企业文化与人力资源管理课件

1、第九章企业文化与人力资源管理,第一节企业文化的概念和主要功能,导入案例：不同文化背景的逃生行为,一、企业文化的概念和作用,一）社会文化文化一词源于拉丁文，最初意为耕作、培养、教育、发展、尊重。爱德华泰勒给文化下的定义是：“文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的其他方面的能力和习惯。”,所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。,（二）企业文化,外部文化环境，是指同一社会、区域内人们所共同持有的思想、情感、与行为的总和，包括沟通方式和语言、价值观念、宗教信仰、教育风俗习惯、工作态度、

2、社会组织等基本要素。与人力资源管理有关的，比如价值观上关于人的本质的认识、关于人与他人之间的关系；工作态度中劳动观念、对变革的态度；宗教；教育等。,或者说它是企业在长期的生存和发展中所形成的、为企业中大多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。一只“看不见的手”海尔兼并企业与吃休克鱼,（三）层次说,表层：包括一些可见的事实、有形的具有象征性标饰意义的事物，如口号标语、英雄样板的传说、礼仪典章规范与习惯，可见的物质环境、成员的行为模式等可以感知的软件和硬件等。（物质层）中层：包括该群体或组织共同信奉与提倡的价值观、原则、宗旨与信念，是对上层所含内容的解释和说明。如是重视传统还是重视变革？

3、是重视集体利益还是重视个人得失的时间、效率或质量等等。（制度层）基础（核心）层：人们外显行为的基本假设和理念。（精神层）,精神层,企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德,制度层,管理制度特殊制度企业风俗,物质层,企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络,企业文化,企业文化,精神层,制度层,物质层,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,制度层,物质层,视觉形象,企业文化,企业文化与企业形象,去认识理解文化时，可以通过由表及里的方式，逐渐深挖到它隐含的基础核心层次去的。索

4、尼：录象机、电视机-重创新-Dream松下：洗衣机、电冰箱-重成本、效益-企业使命在创建文化时，人们是相反地由基础往表层砌筑的。共产主义-大公无私-以雷锋为榜样资本主义-个人奋斗-以大企业家、资本家为榜样创立文化时：经营者的象征性行为,企业环境对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素价值观组织的基本思想和信念，它们本身就形成了企业文化的核心英雄人物把企业的价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模礼节和仪式公司日常生活的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式文化网络组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”,二、企业文化的要素,文化对个人行为的

5、影响,文化对人的思维逻辑、行为倾向的影响人是社会性动物适应文化与文化冲击,三、企业文化的主要功能,导向功能协调功能约束功能凝聚功能,Q&A,.上课用的教学资料教学资料人力资源管理上课资料HR文件夹企业文化IBM公司的企业文化.doc,谢谢!,MOTIVATING,激励,第二节员工激励,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按小时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯赫瑞（C.Francis）,第二节工作激励1工作激励的含义、作用、方法2人力资源管理中的工作激励3工作激励的实施4营造良好的人才成长环境

6、,企业文化案例分析期末复习,一、激励的概念,激励，是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。,二、激励的益处,案例1：两个年轻人的故事,在英格兰的一家餐饮店，老板同时雇用了两个同年龄、同学历的年轻人，并且他们都拿着一样的薪水。过了半年，叫阿诺德的小伙子得到了老板的嘉奖，加了薪；而叫布鲁诺的小伙子却还在原地踏步。布鲁诺很不满意老板，认为这是不公的待遇。终于有一天他到老板那儿发了一通牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里思量着怎样消除布鲁诺的报怨。“布鲁诺先生，您现在到集市上去，看一下今天早上有什么卖的，好吗？”老板开了口。,布鲁诺很快从集市场上回来，向老板汇报说：“今天集

7、市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少土豆呢？”老板问道。布鲁诺赶快戴上帽子又跑到集市上去，然后回来告诉老板，一共有40袋土豆。“价格是多少呢？”老板又问道。于是，布鲁诺第三次跑到集上，问来了价格。“好吧，现在请您坐到这把椅子上，一句话也不要说，让我们看看别人是怎么做的。”老板说。,老板把同样的任务交给了阿诺德，他很快也从集市上回来了。向老板汇报说：“到现在为止，只有一个农商在卖土豆，一共有40袋，价格是1英镑每袋，土豆很新鲜，我带回了一个样品，您可以看看；对了，这个农商明天还会弄来三箱西红柿，据我所了解，昨天他拿到集市上的二箱西红柿物廉价美，卖得很快。考虑到我们的库存不多，这样便宜的西

8、红柿，我想老板您或许想进一些作为存货，所以我把这个农商请来了，他现在正在门外等着您的回话，老板。”,老板此时回头笑着对布鲁诺说：“现在您肯定知道为何阿诺德的薪水比您高了吧？加油吧小伙子！”故事看到这里不知您有怎样的感觉呢？从这个故事中，您得到什么启发？您对“激励”有什么新认识,我们一起来分享一下,1、我们可以看到在企业如阿诺德、布鲁诺这样有着同等条件的年轻人是很多的，他们一起参加工作时起点是一样的，可过了一年半载他们当中会有一些阿诺德，得到企业给予的工作平台将自己所长发挥，并且拿着丰厚的报酬。也会有与布鲁诺同等境况的员工。,2、我们的企业里、团队中亦不乏有像布鲁诺这样爱报怨的上司、下属、同事，

9、他们往往把精力放在比较、挑刺、报怨上，却看不到别人所得价值背后的付出远远多于自己，他们的收获比自己大，效率更比自己高，看不到自己在睡觉的时候别人在付出于是太多的看不到就蒙蔽了自己的眼睛，消磨了自己上进的心，没有行动力，自然好的习惯就远离了他，于是生活品质就只能止步不前。而如今的社会：止步不前倒退。,3、当我们看到阿诺德的表现时，老板、上司会惊喜他获得了一个得力干将；同事会觉得有竞争的压力、学习的对象；下属会感觉到骄傲，会得到更好的鞭策。谁都想做得到加薪的阿诺德，可是您有没有在为此而付出努力呢？有去想方法、找途径吗？有没有在工作中注意到时间效率呢？,4、别忘了我们的老板，让我们看看他遇到员工的报

10、怨时是如何去做的：首先：老板不是用语言或其他方式来打击抱怨的员工，而是想法子让布鲁诺自己看到自身的不足之处！做为一个团队的领导您绝不可以轻意消弱团队的整体实力。如果您打击了团队中任何一个成员，无疑是拿着刀，砍伤自己的一支胳膊、一条腿。接下来的目标任务您的团队，还能高效地完成吗？当然是不能的！,其次：我们还会发现，老板说话的态度并非责骂、指责。而是始终如一地用“您”来敬称自己的员工，这是对人最起码的尊重。这里我们还看到布鲁诺对卖土豆的人称农民，而阿诺德则尊称为农商，试想如果他很在意您对他的称呼，您叫他为农民时，他是何等的感受呢？他会不会一气之下就不卖您的产品了呢？很有可能！,最后：老板在让爱报怨

11、的员工看到自己不足之处时，给予的是简短的鼓励。“加油吧小伙子！”就这样简短的一句话就可以看出领导的艺术，做为一个领导不仅要有领导能力、协调能力、沟通能力、还要学会激励员工的艺术。这样，您所带领的团队才能成为优秀高效的团队。有效地激励员工远比责骂更能快速地提高团队的整体实力。,案例2：不懂激励的主管,员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？好象你昨天还说过有一个客户，项目计划书送过去了吗？”员工说：“还没有。”

12、,此时主管却严厉地说：“快做，然后拿来给我看看，千万别耽误了。”员工垂头丧气的回答：“好的。”心理却想着我这么努力地苦干并取得了本季度最大的业绩，可是我们那位毫无领导水平的主管却对此不仅不做任何表扬，反而因我昨天刚约见一个客户，没来得及送去项目计划书之事就官僚主义大发作地对我严加训斥，真没心思再像以前那样积极努力地工作了，反正我干出的业绩再大也都是白费力地听不到领导的半点儿表扬。,该员工寻求主管激励时，不仅没有得到主管的任何表扬，反而只因该员工昨天刚约见一位客户，条件还未成熟，适时的时机未到而没给客户送去项目计划书之事，就主观、武断地严加训斥这名本该受到表扬的职工。结果致使这名员工的积极情绪受

13、到了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求的满足。如果管理者不能满足员工的被认可的心理，就不能很好地进行激励，员工就不会有动力再继续积极地努力工作了。实际上，管理人员进行激励并非是一件难事。对员工进行话语的认可，或通过表情的传递都可以满足员工的被重视、被认可的需求，从而收到激励的效果。,三、激励理论概述,需要层次论双因素理论公平理论强化理论,需要层次论,生理,安全,社交,尊重,自我实现,从需要层次理论可以看出，所有的激励因素都与人的内在需要有关、基本上都着眼于自我实现被尊重以及社会地位、而非低层次的生存需要和安全感。因此，管理者在进行激励时要认真地充分考虑需要的变化，随之也要变换激励。,案例

14、3：机长的故事,有一个机长，经过了多年的飞行，当他退休时，机长决定要惊人地完成一个壮举独自驾驶一架小型飞机，然后完成一次别人从来没有飞过的远航。作为一名长期工作在第一线的机长，他非常受人尊重。当他启航的那一天，所有的鲜花和掌声都伴随着他。这时，来了一个衣衫褴褛的人，他向机长推销价格为一块钱的一种药水，机长拒绝了。推销者又告诉机长这种药水可以将海水变成淡水，然后可以直接饮用，机长认为与其飞行无关，且飞机上已经带足了淡水，因此他再次拒绝购买。,飞机起飞了，由于这是一个特别远的远航，所以也相应地难免容易出现一些意想不到的意外事故。，非常不幸，在飞行过程中，飞机果真意外地出了故障，而后机长死里逃生地跳

15、伞后落到了水里。机长要生存，所以竭尽全力、拼命地游，刚好这时过来一条小船，他就爬上了这条小船，发现曾经准备卖给他神奇药水的那个人在这个船上。这时机长特别想喝一些水，但是那个小船上没有淡水，只有海水。机长想起曾经有一种药水可以把海水变成淡水，于是，他询问船上的人，希望能用一块钱买到那种神奇药水。结果机长得到的回答是可以，但是此时的价钱已变为一千美金。,机长最终以一千美金买到了这种药水，然后用高价买到的神奇药水把海水变成了淡水，从而救命地解救了他干渴得急想喝水却又找不到淡水的致命难题，机长划着小船到了岸上，活了下来。由于机长出事的消息已为很多人所知，于是许多人都早已在岸边等他。尽管船上很安全，但是

16、机长希望回到社会环境里，希望成为社会的一份子，与别人沟通感情。机长回到社会后，鲜花、掌声、记者又随之而来，机长当时就发表讲演，决定修整三个月以后，重新启航。,机长不同时期的不同需要时间需要层次独自驾驶飞机，完成远航自我实现跳伞，落到水中生存买药水生存和安全回到社会尊重需要通过分析上述案例，可以看出，管理者一定要了解员工所处的具体需要层次，运用与他的需要层次最相适应的恰当的方法进行激励。,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系,工作本身赏识提升成长的可能性责任成就,期望理论,M=VE,M激发力量。指调动一个人的积极

17、性、激发出人的内部潜力的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉IP对自己所作投入的感觉Ia对别人所作投入的感觉OH对自己过去报酬的感觉IH对自己过去投入的感觉,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原

18、则,三、激励原理,需求,动机,行为,需求满足,新的需求,激励,四、激励体系,依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感,给予机会职业发展持续培训参与管理,健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度,营造文化企业精神企业目标企业风气,鄂尔多斯的金字塔式激励机制,工资（奖金）福利奖励,五、激励形式之一物质激励,五、激励形式之二精神激励,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励,文化激励形象激励,1、目标激励,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙

19、述。,精神激励,2、参与激励,班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,精神激励,3、团队建设,热爱员工的领导者组建充满关爱的团队不要对你的某个员工怀恨在心遵守规定对团队中的每个员工表示你的关心意识到你也需要你的员工的关心关心需花经历，时间,团队建设,TeamworkTogether一起Everyone每一个人Accomplishes完成More更多With和Organization组织Responsibility责任Knowledge知识,目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能

20、真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则,六、激励的原则,案例4：为何高薪不高效?,F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。,F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一

21、文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。,高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家

22、又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？,F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三：,首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了

23、，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失；其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽；,第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？,遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的

24、意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。,赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。,还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和

25、条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！下面两个小故事很能说明问题。,国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。经专家分析。主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。,挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去

26、，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡，而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应”。,由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。,解决方案针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。,配套激励措施1设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。

27、2重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,3引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。4奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样

28、的错误,5创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。6重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。,解决一个公司某个阶段的存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。以下几点或许能给我们一些启示：1激励方式要有针对性。任何一家企业在选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如

29、果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。,2没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。,3建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资是给人的动力和压力，以产生高效率和高效益，有了高效益别忘了高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。,所谓企业文化，是指企业在长期的生存和发展中所形成的为

30、企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。,企业文化,精神层,企业经营哲学企业精神企业风气企业目标企业道德,制度层,管理制度特殊制度企业风俗,物质层,企业标志、标准字、标准色厂容厂貌产品特色、式样、品质、包装企业的工艺设备特性厂徽、厂旗、厂服、厂花、厂歌企业的文化体育生活设施企业造型或纪念建筑纪念品文化传播网络,企业文化,企业形象,理念形象,行为形象,精神层,制度层,物质层,视觉形象,企业文化,企业文化与企业形象,企业文化,企业形象,公众,传播媒介,企业文化与企业形象,企业文化,精神层,制度层,物质层,企业文化建设,以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系吸取中国传统文化的

31、精髓，提炼有特色的企业精神摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用,沃尔玛的价值观,“乡土”理念顾客第一,给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！拼起来是什么？沃尔玛(Warl-Mart)！谁是第一？顾客！,太阳下山规则超越客户的期望十英尺的态度,企业基本目标每一个员工的责任顾客完全满意TotalCustomersatisfaction(TCS)主要处事信念一贯的处事原则尊重个人，以礼待人ConstantRespectforPeople操守完美，诚信不渝UncompromisingIntegrity主要进取精神达到同业之冠坚持6个西格玛质量标准；6-S

32、igmaQuality全面缩短运转周期；CycleTimeReduction成为产品和制造技术的领先者；ProductandManufacturingLeadership增进企业利润。SuperiorFinancialPerformance提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境肯定个人尊严IndividualDignityEntitlement(IDP),摩托罗拉企业文化概览,摩托罗拉的价值观,摩托罗拉的价值观,保持对人不变的尊重以“诚、诺、信”为信条平等、开放、民主、授权团队精神使用人、培育人、发展人,摩托罗拉与人,不断缩短运转周期；提供一流产品和服务；满足顾客的任何合理要求；设法超出顾

33、客的最高期望值；始终坚持诚信不渝的商业道德。,摩托罗拉的实践TCS,管理者自己要做到，更要鼓励、要求每一个员工做到；成立“顾客完全满意小组（TCS）”，发挥团队精神；开展TCS竟赛活动，深化观念，促进交流，推广范例，激励精神；积极及时反馈和鼓励。,顾客完全满意：如何做？,顾客完全满意：人人做！,摩托罗拉的实践-IDE,肯定个人尊严（IndividualDignityEntitlement）,“肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的最佳选

34、择。,真正而有意义的工作了解实现成功所需的因素目前与将来的培训都已得到妥善安排在摩托罗拉有明确的个人职业前景及时、中肯而有助益的反馈无偏见的工作环境,您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目标的中肯的反馈？您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成功？,肯定个人尊严（IndividualDignityEntitlement）

35、,摩托罗拉的实践-IDE,每个员工都有权利和义务接受教育培训；实现每年每人40小时最低培训要求；教育培训紧密结合企业业务发展需求和员工个人职业发展规划；教育培训是长期的、不断的过程；管理层要保证对教育培训的投入：培训费用/总工资费用4%（US一般比例1%2%）,摩托罗拉的实践-教育与培训,摩托罗拉员工教育培训的政策和实践,海尔精神敬业报国，追求卓越海尔作风迅速反应，马上行动海尔哲学中正之道（中和，公正；大中至正）海尔经营理念企业现代化；市场全球化；经营规模化,海尔企业文化,海尔管理模式,日清日高（OEC管理法）三工动态转换四等级动态考核多元化工资福利管理（计件、薪点、岗位技能；质量否决）6S自

36、检（整理、整顿、清理、整洁、素养、安全）精神激励,海尔文化与管理,企业文化建设,以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层次的关系吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业精神摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用,企业文化建设,同仁堂精神,同仁堂店训,节约,WHAT：减少任务，只做需要做的WHY：成为世界成本领先者的关键,灵活性,WHAT：减少层级WHY：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的迅速决策机制,创造性,WHAT：发挥新思想创新WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际,所有权,WHAT：信任别人的自信心，授权于他人自由行动的自信心以及参与关系到公司和部门

37、命运的高层事务的自信心WHY：赋予个人更多的责任、能力去迅速而独立地行动。应该提高工作满足感以及对风险与回报的理解。鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参与的影响重大的事务只占一小部分,通用电气的价值观,WHAT：对于承诺进取、分享远景以及实现目标的持久热情WHY：为实现共同目标而重整人马,坦率/开放,WHAT：全面而经常地与个人和组织分享信息（表扬等）WHY：使员工了解个人、职责以及部门地位的关键,简化,WHAT：努力实现简洁、明了，“最好、最简单的结论”越少越好WHY：降低复杂程度益处无穷：从减少官僚主义到优化设计和降低成本,通用电气的价值观,回报,WHAT：对风险和业绩的相应的承认与补偿

38、在承认团队整体作用的前提下个人之间会有不同WHY：吸引和激励产生更多的乐于完成通用电气目标的个人的需要,现实,WHAT：客观表述现实而非个人意愿WHY：设立前景目标制定制胜战略以及取得广泛共识的关键,领导,通用电气的价值观,诚实,WHAT：从不无视事实，遵守国际业务中涉及的各地法律的精神和条款WHY：取得在全球各地发展和壮大的权利的关键。一个相关人投资的股东、购买产品的顾客、支持我们的社区、依赖公司的雇员，都希望并应该得到我们的明确的承诺：在每时每处的每个行为都保持诚实,WHAT：公正评价每一个人的才能和贡献不论是好是坏WHY：团队合作依赖于相互信任、相互理解以及共同的价值观，即在任何环境下，

39、个人都将得到公正的对待,个人尊严,君子和而不同，小人同而不和。论语子路夫和实生物，同则不继。以他平他谓之和，故能丰长而物归之。若以同裨同，尽乃弃矣。国语郑语和如羹焉，水火醯醢盐梅以烹鱼肉，燀之以薪，宰夫和之，齐之以味，济其不及，以泄其过。君子食之，以平其心。君臣亦然，君所谓可，而有否焉，臣献其否，以成其可。君所谓否，而有可焉，臣献其可，以去其否。是以政平而不干，民无争心。若以水济水，谁能食之?若琴瑟之专壹一，谁能听之?同之不可也如是。晏子左传昭公20年,什么是“和谐”？,中国传统文化的精髓和谐,和，是不同事物的相成相济，是多样性的统一，它承认矛盾，是矛盾发展的协调统一；同，是相同事物的叠加，它

40、回避矛盾，掩盖事物之间的差异。表现在处理人际关系上，同是唯唯诺诺，是无原则的苟同甚至同流合污；和则是有原则的和睦相处，就是说，凡无关原则的小事，要理解忍让，不要小题大作、闹不团结，凡事关原则性的大问题，则要坚持原则、一丝不苟。表现在上下级关系上，同是下级对上级的绝对服从和死气沉沉、紧张压抑的“一言堂”；和则是上下级的互相尊重和坦诚议政、集思广益的“众言堂”。,什么是“和谐”？,中国传统文化的精髓和谐,崇仁厉义爱人/克己复礼为仁/人而不仁，如礼何?/孔子曰：能行五者于天下，为仁矣。请问之。曰：恭，宽，信，敏，惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人!/重义轻利/义，然后取/放于

41、利而行，多怨德治，仁政为政以德，譬似北辰，居其所，而众星共之/道之以政，齐之以刑，民免而无耻。道之以德，齐之以礼，有耻且格/务德而不务刑/不以仁政，不能平治于天下中庸之道过犹不及家族本位老吾老，以及人之老；幼吾幼，以及人之幼协和万邦怀柔/抚和/顺俗施化无为而治天人合一,中国传统文化的精髓和谐,德治，仁政,教化：子曰：庶矣哉!冉有曰：既庶矣，又何加焉?曰：富之。曰：既富矣，又何加焉?曰：教之正己：政者，正也。子帅以正，孰敢不正?/其身正，不令而行；其身不正，虽令不从/躬自厚而薄责于人尊贤使能：后生可畏，焉知来者不如今也?/尊贤使能，俊杰在位/任贤臣者，国家之兴也/治国者以积贤为道同心：同其心，然

42、后可以致其功。是以建治之术，贵在得贤而同心。,中国传统文化的精髓和谐,怯懦吝啬下流麻木不仁伪谦无耻冥顽小气争攘无味奸诈,勇敢慷慨高尚和蔼诚谦仰节制宏度友爱雅谑义愤,血气之勇奢侈虚浮情感激烈夸羞缩荒淫俗气谄媚滥谑嫉妒,不足项,中项,过度项,中庸,无为而治,中国传统文化的精髓和谐,“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。”“圣人处无为之事，行不言之教”“治大国，若烹小鲜”“无为而无不为”“道法自然”,无为而治,确立清晰的目标授权营造强有力的企业文化建立健全规章制度作出榜样,怎样才能无为而治,积极职场的象征：C.A.R.E.,C：“创造性沟通”（CreativeCommunication）A：“气