执行战略工具与方法培训教材(PPT 59页).ppt

1、执行战略工具与方法培训,2010年9月16日,目录,一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述与制定方法,目录,一、战略管理基本概念与工具1、基本概念2、基本工具二、执行战略概述与制定方法,战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置,战略就是建立,持久竞争优势,的,全局性谋划,方向,主动性,把事情做“对”,时间,空间,通过时间来争取空间,通过空间来争取时间,空间：上下左右前后，强调的是优势时间：过去现在未来，强调的是变化,战略思维图,向后看：看历史向上看：看整体向侧面看：看环境与竞争对手向前看：由历史推断前景向远处看：要创造的

2、未来向下看：看细节,中国会亡吗？答复：不会亡，最后胜利是中国的。中国能够速胜吗？答复：不能速胜，抗日战争是持久战。,第一，日本军力、经济力和政治组织力在东方是一等的。第二，日本战争的退步性与野蛮性。第三，日本国度地小，其人力、军力、财力、物力均感缺乏。第四，失道寡助。,总起来说，第一，中国是一个弱国，第二，中国的战争是正义的，就能唤起全国的团结第三，中国又是一个很大的国家，地大、物博、人多、兵多，能够支持长期的战争，最后，第四，国际形势之多助,中国面前摆着解放和亡国两个可能的前途，我们的任务在于实现解放而避免亡国。敌之优点可因我之努力而使之削弱，其缺点亦可因我之努力而使之扩大。我方反是既然敌之

3、优点只有一个，余皆缺点，为什么反而造成了现时敌之优势我之劣势呢？,第一，我们是一个半殖民地半封建的国家。从鸦片战争，太平天国，戊戌维新，辛亥革命，直至北伐战争，。然而第二，中国近百年的解放运动同时却锻炼了中国人民,第一阶段（战略防御）所采取的战争形式，主要的是运动战，而以游击战和阵地战辅助之第二阶段（战略相持）作战形式主要的是游击战，而以运动战辅助之。经济困难汉奸捣乱地方破坏国际形势第三阶段（战略反攻）主要的战争形式仍将是运动战，但是阵地战将提到重要地位国际宣传和外交工作,论持久战,1、能力2、道义3、物资资源4、人脉资源,战略思想流派,理性的,有限假定,自然的,可领会的可控制的,可观察的外部

4、世界,不可预测混乱的,定位学派,计划学派,设计学派,企业家学派,环境学派,认知学派,学习学派,文化学派,权力学派,结构学派,适应，选择（适者生存）,解释、再创造（心诚则灵）,自发的试错（失败是成功之母）,伟人的黑箱（带我们去见你的头）,模糊的远景（三思而后行）,模式（让事实来说话）,综合构建（万物有时节）,利益冲突（枪打出头鸟）,共同价值观（虎父无犬子）,细致的近景（按计划办事）,战略思想流派,战略规划的三个主要历史阶段,战略规划制定的分析框架,第一阶段：信息输入阶段,外部因素分析,竞争态势分析,内部因素分析,第二阶段：匹配阶段,威胁-机会-劣势-优势矩阵（SWOT）,波士顿咨询集团矩阵（BC

5、G）,通用电气矩阵（IE）,第三阶段：决策阶段,定量战略规划矩阵（QSPM）,综合战略管理模型体现了战略管理中各要素间的关系，是一种广泛接受的过程管理模型,对于战略规划，一般按照如下逻辑思路开展工作,公司战略定位,愿景使命,战略布局和业务选择,业务单元发展战略,内部影响因素,外部影响因素,业务层面,公司层面,做什么，不做什么业务组合最优化,如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力,竞争战略,公司战略,职能战略、组织管控、业务流程、资源整合以及实施方案,运营层面,组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司和业务战略,战略保障,战略体系框架图,目录,一、战略管理基本

6、概念与工具1、基本概念2、基本工具二、执行战略概述与制定方法,外部环境分析常用工具（1）PEST分析,政策,社会,技术,经济,Policy:是影响行业发展的重要宏观驱动因素，是需要重点关注的因素,Society:社会发展对供应与需求会产生间接影响,Economy:经济环境对需求变化产生影响,Technology:技术发展对行业及企业内部管理提出新的要求,国家层面地区层面,历史情况回顾现阶段情况分析未来情况预测,地域角度,时间角度,外部环境分析常用工具（2）行业状况分析,外部环境分析常用工具（3）五力分析模型,原料独特性原料有无替代品供应商的集中程度批量对供应商的影响采购总成本对价值链的影响企业

7、联合对其它企业的威胁供应商成本向产销企业的转移,买方或企业的集中程度购买批量买方信息替代产品拉动力价格敏感度买方利润（买方收益）,经济规模产品的差异资本需要销售渠道,品牌竞争产品竞争运营成本竞争服务竞争,替代品的价格特征成本转移买方对替代品的偏好,品牌认知政府政策成本转移成本优势,解释竞争格局的变化寻找机会与威胁,外部环境分析常用工具（4）行业价值链,注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖

8、战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,控制关键环节,外部环境分析常用工具（4）行业价值链,创新研发,全球运筹,技术升级,附加价值,产业价值链,创新,研发,设计,关键零组件,制造,装配,物流,行销,品牌,微笑曲线,外部环境分析常用工具（5）市场总量与结构分析,分析内容,市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化价格-市场份额分析,市场结构分析示例,内部要素分析常用工具（1）企业价值链,财务资金,人力资源管理,技术开发,行政管理,MARGIN,MARGIN,采购(质量/价格),运营-

9、生产等-(效率/安全/质量),物流(缩短配送订购时间),市场/销售（品牌形象/营销/价格）,服务（客户管理/维护信赖度),有效迅速的信息系统构筑与灵活运用,以最佳客户服务为目标的人员培训及管理,通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势,灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用,支持活动,主要活动,示例,内部要素分析常用工具（2）内部资源和能力分析,分析方法,注释,关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度

10、企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,低,高,行业竞争重要性,低,高,企业拥有程度,平均,市场推广,重点改进区域,平均,人力资源,品牌,销售,技术,政府关系,资金,质量,战略选择常用工具（1）SWOT矩阵,SWOT矩阵,1、自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数2、荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守3、益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君,1、今操已拥百

11、万之众，挟天子而令诸侯2、孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用,将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴,1、年近五十而无立锥之地2、兵少将弱,1、此诚不可与（曹操）争锋2、此（孙权）可以为援而不可图也,跨有荆、益，保其岩阻,天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川诚如是，则霸业可成，汉室可兴,西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理,战略选择常用工具（2）波士顾咨询集团矩阵（BCG矩阵）,低,高,低,高,市场份额,市场增长,业务组合BCG矩阵,BCG矩阵可分析出四种不同的业务性质：明星（高增长、高市场份额）：明星业务需要耗费大量现金。明星业务是市场

12、的领导者，也能够产生大量现金。明星业务大都处于一种净现金流平衡的状态。为了保持、扩大明星产品的市场份额，大量投入是值得的，因为占领巨大市场份额后，企业得到的回报将是金牛。金牛（低增长、高市场份额）：金牛产品产生大量利润和现金，同时，由于低增长，现金投入要求也比较低。金牛往往是昨天的明星，是公司业务的基石。问号（高增长、低市场份额）：在所有四类产品中，问号产品的现金表现最差，因为问号业务一方面现金需求量大，另一方面又由于市场份额低，现金回报也低。如果问号业务市场份额长期不增长，则会吸食大量现金。对待问号业务的策略：或者加大现金投入，或者将其出售，或者不做任何投资听任其发展，回收尽可能的现金，从而

13、实现提高市场份额或贡献现金。瘦狗（低增长、低市场份额）：要尽量避免或者减少公司瘦狗的数量。要慎重实行昂贵的“营救计划”。瘦狗如若不能贡献现金，就必须被清除掉。,战略选择常用工具（3）通用电气矩阵（IE矩阵）,与BCG的主要区别：1、要素的内涵更丰富2、主要用途有差异3、区分了战略区间,与BCG的共同点：1、都从内部与外部两方面进行评价2、都用矩阵方式对所有产品与服务分类,战略选择常用工具（4）定量战略规划矩阵（QSPM矩阵）,目录,一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述与制定方法,目录,一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述与制定方法1、执行战略概述2、三年战略路径图3、年度战略执行图

14、,执行战略框架,电网规划,电网建设,中短期局部争先缩小差距,IT管理,人力资源管理,电网运维,营销服务,供应链管理,阶段目标,年度战略执行图,执行战略前提,内部资源能力分析,毕节供电局总体战略（愿景、使命、价值观，及总体战略目标）,省公司战略,外部环境分析,中长期精细优化省内领先,总体目标,三年战略路径图,各大职能领域行动规划,安全管理,财务审计管理,战略管理,目录,一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述制定方法1、执行战略概述2、三年战略路径图3、年度战略执行图,三年战略路径图包含六大要素,战略意义描述,现状诊断,KPI及目标描述,关键战略举措及每年里程碑,部门职责,关键成功因素及资源需

15、求,要素,说明,对战略目标与战略举措的总体描述,在该主题上供电局目前尚需要改进的方面，以及公司已经取得的成绩,实施该主题的KPI及三年目标,三年的关键战略举措及每年的里程碑,与各战略举措对应的各部门职责,保证该战略举措成功的关键因素及需要的资源保障,1,2,3,4,5,6,孙子兵法道天地将法,战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑、资源需求等的概括性描述（一）,示例,示例：战略举措和里程碑,战略路径图是对执行战略目标、战略举措、负责部门、里程碑、资源需求等的概括性描述（二）,战略目标与举措的总体描述描述主要包括要达到的目的及关键举措,1,实现该目标对公司价值产生的影响,该主题要

16、达到的目的,说明实现目标的主要举措，是三年战略举措的描述和提炼,灵活应用产品组合,区别不同本地网的发展阶段，建立适合当地发展的产品组合策略制定方法，形成集团、省公司、本地网三级协调一致的产品组合管理体系，确保产品组合能为本地网创造价值,示意,对供电局现状的诊断要综合各种输入，并由事实支持,2,在该举措上，供电局有哪些不足？导致了何种负面影响？,通过对标发现了哪些问题？,部门内部常遇到哪些问题？,利益相关者(包括供应商、客户等)认为哪些需要改进？,其他部门或供电局领导认为哪些方面还要改进？,哪些方面与公司的要求差别较大？,与其他兄弟单位相比，我们有哪些差距？,这些问题是否由事实支持？它们是否会对

17、公司产生较大影响？,最终的现状诊断结果,发现问题经常要检查的六大方面,实施目标反映战略举措欲达到的理想状态，可能是定量或定性的,3,供电局现有的问题根据现状诊断的结果确定需要改进的重点方面，以此为依据设定改进目标,对应的价值指标,分析与该举措的关键价值指标，确定价值指标未来的目标值,供电局的其他考虑,贵州电网公司的要求与省内其他兄弟单位的比较,制定合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比过去好”是不够的，应该综合考虑供电局的需求目标的制定要以事实为依据，不要不切实际有效的目标既不能过于理想，难于达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，不费努力就可以完成，从而无法发挥供电局的最大潜力,可能是定性的，也可

18、能是定量的,把通过KPI确定的定量目标作为重要输入可以包含一些定性的目标，比如完成某项工作，等等,KPI反映该主题的执行效果，并与供电局战略目标紧密联系,3,KPI是.,KPI能.,分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等能有效反映该举措对供电局战略目标产生的影响对关键经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映需要得到高层领导与被考核者的认同,使高层领导清晰了解该举措对供电局战略目标带来的影响使相关部门及人员明确在行动中最需要花费精力的方面，更有效地分配人力、财力、物力使相关部门及人员及时诊断经营中的问题并采取

19、行动帮助推动该举措的实施关键业绩指标的情况提供了一个业绩管理和上下级的交流沟通的基础,好的KPI应该具有可衡量性、可操作性、平衡性，并对供电局战略目标有重大影响,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对实现战略目标的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可影响公正、公平,整体性平衡取舍,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份

20、额与利润)？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与公司战略目标相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体部门或个人的努力是否会影响关键业绩指标？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,3,确定三年战略举措时可从流程、组织、技能和绩效考核四个方面来考虑，也可结合相关专业框架来确定,4,制定战略举措的“四种视角”,问题,流程,组织,绩效考核,技能,三年发展战略举措,专业部门的框架,人力资源管理,招聘,绩效与薪酬,职业发展,退出,个人发展,人力规划,人力资源管理框架,战略目标与举措的制定要接应公司战略，并综合各种输入,4,对公司战略的接

21、应,诊断问题的解决举措,三年战略路径图,战略举措及每年里程碑的制定应充分考虑可行性，并支持战略目标的实施目标,4,供应链管理水平提升示例,通常在35个之间,各年的里程碑具有可行性，是一个渐进的过程,每年的里程碑要支持战略目标的实现，并具有战略重要性,RACI指战略举措实施中的负责人、决策人、咨询人和告知人,R:负责,实施某项活动的职位“行动者”,A:决策,具有“是/否”职权的职位“阀点”,C:咨询,决策和行动之前参与或被咨询的职位“在环中”,I:告知,需要知道决策或行动结果的职位“保持在视野中”,实际完成任务的人，行动者，为行动和实施负责。负责的程度由决策者确定。负责人可以有多个。,最终决策人

22、。具有决定“是/否”的职权并具有否决权。一项任务只能有一个决策者。,最终决策或行动之前被咨询的人。双向交流。,决策制定之后需要被通知的人。单向交流。,5,RACI模型将被用来定义举措实施过程中相关职能部门的职责,5,RACI分析是一种用于识别模糊不清的职能领域、关键活动和决策点的工具通过该方法能够明确不同领域、活动和决策点的区别并通过团队协作得到解决该方法促使管理层积极参与系统描述关键活动的流程以及需完成的决策，并明确与上述活动和决策相关的每个参与方的职责,关键定义,目的/作用,协助工作组保持流程中个人/部门职责设置的一致性明确个人/部门的职责和职能确定决策方消除对流程中各方对工作的误解，鼓励

23、团队工作减少重复工作设置“咨询步骤”和“通知步骤”，实现流程运作过程中个人/部门之间更好的沟通,使用RACI的实施指导方针,在制定职责和职能时考虑公司文化消除“自己监督自己”的现象鼓励团队工作将决策（A）和负责（R）设置在适当的层级（接近行动或所需具备的知识）的个人/部门上每个活动只能有一个最终决策者决策者必须具备所需职权所有确定的职责和职能必须制定成文档并进行全面交流,5,关键成功因素和资源需求是战略目标与举措取得成功的重要保障,6,关键成功因素是一个词或一个词组，比如低价格，领导重视等关键成功因素指影响战略目标与举措实施的关键要素不同的行业、不同企业、企业不同发展时期可能具有不同的关键成功

24、因素关键成功因素之间存在相互影响和关联,关键成功因素,资源需求,通常指为了实现战略目标与举措需要的人力、财力、物力、技术、政策、时间等资源这些资源是主题取得成功的必要非充分条件通常需要其它部门对该举措的实施予以支持，要与RACI相一致,关键成功要素的确定是一个逐步完善的过程,进行“头脑风暴”，产生初始的关键成功因素收集信息与主要相关部门进行访谈产生初始的关键成功因素集应该覆盖相关组织的所有重要活动与相关部门共同检验关键成功因素重复上面的步骤，直到完成的关键成功因素被很好地接受,确定关键成功要素的方法,关键成功因素之间是否避免了牵连确定的关键成功因素是否与战略目标直接一致有没有完整详细地阐述关键

25、成功因素关键成功因素应有足够的高度来驱动较多的关键业务流程关键成功因素是否是一组清晰而可以达到的结果，这些结果对于达成战略目标是必须的一般来说，有1到5个关键成功因素便足以达成目标,确定关键成功要素的原则,6,通过五大步骤制定战略路径图,确定路径图制定模板,召开动员及培训会议,制定战略路径图框架,与各部门沟通并修订路径图,汇总及整理,给出制定战略路径图的框架和模板明确战略路径图各元素,领导对制定战略路径图进行动员对制定战略路径图进行培训,梳理制定战略路径图的主要输入制定战略路径图框架项目组内讨论，对战略路径图予以完善,有关的职能部门就战略路径图进行跨部门沟通,汇总战略路径图检查各发展主题之间的

26、一致性，形成最终的战略路径图,主要活动,战略路径图模板及说明,RACI表制定战略路径图的培训材料,主要输入汇总模板战略路径图初稿,战略路径图二次修改稿,战略路径图终稿,关键文档,目录,一、战略管理基本概念与工具二、执行战略概述制定方法1、执行战略概述2、三年战略路径图3、年度战略执行图,年度战略执行图的主要目的是将每年的战略目标及战略举措细化为可执行的行动方案,三年战略路径图,年度战略目标与举措执行图,供应链能力提升,是否建立了需求标准化模版和电子流程接口省分级管理的供应商占总供应商数量的比例平均采购供应周期是否成立了由运维部门人员为主的到货检验小组,省公司框架协议采购金额占总采购的比例相关供

27、应商采购价格下降幅度,是否设立了采购中心是否形成了采购经理职责和考核体系备件和维保服务集中由采购中心采购的比例,是否划分了标准化和非标两类产品标准化类别的供应商数量跨类别统谈综合框架协议的数量和金额,采购相关流程的优化,强化供应商关系管理,逐步调整采购部门的组织和职能定位,进一步扩大和深化集中采购,KPI标准化产品供应商数量各类省公司框架协议采购金额比例采购成本减省比例,形成设备生命周期成本的概念，尝试设备采购和维护服务的整合谈判,明确采购需求提出部门的职责和标准化需求模版,建立采购需求提出流程和采购流程的系统电子接口,对价格谈判较困难的供应商在框架协议中加入年采购量的范围,继续扩大省公司统谈

28、框架协议供应商的比例,在计划建设部下成立专门的采购中心，形成专职的采购经理,并按采购类别和重要供应商划分采购经理的责任，建立采购经理的考核体系,将维护备件和部分维保服务的采购权由维护部门转至采购中心,明确将采购划分为标准化和非标准化产品两大类,适当减少电缆、光缆的供应商数量,完成前十大跨类别设备供应商的综合统谈框架协议,建立供应商年度分级评审制度，和相应级别供应商享受的质量控制方法,成立由运维部人员为主的到货检验小组,15个战略目标,战略强调稳定性战术强调灵活性,1、根据任务、敌情和地形来定动态调整2、集中优势兵力各个击破依次安排3、寻找敌人的弱点先易后难4、保持通信联络，协同动作适时沟通5、

29、赶早侦察弄清敌情、地形信息收集,通过三年战略路径图，我们可以进一步细化制定每年的战略执行图,按照下面的四步法制定年度战略执行图,年度战略举措的分解,细化KPI及衡量指标,设定目标值及业绩区间,将年度战略举措系统地分解，形成年度战略执行图年度执行图应具有逻辑性和系统性，保证战略举措及行动的一致性,通过标杆分析,历史绩效表现,价值模型分析,确定指标的目标值通过分析和讨论,设定目标值的绩效范围,KPI进一步细化得到举措的KPI，以及关键行动的完成标志平衡结果性指标和预期性指标，财务指标和非财务指标,描述,审视年度战略执行图，保持与三年战略路径图的一致性,重新审视年度年度战略执行图，保持与三年战略路径

30、图的一致性建立各个举措的时间,资源和风险的规划并在部门间达成共识,步骤,1,2,3,4,制定年度战略执行图的四步骤,战略执行图是战略举措分解的主要工具,战略执行图,清晰实在的内容主题描述要可执行、可衡量以及可控制严密的逻辑关系垂直关系应该“互相独立，完全覆盖，没有重叠”（MECE）逻辑上在同一程度或水平与其它主题不矛盾有超过2个但不超过7个的并列项水平关系具有因果联系，低层支持高层在高一层战略的范围内斜角关系同上层主题没有冲突,建立战略执行图的指导原则,1,按照下面的模板将2011年的举措细化成可执行的行动,对年度目标予以描述，通常为定性描述,针对该主题对应的KPI设定年度目标值,对举措设定K

31、PI及目标值,明确各部门的职责,将举措分解到关键行动,设定每个行动的完成标志,安排行动执行进度安排,1,战略执行图的构建是一个反复循环的过程,初步建立战略执行图检查三年发展规划的目标和关键业绩指标能否为举措和关键行动所支持检查逻辑性,访谈相关人员产生最初的分析逻辑图抓取重要而独特的商业属性决定/更新对每版战略执行图的视角,访谈,确认图中的联系评估执行图，确保每项和潜在的衡量标准是相关的比较图中的元素和当前的衡量标准来确保完整性从宏观角度审查，确保与总体愿景的一致性,分析整理,确认,1,依据战略的KPI，得到各举措对应的KPI,2,行动完成标志,行动完成标志,行动完成标志,子举措目标,子举措目标

32、,子举措目标,举措目标,举措目标,举措目标,战略,举措,举措,举措,子举措,子举措,子举措,行动,行动,行动,战略执行图,指标体系,战略目标,为对KPI和其它衡量指标设定有效的、可实现的目标值和业绩区间，需理解曾经使用的目标，并建立初始的目标值,3,每个指标的历史表现可以帮助理解这个指标一直以来的变化和可能的偏差需勘查指标历史上的主要波动需要时，对每个指标进行细化的分解（分地区，部门，时间等）。这样的分解会让人更好的理解发展趋势，一些异常情况以及某些需要特别关心的地区应充分利用以前的数据对一些以前没有跟踪过的指标，没有历史数据。可以试图估计当前的绩效水平,理解当前绩效,与同类公司的比较可以作为

33、理解历史数据的背景同类公司包括：竞争者、其它业务单元、以前的目标等潜在来源包括标杆比较研究、管理杂志、内部管理报告当数据可得性影响分析时，尽量获得可能的信息（分地域、产品线等）在这个阶段，我们更注重大小的排序，而不是数值,确定参考点,并不是每个指标都有延伸的目标的绩效目标应与公司总体目标一致选中的绩效目标将决定使用的设定目标所用的分析方法应有不同种类选定的绩效目标形成的组合,确定绩效目标,基于过去的绩效、参考点和绩效目标，设定每个评估指标的初始目标这些目标是初步的无需花费过多时间追究精确值这一步要与股东密切合作，这样提出的目标很易于接受注意，指标有不同的时间范围。每项都有自己的时间表,建立初始目标草案,理解当前绩效,确定参考点,确定绩效目标,建立初始目标草案,同时需要分析现有资源，帮助制定更合理的目标,3,根据不同的情况，资源限制可以使“自上而下”的估计，或是“自下而上”的过去预算的叠加在战略规划的流程中应反映战略投资和运营预算此阶段精确性并不是最重要的。在情景建立中，会需要更精确的预测资源限制的估计会处于一个范围中,这一步用于标出每个指标在既定资源限制下的可能达到的边界值因为在开始阶段，目标的建立都是相互独立的。所以在达