彭剑锋《以KPI为核心的绩效管理体系》课件

1、以关键绩效指标为中心的绩效管理体系，人力资源开发与管理，1。PPT学习与交流，主要内容，第一部分：企业绩效与绩效管理第二部分：战略导向绩效管理体系第三部分：案例-a集团绩效管理体系建设，2。PPT学习与沟通，第一部分：企业绩效与绩效管理，绩效的概念：绩效，也称绩效、绩效、有效性等。它反映了从事某项活动的人所取得的成就和结果。我们通常所说的企业绩效是指企业管理活动的效果和效率。后者为前者服务。企业绩效包括两层含义：组织绩效是组织最终经营管理的结果，个人绩效，以及个人是否按规则办事。企业所有管理活动的核心是提高绩效。绩效管理本身代表了一种概念和思想，代表了对企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的指

2、导思想是不断提高组织和个人的绩效，最终实现企业战略。提高企业绩效的管理活动可以纳入绩效管理的范围。5、PPT学习沟通，绩效管理是一个过程，即首先明确企业想做什么(目标和计划)，然后找出衡量工作好坏的标准进行监控(建立指标体系和监控)，发现做得好的(绩效考核)，奖励(激励机制)，使其能继续保持，或做得更好，能完成更高的目标。更重要的是，找出不好的地方(商业评论)，通过分析找出问题，并进行纠正，使工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。为了完成这一管理过程，企业建立的管理体系就是绩效管理体系。绩效管理的概念，6，PPT学习与沟通，第二部分：战略导向的绩效管理体系的基本假设：在绩效管理体系被研究之前

3、，应该建立以下基本假设：企业的价值观是明确的，并且已经被所有员工所认可，员工的心智模式已经被文化改造。企业的战略规划清晰明确。企业的组织结构合理有效。企业有足够的领导力来发起变革，各级管理者都了解绩效管理的基本理念和概念。企业建立了分级分类的人力资源管理体系。包括资格制度，以及相应的薪酬福利制度、职业发展渠道和晋升机制、培训制度等人力资源管理机制。7、PPT学习沟通、绩效管理体系建设思路、员工绩效目标和计划应如何制定？当目标明确并达成共识后，员工就开始行动。管理者在实施过程中应该做什么？在评估阶段，除了评分，经理还应该做什么？我应该如何得分？评估后，如何应用评估结果？在整个过程中，我们如何确保

4、我们所做的每一件事都能改善员工的行为？8，PPT学习与沟通，绩效管理体系模式，9，PPT学习与沟通，绩效管理体系内容：目标体系，KPI指标体系，绩效考核体系，业务考核()，薪酬与激励体系，人力资源管理体系，10，PPT学习与沟通，绩效管理体系与人力资源体系的关系，愿景使命，11，PPT学习与沟通，为什么要建立和推广绩效管理体系？传递压力，关注群体目标。通过绩效管理体系，公司的战略目标在不同层次的组织和员工之间进行沟通、达成共识、分解和传递，引导全体员工为公司整体目标的实现和可持续发展做出贡献。强化责任，塑造职业行为。通过持续的绩效管理周期，公司的每一位员工，尤其是各级领导，都能够自觉有效地承担

5、各自的职责，履行各自的职责即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效工资支付、岗位晋升等人事决策提供依据，激励员工士气。提高绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，可以为员工绩效改进和培训计划的制定提供参考，同时可以强化各级管理者对下属的引导、教育、帮助、约束和激励的责任，不断提升员工的价值。最根本的目的是不断提高组织绩效。12，PPT学习与沟通，第三部分：案例一集团绩效管理体系建设，13，PPT学习与沟通，1: KPI指标体系，14，PPT学习与沟通，关于KPI指标体系的思考过程：1，企业管理等工作做得好还是不好，如何衡量绩效(绩效和效率)？关键绩效指标是如何产生的？3、衡

6、量企业工作质量、业绩如何依靠财务指标来衡量行不行？你确定吗？好不好？找到测量的标准！事实上，这种衡量标准就是“指数”，其中最关键、最重要的就是“KPI指数”！找到这个衡量标准是绩效管理的基础。企业想做什么？我们怎样才能做好呢？做得好的标准是什么？KPI公司每天需要做什么？做得好的标准是什么？哪些关键绩效指标企业运作良好？如何做好？做得好的标准是什么？KPI，是的！但是没有不好！即使仅仅通过财务指标就能发现问题，改善也为时已晚，或者时间已经过去了。此外，仅靠财务指标可能无法发现问题，更不用说及时改善了。15，PPT学习交流，关于KPI指标体系的思考过程(续):4，除了财务指标，还需要哪些其他指标

7、才能更全面准确地衡量企业的工作，发展潜力和方向？这些方面是如何确定的？是花了很长时间学习，还是轻轻拍了拍脑袋？它是否已应用于其他企业？有用吗？关键绩效指标体系的作用是什么？还需要其他几个指标：客户、流程管理、员工。由美国哈佛商学院的两位教授开发，通过许多企业的实践，在提高绩效方面发挥了很好的作用。它在我国已经很久没有引进了，但发展很快。此外，这些指标有着内在的联系。对于a企业来说，由这些指标及其内在联系构成的体系就是我们开发的“a企业集团关键绩效指标体系”。支持整个绩效管理过程是整个绩效管理体系的核心和基础。同时，KPI指标体系可以帮助企业分解战略目标，KPI指标也将在工作中发挥重要的指导作用

8、。16，PPT学习交流，成本绩效评价阶段(19世纪初-20世纪初)简单成本绩效评价阶段更复杂成本绩效评价阶段标准成本绩效评价阶段，企业绩效评价指标体系演进：在财务绩效评价阶段(约20世纪初至90年代)，财务绩效评价阶段以销售利润率为中心，财务绩效评价阶段以投资回报率为中心，绩效评价阶段以财务指标为中心。在企业绩效评价指标体系创新时期(20世纪90年代)，核心竞争优势的形成和保持是由多种因素决定的。影响企业战略运作成功的重要因素都充分体现在绩效评价指标体系中，非财务指标也越来越重要。综合平衡计分卡，启示：企业环境的变化是企业绩效评价及其指标体系变化的重要原因。17，PPT学习与沟通，KPI指数开

9、发，注：成功的关键因素(CSF，CoreSuccessFactors)是对公司擅长并在成功中起决定性作用的战略要素的定性描述。关键绩效指标(KPI)量化了核心能力框架，即使它可以计算和衡量。战略目标框架和关键绩效指标用于分解战略目标，转移压力18、PPT学习沟通、KPI指标体系构建思想：指标与行为模块对接、19、PPT学习沟通、系统构建工具：综合平衡计分卡、综合平衡计分卡(theBalancedScorecard)是哈佛商学院的罗伯茨。卡普兰和DavidP。诺顿提议。根据GartnerGroup的调查数据，迄今为止，在财富杂志上公布的全球1000强企业中，有40%采用了综合平衡计分卡，88%的

10、企业认为综合平衡计分卡有助于员工绩效计划的设计和实施。目前，综合平衡计分卡正在被我国一些企业所接受并逐步实施。之所以称之为“综合平衡计分卡”，是因为这种方法不仅将绩效考核提升到组织的战略层面，使其成为组织战略的实施工具，而且是在寻求定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、指标前馈指导与反馈控制、组织短期成长与长期成长以及组织各利益相关者之间“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡计分卡将战略置于中心位置。平衡计分卡使管理者能够看到工业公司的业绩广度和总量。20，PPT学习交流，平衡计分卡应用：KPI指标体系与企业战略对接，愿景与战略，21，PPT学习交流，A企业燃气KPI指标体系开发

11、，22，PPT学习交流，A企业集团KPI指标体系结构图，23，PPT学习交流，A企业集团CSF与KPI指标开发，24，PPT学习交流，A企业集团CSF与KPI指标开发，25，PPT学习与沟通，A企业集团KPI指标体系与KPI指标数据库： 企业集团总部KPI指标体系结构：企业集团总部KPI指标数据库：指标数据库结构：指标数据库内容：26，PPT学习与交流，燃气控股KPI指标体系和KPI指标数据库：燃气控股KPI指标体系结构：燃气控股KPI指标数据库：指标数据库结构：指标数据库内容：27，PPT学习交流，成员企业KPI指标体系和KPI指标数据库：成员企业KPI指标体系结构： 成员企业关键绩效指标指

12、标数据库：指标数据库结构：指标数据库内容：28，PPT学习交流，指标与行为模块对接：指标与行为模块对接数据库：29，PPT学习交流，注：关键绩效指标指标体系发展面临的问题，30，PPT学习与沟通，关键绩效指标体系是基于战略和过程，过程设计的出发点仍然是企业战略。 战略根据企业的内部和外部环境进行调整。由于环境的变化，关键绩效指标体系必然会自始至终处于一个动态的、不断修正和调整的过程中。关键绩效指标体系的修订要求企业高度重视。制定工作标准是企业提高绩效的前提。指标必须明确，必须通过对一些相对重要的指标的讨论，在企业内部达成共识。例如，燃气企业的“供销差率”。31，PPT学习与沟通，2:目标体系，

13、32，PPT学习与沟通，企业目标分解，33，PPT学习与沟通，目标体系框架图，34，PPT学习与沟通，目标体系内容，35，PPT学习与沟通，目标体系内容说明，企业总体KPI指标由上级绩效管理部门提出，双方沟通确定。KIP指数的改进是基于发现管理问题或短板，然后将管理问题和短板的可追溯性追溯到员工的行为。部门关键绩效指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。员工的关键绩效指标分为经理和非经理。经理(企业和部门负责人)的关键绩效指标与其负责的企业或部门的关键绩效指标一致。非管理人员的关键绩效指标由员工的直接主管根据部门承担的关键绩效指标与员工沟通后确定36，PPT学习交流，目标体系中KPI指标与KPI

14、指标数据库的关系：37，PPT学习交流，成员企业目标体系的建立，38，PPT学习交流，目标体系程序图的建立：目标责任的确定和评价表，专业群体的要求(战略和规划)，企业环境分析表(业务回顾)，39，PPT学习交流，业务优先级排序表和常规KPI指标：40，PPT学习交流， 成员企业环境分析表，注：“本年度企业管理的主要问题”应从企业内部工作内容的各个方面进行审查。 “问题的根源”应该从企业内部找到。41、PPT学习交流，2003年企业改进KPI指标和管理关键项目分析表，改进项目，分析内容，可根据具体问题确定。42，PPT学习交流，日期：1月，记者：企业年度行动战略表，43，PPT学习交流，日期：1

15、月，记者：企业季度行动计划表，44，PPT学习交流，KPI指数细分表，工具：KPI指数体系结构参考：部门责任导向，工作流程，45，PPT学习交流，部门环境分析表，注：“部门问题”应在部门内部找到。思路应该首先总结本部门的工作内容，然后从本部门的各个方面进行梳理。每项工作内容还可以从工作计划、实施、监督和反馈四个方面进行梳理和评审。46，PPT学习交流，2003部门关键绩效指标改进和管理关键项目分析表，归纳项目，分析内容，47，PPT学习交流，部门年度行动策略表，日期：1月，记者：48，PPT学习交流，部门月度行动计划表，日期：1月，记者：49，PPT学习交流，目标系统推广结果：1。绩效管理的理

16、念、建立绩效管理体系的方法、建立目标体系的理念和方法在每个成员企业中得到宣传和灌输。成员企业的管理理念得到了梳理和完善，为下一步成员企业管理水平的提高和整个绩效管理体系的实施奠定了基础。2.指导和帮助成员企业进行内部业务审查。在梳理问题的同时，从外部环境和内部问题的根源两个方面对企业的内部经营环境进行回顾。在评审的基础上，重新找出改进的措施和方法，使企业在改进绩效方面有一个良好的开端。同时，这些问题也为燃气控股乃至整个A企业集团的管理和决策提供了依据。3.通过基于战略的关键管理点分析和基于企业管理评审的两个明确的改进措施计划表，确定了2003年各成员企业的目标责任文件(草案)。它为燃气控股确定2003年各成员企业的目标责任提供了依据和基础。50，PPT学习交流，3:绩效监控系统，51，PPT学习交流，绩效监控系统监控什么？性能监控系统监控什么？监控指示器值。2.绩效监控系统监控哪些指标？由于指标之间的支持作用，KPI指标数据库中的所有指标都应尽可能的被选中，否则可能会给以后的业务评审带来麻烦。3.这些指数值在哪里？隐藏在大量的企业统计数据中。4.所有指标都可用吗？不，。指标分为三类：第一，指标本身属于统计内容，相关的统计数据可以直接提取；在第二类中，指数本身没有统计数据，但相关数据有统计数据。提取相关数据，通过计算得到所需的指标值。第三类没有相关数据的支持，需要在