得到的，是其他企业难以模仿和超越的。（3）难以替代性。企业核心竞争能力必须是企业独一无二的能力，具备这一能力的企业由于具有与众不同的特色，因而可以依靠特色赢得部分顾客的充分信任，形成特色垄断市场。

47、而且，这种能力必须不能轻易为其他能力所取代。（4）持久性。企业核心竞争能力的形成，必然是企业整体优化的结果，必然在企业拥有的全部资源中持续发挥作用，体现在企业生产经营活动的方方面面。（5）独特性。如果一项能力会随着雇员的离开而带走的话，那么是雇员而非公司拥有这一能力的价值。因此，独特性必须保证这种能力系为公司所拥有。3.核心竞争力的管理企业的核心竞争力多表现为各种能力的组合，企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同的努力的结果.。培育企业的核心竞争力可以通过以下方式：（1）内部开发。也就是通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。（2）外部获取。即企业通过外部的并购或者建立战

48、略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。（3）核心要素的整合。企业拥有了核心要素，但不一定就一定拥有核心竞争力，要形成一种竞争对手无法模仿的核心竞争力，就需要企业统筹规划，把自己的核心的产品、技术、管理、市场等要素组合起来。第5章 公司层面战略浏览： 35 一、教学目的与内容概述 通过本章教学,使学生了解公司层面战略的内涵、公司总部创造价值的方法以及多元化战略的优势和劣势。掌握公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型。本章主要内容包括：公司层面战略的内涵、公司的业务组合及其分析、多元化战略、多元化战略的实施、检验与控制以及一体化战略。 二

49、、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求 本章重点是公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型；难点是如何对公司的业务组合进行分析、如何对公司的多元化进行分类。 通过本章学习，学生应了解公司层面战略的内涵、公司总部创造价值的方法以及多元化战略的优势和劣势。掌握公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型。 三、主要概念 波士顿矩阵；战略经营领域；范围经济；相关多元化；非相关多元化；前向一体化；后向一体化；横向一体化 四、思考题 1.公司层战略的内涵是什么，试分析公司层战略与业务层战略的区别？ 2.什么是战略经营领

50、域，如何分析企业的业务组合？ 3.波士顿矩阵有哪些不足，应如何改进？ 4.哪些刺激和资源能够促进公司实施多元化战略？ 5.和单一业务型公司相比，多元化经营企业的利弊何在？ 6.如何进行一体化战略的收益-成本分析？ 五、各节主要内容 第一节 公司层面战略的内涵 公司层战略则主要是针对进行多元化经营的公司而言，主要是追求公司各个业务单位之间的整合与协同。公司层战略要关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营？公司应该如何管理这些业务？公司层战略的实质就是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。公司层战略制定和实施的主体是公司的集团总部、母公司或者管理本部，这些都可以称之为公司总部。

51、公司总部能否制订、实施合理的公司层战略将关系到公司的价值创造。公司总部创造价值的类型可以分为业务影响、联接影响、职能和服务影响、公司发展活动等四种类型，而这些价值的创造必须在一定的条件下才能实现。 第二节 公司的业务组合 业务组合分析是通过定性和定量分析，对公司现有业务进行战略定位，进而根据业务定位并参照业务结构合理组合的原则，制定公司的事业结构。业务组合分析的基本单位是战略经营领域或战略业务单位。在对企业的战略经营领域结构进行分析时，通常使用波士顿矩阵这一分析工具。波士顿矩阵又称为“增长份额矩阵”，主要是用来分析进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析

52、工具。这种分析的主要目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去，在分析图中形成一个令人满意的半月牙结构。 第三节 多元化战略 多元化战略就是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为，其实质就在于不同类型产品与市场的优化组合战略。如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会使企业的新事业遭受失败，还有可能影响现有事业，乃至影响整个企业的前途。一般而言，企业实施多元化战略往往基于如下原因：充分挖掘内部资源潜力、在各事业部之间产生范围经济性来获得协同效应、分散企业经营风险以及管理者的动机。多元化战略有不同的分类方式，根据现有经营领域与未来经

53、营领域之间的关系，可以把多元化战略划分为横向多元化战略、纵向多元化战略、多向多元化战略和复合多元化战略四种。 第四节 多元化战略的实施、检验与控制 企业实施多元化战略时会面对多种选择，包括企业多元化战略的路径选择、多元化经营方式的选择，以及多元化战略之后的战略选择。多元化战略的检验可以利用事后检验的方式进行，然而，由于战略的实施是建立在未来期望的基础上，因此可以利用如下四种事前评估方法对多元化战略是否增加股东价值进行检验：吸引力检验、进入成本检验、状况改善检验以及可行性检验。为了保证多元化战略的顺利实施，多元化企业应当有效抑制下属业务单位的投资冲动，应当留意对多元化进行有效控制、优化业务组合和

54、强化关联管理。 第五节 一体化战略一体化战略亦称为整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的一种战略，包括纵向一体化和横向一体化。企业各部门在进行产品和服务的生产时涉及到很多活动，其中的从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程称为纵向链条，这是企业战略的一个中心问题。对企业而言，选择纵向链条中的哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些需要交给市场上的独立厂商去完成（市场交换）的问题，就是选择是否一体化的问题。当然，企业在实施一体化的过程中，还需要对一体化的收益与成本进行必要分析。教学内容与方法一、教学要点（一）公

55、司层面战略的内涵公司层面战略，或者叫公司层战略，主要是针对进行多元化经营的公司而言，是追求公司各个业务单位之间的整合与协同。1.公司层战略的内容公司层战略是为了选择合适的业务领域进行经营并最大限度地发挥各个业务单位之间的协同与整合效应。公司层战略要关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营？公司应该如何管理这些业务？公司层战略的实质就是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。2.公司层战略的主体公司层战略制定和实施的主体是公司的集团总部、母公司或者管理本部，这些都可以称之为公司总部。公司总部能否制订、实施合理的公司层战略将关系到公司的价值创造。（1）公司总部创造价值的四种类型。

56、公司总部创造价值的类型可以分为业务影响、联接影响、职能和服务影响、公司发展活动等四种类型。（2）公司总部价值创造的条件。其一，必须存在公司总部能够改进其业务组合中业务绩效的机会，而且公司总部能够通过强有力的公司职能发现这种机会并加以利用。其二，必须存在公司总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会。其三，必须随时改变所有可能导致价值毁损的公司总部特征与行为。（二）公司的业务组合业务组合分析是通过定性和定量分析，对公司现有业务进行战略定位，进而根据业务定位并参照业务结构合理组合的原则，制定公司的事业结构。业务组合分析的基本单位是战略经营领域或战略业务单位。1.战略经营领域及其结构（1）战略经营领域的概念。战略经营领域，是企业生存、发展的特定微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或服务，满足特定市场需求，同时制定特定战略，追求理想效益的经营场所。（2）战略经营领域结构。一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略经营领域结构。对企业战略经营领域结构进行分析，集中在以下几个方面：企业具有哪些战略经营领域；企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重；如何在企业战略经营领域之间分配