战略管理与竞争优势培训讲义(ppt 176页).ppt

1、Dr.HaoMa,1,2002,北京大学中国经济研究中心北大国际MBA项目MBA精品课程系列战略管理与竞争优势,马浩美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士美国博然特商学院副教授香港科技大学访问学者,Dr.HaoMa,2,2002,内容简介,战略管理精要战略的定义与应用战略管理的目标和层次战略管理的过程：分析，制定，实施。企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和公司总体经营战略：产业选择与资源组合产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势竞争优势综论竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系,Dr.HaoMa,3,2002,课程安排,第一讲战略管理导论战略的概念

2、与应用战略管理的目标和层次战略管理的过程：分析，制定，实施企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和第二讲战略管理的应用公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略第三讲竞争优势的分析（1）：SELECT模式竞争优势的实质内涵，表现形式，定位所在，作用影响,时间跨度第四讲竞争优势的分析（2）：竞争优势的起因缘由解剖竞争优势、打造优势体系,Dr.HaoMa,4,2002,第一讲战略管理导论,Dr.HaoMa,5,2002,战略的基础可持续的独特性UNIQUENESS高斯实验的启示,Dr.HaoMa,6,2002,当我小的时候，我母亲曾经对我说：如果你想当兵

3、，你将成为一位将军；如果你想当一名和尚，你将成为一个教皇。但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。毕加索著名画家,Dr.HaoMa,7,2002,奥运会中最重要的不是赢而是参与。生活的实质不在于征服而在于努力奋斗。拜伦-皮埃尔-顾拜旦1908,7,24.,Dr.HaoMa,8,2002,胜者王侯败者贼！中国谚语,Dr.HaoMa,9,2002,你并不是”赢“得了银牌，其实你是”输“掉了金牌！1996年亚特兰大奥运会耐克公司广告,Dr.HaoMa,10,2002,战略的目标取胜获取持久竞争优势赢得长期优异经营绩效,Dr.HaoMa,11,2002,战略的定义:5P,PLAN计划PLOY计谋PO

4、SITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE视角,Dr.HaoMa,12,2002,战略管理过程战略分析战略制定战略实施顺序运做亦或往返互动?,Dr.HaoMa,13,2002,战略过程:设计亦或滋生?,设计的战略,计划和理性选择与实施的过程,企图的战略,多个决策者不断对内外因素随即对应的过程,实现的战略,自然滋生的战略,滋生的战略,Dr.HaoMa,14,2002,成功战略,集体共享的简单明了的长期目标,对竞争环境的深刻理解,客观的评审组织资源于能力,有效实施,成功战略管理的共性,Dr.HaoMa,15,2002,战略决策的特点,重要大量资源投入不可逆转,Dr.HaoMa,16,

5、2002,战略:企业与环境的联结,企业目标与使命资源与能力结构与系统,环境宏观环境竞争环境,STRATEGY,战略,Dr.HaoMa,17,2002,企业使命企业存在的根本原因业务定位与竞争优势主导哲学与价值趋向,Dr.HaoMa,18,2002,企业外部环境分析：,宏观环境政治经济文化技术社会法律国际产业分析业内竞争供应商购买商进入者替代者产业内分析市场细分战略群组竞争对手分析目标战略假设资源与能力,Dr.HaoMa,19,2002,产业分析的目的,理解产业结构对竞争和利润率的影响判断产业的吸引力寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能分析关键成功因素,Dr.HaoMa,20,2002,产业结

6、构对手伙伴顾客,Socialstructure,国际国内宏观经济状况,技术发展,政府,政治,和法律,自然环境,人口结构与变化,社会文化趋势,从宏观环境分析到产业分析,Dr.HaoMa,21,2002,美国产业利润率简表,1985-97,Dr.HaoMa,22,2002,企业利润率的决定因素,产品或服务对顾客的价值竞争强度价值链中不同阶段企业的相对侃价能力,Dr.HaoMa,23,2002,产业结构一览,集中程度,进入壁垒,产品差异化,信息,完全竞争,寡头垄断,双头垄断,垄断,很多企业,几个企业,两个企业,一个企业,低/无,相当高壁垒,极高壁垒,无,有产品差异化潜能,自由流动,信息不完全可得,D

7、r.HaoMa,24,2002,迈克波特:5因素框架,供应商,潜在进入者,替代品生产者,BUYERS,产业内对手,竞争强度,侃价能力,侃价能力,威胁,威胁,Dr.HaoMa,25,2002,替代品生产者的威胁,取决于:购买者的替代倾向替代品的(价格/性能)特性,Dr.HaoMa,26,2002,潜在进入者的威胁,去决于进入壁垒的高低:资本需求规模经济绝对成本优势产品差异化把持分销渠道政府管制报复,Dr.HaoMa,27,2002,买方的侃价能力,买方的价格敏感性,相对侃价能力,卖方产品占买方总成本的比例被购品的差异化程度被购品对买方产品质量的重要性买方间的竞争程度,买方企业相对与卖方的大小与产

8、业集中程度买方的信息掌握买方介入供应商业务(后向一体化)的可能性,Dr.HaoMa,28,2002,业内竞争,取决于:集中度(企业数量与大小分布)竞争者的多样性(目标,成本结构等方面差异)产品差异画过剩生产能力与退出壁垒成本规模经济固定成本需求,Dr.HaoMa,29,2002,Pre-requisitesforsuccess,需求分析谁是我们的顾客?他们需要什么?,关键成功因素,竞争分析什么推动竞争?竞争的焦点?竞争的强度?如何建立一强大的定位?,顾客需要什么?,企业如何在竞争中生存取胜?,成功的前提,识别关键成功因素,Dr.HaoMa,30,2002,奥运会：北京的两次申办经历,2000O

9、LYMPIAD北京悉尼曼彻斯特柏林依斯坦布尔3230119737301394037114345,Dr.HaoMa,31,2002,奥运会：北京的两次申办经历,2008OLYMPIAD北京多伦多巴黎依斯坦布尔大板4420151765622189,Dr.HaoMa,32,2002,0,5,0,10,15,20,25%,100%,占总行业的收入份额Shareofindustryrevenue,汽车贷款,汽车租赁,汽车保修,汽油,汽车保险,汽车零件,汽车出租商,利润Operatingmargin,汽车制造,新车销售商,旧车商,汽车修理,纵向细分&产业利润比较美国汽车行业,2002,战略群组,战略群组指

10、在同一产业内推行一样或相似战略的某个企业群体。,识别战略群组:区分企业的主要战略指标根据指标定位企业识别相似群体,2002,宽,产品线,窄,National一国,市场范围,Global全球,NATIONALLY-FOCUSED,SMALL,SPECIALISTPRODUCERSe.g.,Bristol(U.K.),ClassicRoadsters(U.S.),Morgan(U.K.),NATIONALLYFOCUSED,INTERMEDIATELINEPRODUCERSe.g.Tofas,Kia,Proton,Maruti,REGIONALLY-FOCUSEDBROAD-LINEPRODUCE

11、RSe.g.Fiat,PSA,Renault,PERFORMANCECARPRODUCERSe.g.,Porsche,Maserati,Lotus,LUXURYCARMANUFACTURERSe.g.,Jaguar,RollsRoyce,BMW,GLOBALSUPPLIERSOFNARROWMODELRANGEe.g.,Volvo,Subaru,Isuzu,Suzuki,Saab,Hyundai,GLOBAL,BROAD-LINEPRODUCERSe.g.,GM,Ford,Toyota,Nissan,Honda,VW,DaimlerChrysler,世界汽车制造业中的战略群组,Dr.HaoMa

12、,35,2002,企业内部分析：资源与能力,2002,资源本位企业观,外部环境变化多端,资源与能力为战略提供一个相对稳定的立足点。资源与能力乃利润的基本来源,Dr.HaoMa,37,2002,资源的分类：有形物质财力无形知识产权（技术诀窍）品牌人力资源,2002,19481950195519601965197019751980198519901995,FoundingofHondamotorcompany,50cc2-cycleengine,4cycleengines,405ccmotorcycle,Relatedproducts:groundtillers,marineengines,gen

13、erators,pumps,chainsaws,Firstproduct:clip-onengineforbicycles,The50ccsuper-cub,N360minicar,1000ccGoldwingtouringmotorcycle,AcuraCardivision,本田公司的演变,2002,精密仪器,光学,微电子,35mmSLRcameraCompactfashioncameraEOSautofocuscameraDigitalcameraVideostillcamera,Plain-papercopierColorcopierColorlasercopierLasercopie

14、r,BasicfaxLaserfax,MaskalignersExcimerlaseralignersStepperaligners,InkjetprinterLaserprinterColorvideoprinter,CalculatorNotebookcomputer,佳能公司的核心竞争力,照相机,复印机,打印机,传真机,计算机/器,2002,世界最值钱的品牌,2000,RankCompanyBrandRankCompanyBrandvaluevalue($bn.)($bn.)1Coca-Cola72.58Disney33.62Microsoft70.29McDonalds27.93IBM

15、53.210AT&T25.54Intel39.011Marlboro22.15Nokia38.512Mercedes21.16GeneraElectric38.113Hewlett-Packard20.67Ford36.414CiscoSystems20.0,Source:Interbrand,2002,价值链:麦肯锡业务系统图,技术,产品设计,制造,促销,分销渠道,服务,2002,迈克波特价值链,FIRMINFRASTRUCTURE企业基础设施HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力资源TECHONOLOGYDEVELOPMENT技术研发PROCUREMENT采购投入制造产出营销服

16、务,主要经营活动,支持活动,利润,2002,资源稀缺性,资源相关行,资源持久性,资源可流动性,资源可复制性,产权,侃价能力,资源之于企业的不可分程度（镶嵌性）,所带来竞争优势的大小,竞争优势的可持久性,竞争优势的可收益性,资源与能力创造利润的潜能,资源与能力创造利润的潜能,Dr.HaoMa,44,2002,第二讲战略管理的应用,Dr.HaoMa,45,2002,战略管理的层次,企业总体经营战略企业经营范围核心竞争力事业部间的关系与外部企业的关系事业部层竞争战略基本竞争态势和战略,Dr.HaoMa,46,2002,公司总体战略,企业经营范围的界定多样化战略,Dr.HaoMa,47,2002,企业

17、经营业务范围与企业种类,单一产业企业主导产业企业多样化经营企业,Dr.HaoMa,48,2002,多样化战略,纵向一体化前向后向横向多元化相关非相关,2002,幸福500家:多样化企业的比例,非多样化的企业多样化的企业但自从70年代以后,多样化的浪潮开始减弱,194919541959196419691974,70.263.553.753.939.937.0,29.836.546.346.160.163.0,2002,多样化的动因:增长,利润,风险,权力,环境因素产业停滞竞争激烈政府行为技术变革企业因素现有产业业绩不佳剩余资源利用范围经济与协同效应管理者因素好大喜功个人私欲,2002,多样化战略

18、:迈克波特的3大检验,应该向什么方向(那些产业)多样化:1.ATTRACTIVENESSTEST吸引力:多样化战略应指导企业进入具有吸引力的或潜在吸引力的产业。2.COSTOFENTRYTEST费用:进入某产业的费用应小于预期的从该产业可得的未来赢利。3.BETTEROFTEST增益:企业现有产业与新进产业间有协同做用，相得益彰。,Dr.HaoMa,52,2002,战略业务单元(SBU)StrategicBusinessUnit基本战略类型：MichalePorter迈克泼特MilesandSnow迈尔思和斯诺,Dr.HaoMa,53,2002,迈克泼特基本战略类型：差异化成本领先专营“堵在中

19、间”,Dr.HaoMa,54,2002,MilesandSnow基本战略姿态,1前瞻者2分析者3守成者4被动漂移者,Dr.HaoMa,55,2002,企业的三大任务：战略的或企业家的组织的或行政的生产或者技术操作的,Dr.HaoMa,56,2002,基本竞争态势例子前瞻者：微软分析者：松下守城者：福特T型车被动漂移者：？,Dr.HaoMa,57,2002,建议阅读材料：罗伯特M格兰特公司战略管理。光明日报出版社。,Dr.HaoMa,58,2002,第三讲解剖竞争优势:SELECT分析模式,Dr.HaoMa,59,2002,竞争优势的解剖：SELECT,SSubstance:实质内涵EExpre

20、ssion：表现形式LLocale：定位所在EEffect:作用影响CCause：起因缘由TTime-Span:时间跨度,Dr.HaoMa,60,2002,关于竞争优势:优势是比蛮勇更好的战士。威廉-莎士比亚1564-1616,英国剧作家、诗人,Dr.HaoMa,61,2002,关于竞争优势:猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮。,Dr.HaoMa,62,2002,竞争优势的定义,企业间在任何一种可以比较测量的因素、维度、或层面上的差异或不对称性；这种差异或不对称性，实际地或假想的，使得其中一个企业比其他所有企业能够更好地提供消费者价值。竞争优势是相比较而言的，是因环境而变化的。,Dr.HaoM

21、a,63,2002,汽车牌照的例子:小数优势：名望、自豪和瞩目获得优势的方法：权利、优秀、资源、运气、游说、强迫或它们的任意组合,Dr.HaoMa,64,2002,竞争优势的三大基础,1、以所有权为基础2、以获取权为基础3、以知识和能力为基础,Dr.HaoMa,65,2002,竞争优势的创造方式,积极创造通过积极加强自己公司的实力,比别的公司更好地创造价值遏制对手限制、减少、或中和其它市场参与者创造顾客价值的能力,Dr.HaoMa,66,2002,竞争优势的实质内涵,位置(静态)优势与动态优势同质优势与异质优势,Dr.HaoMa,67,2002,动态优势,能够使得企业运行更加有效果和效率的、具

22、有行动导向的、基于专业知识和技术的企业能力组合。,Dr.HaoMa,68,2002,位置优势：,以拥有某种对企业经营效果有贡献的特定市场位置或者利于获取资源的企业地位而具有的竞争优势。这种优势通常是属于以所有权为基础的或者以获得权为基础的竞争优势。,Dr.HaoMa,69,2002,动态优势的种类：创造性灵活性速度效率质量,Dr.HaoMa,70,2002,支持动态优势的企业家能力：发掘和理解有价值客户的能力发现和捕捉新市场的能力开发和培养新市场的能力,Dr.HaoMa,71,2002,支持动态优势的技术能力：产品研究开发能力产品设计过程设计核心竞争力大规模制造能力,Dr.HaoMa,72,2

23、002,支持动态优势的组织管理能力：激励员工的能力组织学习能力组织管理应变能力,Dr.HaoMa,73,2002,支持动态优势的战略管理能力,创建、协调、整和、重组、和应用组织知识与竞争力的战略技巧。调整、重新配置企业竞争力组合以适应环境变化的能力。,Dr.HaoMa,74,2002,位置优势的种类,企业内部的资源秉赋相对于其他相关选手的定位,Dr.HaoMa,75,2002,企业内部的资源秉赋,财务实力有形资产无形资产人力资源组织文化管理天资,Dr.HaoMa,76,2002,相对于其他相关选手的定位,供应商购买商竞争者合作者替代者互补者政府顾客,Dr.HaoMa,77,2002,动态优势和

24、位置优势的关系,动态优势的应用导致位置优势的获取位置优势的应用导致动态优势的获取动态优势的丧失导致位置优势的削弱位置优势的缺乏导致动态优势的消失,Dr.HaoMa,78,2002,竞争优势的表现形式,有形优势与无形优势个别(单体)优势与复合优势,Dr.HaoMa,79,2002,有形竞争优势和无形竞争优势：产品和市场为线索的分析,1产品2服务3感受,Dr.HaoMa,80,2002,以体验和感受为基础的消费者价值独特性：不可替代不可重复人性化：量体裁衣熟悉亲密参与性：亲临其境互动交流,Dr.HaoMa,81,2002,单体竞争优势和复合竞争优势：以资源为线索的分析,基本生产资料：公开市场买得到

25、企业资源：与企业的独特关系企业竞争力：一种简单的资源组合核心竞争力：企业总体核心竞争力动态战略管理能力：不断保持企业资源与外部环境要求想契和的能力。,Dr.HaoMa,82,2002,竞争优势的定位所在,竞争优势在企业中的不同层次的存在：1制度层2公司管理层3事业部层4职能层,Dr.HaoMa,83,2002,竞争优势的定位所在,与个人相关的优势与企业相关的优势与虚拟相关的优势,Dr.HaoMa,84,2002,竞争优势的效果,绝对优势与相对优势直接优势与间接优势,Dr.HaoMa,85,2002,竞争优势的起因缘由,自然原因:内外环境与运气人为原因:管理功效战略运做拉拢,Dr.HaoMa,8

26、6,2002,竞争优势的时间跨度,潜在的优势与现实的优势短期优势与持久的优势,Dr.HaoMa,87,2002,实践中的SELECT:耐克的案例,成本优势形象优势,Dr.HaoMa,88,2002,结语,SELECT是内部相互联系的SELECT的不同视角SELECT的综合应用,Dr.HaoMa,89,2002,第四讲竞争优势的起因缘由,Dr.HaoMa,90,2002,竞争优势的起因：总论,内因和外因：企业内部外部环境谋求和运气有目的地寻求自发性地产生,Dr.HaoMa,91,2002,内部,外部,自发,有意,纯粹的运气,有准备地寻找运气,有用的杂草,地下工作者,管理功效,战略运作,拉拢,竞争

27、优势的起因纵览,Dr.HaoMa,92,2002,竞争优势运气和它有什么关系？,Dr.HaoMa,93,2002,不同情境下的运气类型,内生的外生的偶然发生的有用的杂草纯粹的运气主动谋求的地下工作有准备的运气,Dr.HaoMa,94,2002,纯运气,能获得优势的纯运气指这样一种情况：公司外部的因素自然而然的导致竞争优势，不受公司有目的的控制和（或）有意识的操纵。例子：农场主发现石油矿藏。,Dr.HaoMa,95,2002,有准备的运气,一个公司是否幸运取决于它的具体位置、本身条件、能力以及当时所采取的行动。例子：Microsoft与SeattleComputer以及IBM之间的故事,Dr.H

28、aoMa,96,2002,有用的杂草,一个公司也可以从其内部意外获得的运气经常从那些看似意外的发现或创中占据优势。例子：NutraSweetSweetener的故事,Dr.HaoMa,97,2002,地下工作,一个组织里的个体或一群人常常是暂时的或者非正式的私下里自愿的活动，解决企业上的、技术上的或者组织上面临的挑战，而这些挑战有可能带来正式组织里革新性的操作和有益的结果。例子：Lockheed的故事,Dr.HaoMa,98,2002,准备走运,外部源头内部机制,Dr.HaoMa,99,2002,运气外部源头一瞥,独享的或不对称的信息源独特的历史事件社会文化趋势的变化技术的变化顾客品位与需求的

29、转变政府法规的制定与放松（或解除）优柔寡断的竞争对手梦想实施者,Dr.HaoMa,100,2002,了解公司内部机制,慧眼识英才、并鼓励大胆的试验培养基层创新努力的倡导拥护者为革新创造温床,Dr.HaoMa,101,2002,结论,如果把主动积极的视角再推向极致，运气其实是被创造出来的。,Dr.HaoMa,102,2002,拉拢与竞争优势,什么是战略拉拢：1相对隐蔽性2间接性3非经济性第三方的策略政府，其他第三方游戏参与者消费者,Dr.HaoMa,103,2002,拉拢与竞争优势,1、勾结和谋2、诱惑第三方3、游说政府4、安抚利益攸关者5、与顾客合作,Dr.HaoMa,104,2002,竞争优

30、势的起因：管理功效,组织结构与创新组织学习卓越的公司文化创造性的人力资源政策权力和政治的有效利用服务业的战略管理,Dr.HaoMa,105,2002,企业创新：遵崇世理的人调整自我而顺应世界；不尊崇世理的人总是试图调整世界而顺应他自己。所以，所有的进步取决于不尊崇世理的人。乔治-肖伯纳1856-1950,爱尔兰剧作家、评论家,Dr.HaoMa,106,2002,预测未来的最好办法就是去创造它。约翰-斯卡利前苹果计算机公司董事长,Dr.HaoMa,107,2002,组织文化：组织文化是一个小组或组织中共享的价值观念体系。这种价值观念体系影响组织人员对组织的认同与归属，决定组织的亲和力和凝聚力，界

31、定组织成员的行为规范。,Dr.HaoMa,108,2002,不法先王之法，而法先王之所以为法。,Dr.HaoMa,109,2002,组织文化与竞争优势,介绍四种文化特色：公社型：关注人也关注组织任务人事网型：只关注人事关系，不大关注任务散乱型：既不很关注人，又不大关注任务雇佣军型：只重任务，不重人与社交,Dr.HaoMa,110,2002,组织权力和政治的有效应用,权力基础：强制高压控制资源/奖赏专家职务权力个人魅力,Dr.HaoMa,111,2002,组织权力和政治的有效应用,命令：组织为依托的权力；明确使用劝说：个人为依托的权力；明确使用影响：组织为依托的权力；暗中使用政治游说：个人为依托

32、的权力；暗中使用,Dr.HaoMa,112,2002,新的权力源泉不是少数人手中拥有的钱财，而是许多人手中掌握的信息。约翰-奈斯比特,Dr.HaoMa,113,2002,竞争优势的起因：战略运做,企业定位与先动优势竞争战略合作战略合作型竞争战略,Dr.HaoMa,114,2002,我们没有永恒的盟友，我们没有永恒的敌人。我们的利益是永恒历久的，我们的利益是我们要尽职恪守的。亨利-约翰-天普1784-1865,英国首相,Dr.HaoMa,115,2002,战略运做：竞争型战略,正面攻击侧面攻击全面包围集中战略游击战,Dr.HaoMa,116,2002,战略运做：合作型战略,建立立足点共享资源与共

33、担风险共享互补资源和技术规模与范围经济向合作者学习建立战略联盟脚踩多个战略联盟,Dr.HaoMa,117,2002,战略运做:合作型竞争（或竞争性合作）Co-opetition：,价值网竞争游戏的PARTS,Dr.HaoMa,118,2002,价值网:,供应商替代者核心企业互补者购买商,Dr.HaoMa,119,2002,PARTS,PLAYER玩家ADDED-VALUE增加价值RULES规则TACTICS策略SCOPE范围,2002,商业是战争与和平的联合体,合作可以增加价值竞争分割价值不是战争、和平、战争的循环而是战争和和平同时进行“你不得不同时进行竞争与合作”RayNoorda,Nove

34、ll合作型竞争,Dr.HaoMa,121,2002,同竞争对手双赢的机会，真有么？人们经常谈到企业内的合作，在团队中工作和共享信息等。但是跨出企业之外来看，让竞争对手“赢”似乎很幼稚。但事实不是这样的。重要的不是别人是否赢-别人在某些时候会赢是不争的事实-而是你是否会赢。亚当-布兰登博格巴利-内尔巴夫Co-opetition作者,2002,竞争型合作指南,怎样在合作中而不成为一个圣人在竞争中保留/消灭对手博弈理论,2002,博弈理论,博弈理论分析竞争与合作间的相互关系创立者:JohnvonNeumannandOskarMorgenstern(1944)这个领域逐渐赢得了关注1994诺贝尔奖FC

35、C频谱拍卖管理顾问应用,Dr.HaoMa,124,2002,改变游戏的构成（PARTS）：操纵或改换玩家,2002,竞争者和互补者,如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价上升，那么玩家是互补者。如果与消费者单独拥有你的产品相比，他们在同时拥有其他玩家的产品时，对你的产品评价下降，那么玩家是竞争者.,2002,互补者和竞争者:供给方,如果与向你单独提供资源相比，供给商更喜欢向你和其他玩家同时提供资源，那么玩家就是互补者。如果与向你和其他玩家同时提供资源相比，供应商更喜欢向你单独提供资源，那么玩家就是竞争者。,2002,供给方:举例,Compaq&Dell

36、彼此互相竞争英特尔的最新芯片在支付Intel的R&D成本方面相互补充American&Delta在着陆关口方面相互竞争在减少BoeingsR&D成本方面相互补充,2002,多角色:JekyllandHyde,竞争威胁还是互补机会?电影院和租赁录像带传统和网络书商(BookZone)“无纸”办公室ATM自动机器互补者创作市场竞争者分割市场,Dr.HaoMa,129,2002,改变游戏的构成（PARTS）：改变玩家的增加价值,2002,增值,你所得到的基于你的增加价值增加价值=有你的总价值减去没有你的总价值这是你所带给别人的增加价值,2002,Texas枪战,如果你知道了其他方面的价值，就先发制人

37、如果你不确定，那么就跟在别人后面,2002,Allocentrism,增加价值站在别人的角度评价自己的增加价值规则站在别人的角度预测别人对你行动的反应理解站在别人的角度来看他们是怎么看这场博弈的,2002,改变博弈,要摆正心态.“哲学家只是解释世界.可更重要的是，改变它。”,Dr.HaoMa,134,2002,改变游戏的构成（PARTS）：改变游戏规则,2002,规则,“当博弈的规则证明不能获得胜利，英国的绅士们就改变了规则.”买方和卖方间规则结构协商规则来自习惯合同安排政府,2002,合同规则,在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应商业博弈有一些规则最优惠顾客条款迎合竞争条款MFCs是

38、如何改变博弈的?协商动机保证成本相等,2002,合同规则,在有规则的博弈中，你需要预测对自己行动的反应商业博弈有一些规则最优惠顾客条款迎合竞争条款MFCs是如何改变博弈的?协商动机保证成本相等,Dr.HaoMa,138,2002,改变游戏的构成（PARTS）：改变策略TACTICS,2002,GMandFord信用卡,你想向谁收取高额费用?或者低额费用?对于GM来讲，有什么对于一个家庭来讲，有什么GMandFord之间改变动力常客项目比较,2002,策略,“感知就是事实”无论他们是如何精确，对世界的感知仍推动行为。策略是采取行动来塑造其他玩家的感知,Dr.HaoMa,141,2002,改变游戏

39、的构成（PARTS）：改变范围,2002,范围,局部是整体吗?“没有人是一整块岛屿”认识到博弈间的联系联系通过玩家增加价值(互补)规则(最优惠消费者.)感知(威胁，先例),2002,思考,商业竞争中总是有更大的博弈,Dr.HaoMa,144,2002,多市场竞争,两个或两个以上的一组企业同时在两个或者两个以上的市场中进行竞争：多种产品市场竞争多种地域市场竞争多国市场竞争多种产品/地域市场竞争,Dr.HaoMa,145,2002,多市场竞争,相互忍让战略对策选择1不做反应2直面还击3迂回还击4全面还击,Dr.HaoMa,146,2002,多市场竞争,影响互相忍让的因素：跨市场势力分布资源差异相关

40、多样化战略内部协调和奖励机制,Dr.HaoMa,147,2002,多市场竞争,战略选择的决定因素：进攻类型双方对多方市场之间关联性的认识促使反应的激励因素进行反应的可行性,Dr.HaoMa,148,2002,多市场竞争,进攻类型：减价广告冲击新产品新进入者,Dr.HaoMa,149,2002,多市场竞争,双方对多方市场之间关联性的认识：市场重叠程度总体战略组织结构,Dr.HaoMa,150,2002,多市场竞争,促使反应的激励因素：被攻击市场的重要性被攻击市场的潜在战略意义对被攻击市场的重要性的感受和认识对攻击者的重要性的感受和认识,Dr.HaoMa,151,2002,多市场竞争,进行反应的可

41、行性：进入壁垒市场间的多样性资源差异性,Dr.HaoMa,152,2002,竞争优势集合,主导竞争优势支持性的竞争优势,Dr.HaoMa,153,2002,前言,战略的实质就是获胜。在商业领域中，获胜是要创造出持久的出色表现。将企业视为胜利的载体，优势的集合。,Dr.HaoMa,154,2002,NIKE：JUSTDOIT！,强大的研发。不断将生产基地转移到低工资国家。有效的广告攻势，周密安排的促销活动，以及名人对产品的认同。,Dr.HaoMa,155,2002,永远低价，永远！,1945年：首次零售业经历。1962年：第一批沃尔马特开业。1970年：沃尔马特公开上市。1985年：沃顿被评为美

42、国最富有的人。1996年：沃尔马特财富500强中排名第四，并成为美国最大的雇主。2002年:幸福500强之首,Dr.HaoMa,156,2002,建店地址。存货管理。高效率的运输和配送系统。与供应商的谈判实力以及良好关系。先进的信息系统和技术。勤俭的管理风格和企业文化。员工的敬业精神，团队精神。,永远低价，永远！,Dr.HaoMa,157,2002,GE:我们为生活带来美好的事物！,剥离那些表现不好、发展速度低业务。购并代表着未来的高速增长业务。整合后的业务组合从传统的家庭用品制造业务转变为提供全球化服务和高科技业务。,Dr.HaoMa,158,2002,没有边界的未来中的一个没有边界的企业。联系着各个业务的简单理念就是获胜。这一逻辑和标准确保在所有的业务中都是赢家，而整个企业是所有赢家队伍的系统集成。,我们为生活带来美好的事物！,Dr.HaoMa,159,2002,小结,耐克是一个很好关于获胜态度和精神的案例。沃尔马特的目标是成为商品零售业的最佳。通用电气坚持它的业务组合中每一项都是相应行业中的前两名。这些企业都是赢家是因为它们有着争取冠军的愿望。它们要在各个方面实现超越。,Dr.HaoMa,160,2002,优势集合的动态,耐克从成本优势转移到在质量、形象和声誉等方面的区别优势。沃尔马特通过为它对