商业模式及案例分析(PPT 95页).ppt

1、,电子商务：商业模式及案例分析,第七讲,湖南大学工商管理学院电子商务与物流系主任张喜征教授,商业模式,德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。,3,主要内容,一、什么是商业模式二、商业模式设计与创新三、商业模式评估四、案例讨论,4,一、什么是商业模式,不同规模的企业，不同状态的企业，不同行业的企业，不同类型的企业有着不一样的商业模式，但又遵守着许多共同的商业规律。因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合共性的。本章课程就是告诉大家商业模式设计中的基本概念和基本规律，让学员掌握设计商业模式的科学路径，学习后再结合实际就可以设计出不同的商业模式，多一些成功

2、，稍少一些失败。,5,2010美国一期商业周刊：诺基亚因何掉队谁是上世纪90年代最成功的欧洲企业？太简单了，当然是诺基亚谁是21世纪头十年最令人失望的公司？同样很简单，还是诺基亚在2007年至今的三年多时间中，诺基亚市值已经缩水770亿美元，股价累计下跌了67%；2010年以来，诺基亚股价便下跌了25%10月22日，诺基亚发声明将裁1800人,谁是上世纪90年代最令人失望的美国公司？太简单了，当然是苹果谁是21世纪头十年最成功的美国企业？同样很简单，还是苹果9月23日苹果市值达到2658亿美元，超过中石油，成为仅次于埃克森美孚的全球市值第二大公司。9月25日的苹果2010财年第四季度，它的净利

3、润和营业收入分别为431亿美元和2034亿美元，比上年同期分别增长70和67。,案例：苹果公司商业模式创新,6,6,移动终端,GoogleG1,移动终端的竞争,7,7,操作系统,IphoneOS,GoogleAndroid,windowsmobile,symbian,移动终端操作系统：移动互联网竞争的焦点,8,2001年10月，苹果推出第一台iPod数字音乐播放器；2003年4月，iTunes音乐商店推出；2007年6月，苹果发布iPhone智能手机；2008年7月，苹果移动应用程序商店AppStore开始上线。2010年4月，苹果iPad平板电脑上市。,案例：苹果公司商业模式创新,Page9

4、,案例：苹果公司商业模式创新,1、在线应用商店的概念在线应用商店是指服务提供商通过整合产业链合作伙伴资源，以无线互联网、互联网等通路形式搭建手机增值业务交易平台，为客户购买手机应用产品、手机在线应用服务、运营商业务、增值业务等各种手机数字产品及服务提供一站式的交易服务。核心价值：为手机软件产品提供电子商务交易平台。在线应用商店的产品及服务主要包括手机应用产品、在线应用服务、运营商业务、增值业务等四大部分，具体内容如下表所示：,Page10,2、在线应用商店主要发展模式分析,案例：苹果公司商业模式创新,Page11,案例：苹果公司商业模式创新,Page12,3、iPod+iTunes模式分析iP

5、od是苹果公司的硬件产品，是一种大容量的MP3播放器，具有完善的管理程序和创新的操作方式，外观新颖且富有创意，能跨PC和Mac平台使用，并具有移动硬盘、移动电子书等功能。苹果的iTunes音乐商店（iTunesStore）是苹果公司唯一官方指定的为增加iPod的附加值而建立的在线数字媒体音乐销售商店。iPod用户通过iTunes，只需要支付少量的费用就可以便捷的找到想要的音乐。,案例：苹果公司商业模式创新,Page13,“iPod+iTunes”是典型的“硬件产品+网络商品”的模式，这种模式在一定程度上帮助苹果获得了较大的目标市场份额。这种模式的成功具有四点关键因素：专有渠道的唯一性。苹果公司

6、推出的iPod数码媒体播放器，其同步数码音乐、音乐视讯电视节目、游戏等内容产品都需要透过iTunes界面传输。音乐版权制度完备，用户愿意付费购买音乐。苹果终端强劲的品牌影响力。多方共赢的运营模式，iPod的热销使得iTunes成为音乐爱好者最常使用的网络工具之一，用户付费下载后，苹果公司将所得的收入与版权公司进行分成，实现多方共赢。,案例：苹果公司商业模式创新,Page14,4、iPhone+AppStore模式分析iPhone其定位核心是以苹果的iPod产品为原型，向用户推出具备强大音乐、网络应用等多媒体功能的手机终端。苹果公司在2007年1月推出该手机终端产品，并最终于2007年6月29日

7、正式上市。,案例：苹果公司商业模式创新,Page15,AppStore是提供基于iPhone终端的内容服务产品的平台，其最大的成功之处在于将广大应用程序的开发者都纳入到整个价值链中，让“草根阶层”的移动互联网创富成为可能。,案例：苹果公司商业模式创新,Page16,5、AppStore产业链分析AppStore的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。各主体之间的关系如下图所示：,案例：苹果公司商业模式创新,Page17,AppStore建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与

8、职责表现如下：苹果公司：掌握AppStore的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆AppStore并捆绑信用卡即可下载应用程序。AppStore为用户提供了更多的实用程序，良好的用户

9、体验及方便的购买流程。,案例：苹果公司商业模式创新,Page18,AppStore产业链参与者的投入与收益情况,案例：苹果公司商业模式创新,Page19,6、AppStore商业模式分析,案例：苹果公司商业模式创新,Page20,Who基于“iPhone+AppStore”的客户群基础，完成向通信终端市场的延伸，主要的目标用户仍然是追求时尚、流行、对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。WhatAppStore是连接开发者与用户之间的桥梁，是苹果专供iPhone和iPodTouch下载应用程序的唯一渠道。通过与iPhone终端相结合，一方面向用户提供了持续的固定和移动互联网内容或应用服务；另一

10、方面为软件开发者提供了一个软件售平台。Where随着iPhone3G手机的推出，AppStore现已随着iPhone手机的售卖遍布世界范围内70多个国家，如美国、英国、法国、德国、澳大利亚、加拿大、日本、西班牙等国家。值得注意的是，2009年，中国联通宣布将于同年9月末开始售卖iPhone手机，AppStore随之进入中国大陆。,案例：苹果公司商业模式创新,Page21,Howtoachieve通过iPhone潮流的外观设计、强大的功能展现及创新型的应用集成，对目标人群具有较强的吸引力。通过终端内嵌实现应用与终端的绑定。具有一定数量的忠实的用户群体。HowtomakemoneyAppStore

11、通过用户下载付费的形式获得收入，由苹果公司统一代收。然后苹果公司将应用收入按照30：70的比例与应用开发者按周进行分成，即苹果公司获得收入的30%，软件开发者获得收入的70%。,案例：苹果公司商业模式创新,Page22,在哈佛商业评论上发表如何重塑商业模式一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。商业模式由四个密切相关的要素构成：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。,1、商业模式概念,一、商业模式概念与框架,Page23,一、商业模式概念与框架,朱武祥(清华）的定义：商业模式是利益相关者的交易结构框架:定位,业务系统,收益来源,现金流结构和企业价

12、值。,学者的界定,泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。商业模式的设计是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。由哈佛大学教授约翰逊(MarkJohnson)，克里斯坦森(ClaytonChristensen)和SAP公司的CE

13、O孔翰宁(HenningKagermann)的商业模式创新白皮书把这三个要素概括为：“客户价值主张”，指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。,Osterwalder(2004),九个：价值主张（ValueProposition）、消费者目标群体（TargetCustomerSegments）、分销渠道（DistributionChannels）、客户关系（CustomerRelationships）、价值配置（ValueConfigurations

14、）、核心能力（CoreCapabilities）、合作伙伴网络（PartnerNetwork）、成本结构（CostStructure）、收入模型（RevenueModel）。,佚名的研究,商业模式是用来描述商业生态系统价值创新的一种投资沟通载体。麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。,商业模式的四维定义,投资沟通载体,定位,成长型企业,1,2,3,4,适用,目标,价值创新,范畴,商业生态系统,A商业模式重在

15、于与投资者沟通而不是内部沟通或顾客沟通,政府：GDP投资人：与投资者沟通的是商业模式，与股民沟通的是年报。市场：与顾客沟通的是营销和品牌。内部与产业链：与员工（和上下游）沟通的是战略。,B商业模式重在于价值创新而不是价值分割,奥斯陆手册OsloManual创新是在商业实践、工作场所组织结构或外部关系中新的或有显著改善的产品(物品或服务)，或流程，或新的市场方法，或新的组织方法的实施。”,TechnologicalproductinnovationTechnologicalprocessinnovationMarketinginnovationOrganizationalinnovation,C

16、商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新,管理模式,商业模式,商业生态系统,詹姆士穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的竞争的衰亡所谓的商业生态系统（BusinessEcosystem），就是由组织和个人所组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。,商业生态系统的发展,穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上，把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组

17、织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置；系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来，创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下，他认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富，即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计。,淘宝网的商业生态系统,2008年度淘宝网交易额突破千亿元大关，比2007年度的400亿元增加了100%以上。2009年超过2000亿元。,C2B2B2S,以IM为中心的电子商务生态,QQ,空间,游戏,拍拍,邮箱,影视,音乐,以搜索为中心的电子商务生态,每一个搜索行为背后都可能隐含着极强的购买意图与行为，其从“流量”到“交易”的转化

18、率相当惊人。“搜索电子商务”的模式，也被认为是搜索引擎未来主要的发展方向之一。,Page36,案例：苹果公司商业生态系统,D商业模式更侧重地成长型企业的快速发展,企业生命周期,二、商业模式设计与创新（一）案例（二）要素与逻辑（三）视角与过程,（一）案例：营昌科技跳出泳衣机的洗衣公司,荣昌科技，成立时间：1990年董事长兼总经理张荣耀1994年盈利模式是技术和设备转让费2000年，洗衣业的竞争开始有品牌化的趋势，即用户更愿意选择那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路边作坊。张荣耀便开始做连锁和特许经营，其每年加盟店的增长速度都在50%以上，而且吸引了国外一些著名投行前来投石问路。2001年，张荣耀

19、为荣昌重新制定了商业模式：“一带四”+联网卡。“一带四”模式是指：放缓设备店的扩张，加速收衣点建设，比如每开一家设备店，都会搭配四家收衣点提供业务支持。其中设备店八成以上为加盟店，收衣点全部为直营店。2002年开始，就专门组建团队开发信息化系统，这为发行联网卡提供了最重要的IT支持能力。意识到荣昌新模式的本质实际上是做两件事情：建立同客户直接接触的庞大终端网点以及搭建客户数据库。,案例：营昌科技跳出泳衣机的洗衣公司,张荣耀意识到“收衣点”其实就是同客户接触的通路，他目前已经通过多种方式开始尝试如何把通路的价值放大和变现：首先，借助收衣点的配送能力和联网卡，荣昌开始尝试电子商务;其次，从奢侈品的

20、维修和保养开始，逐渐渗透到奢侈品的养护和二手奢侈品交易市场;第三，尝试同外部公司进行合作，比如快递公司，尝试将收衣点作为货物的中转站。基于电子商务系统的家政服务综合提供商,Successfactors,客户选择,价值主张,竞争对手,实现路径,核心优势,利润获取,商业模式设计系统,商业模式设计系统：,（二）商业模式设计逻辑,Page42,1、谁应该是我的客户？,一旦了解了你目前的客户是谁、他们目前的偏好，以及他们的偏好如何变化，就该思考一下谁是你的主要客户？这样一些客户消费你的产品或服务频次高、数量大。怎样扩展你的客户群？有没有另外一些群体，他们也看重你的产品或服务？你能否沿着价值链跨过一步，向

21、你的客户的客户提供服务？你能否朝着另外的方向走出一步，为像你一样的公司提供产品？总之创造性的客户选择是创新者们成功的关键要素。,客户选择,Page43,客户选择上的创新,对于每一个创新者来说，创造性的客户选择是创造价值的关键。,客户选择,Page44,可口可乐对客户群的分类,客户选择,Page45,价值主张,1、怎样才能为客户增加价值？,知道了谁是你当前的客户，哪些群体是你潜在的客户，以及他们的偏好是什么，这既包括明确表述的偏好，也包括隐含的偏好。你必须知道，怎样为这些客户创造价值。如果客户只愿意为产品支付成本价，商家就赚不到任何利润。每一家公司都必须问自己：“我们的产品有哪些特别的好处，才使

22、客户愿意多付钱？”尽管形式不同，答案总是这样的“如果我们依次满足了客户的偏好X、Y、Z，客户就会多付钱。”第一步是分析客户的偏好，然后你要问自己，怎样才能比竞争对手更好的满足这些偏好。,Page46,你的竞争者满足了客户的哪些偏好？有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的代价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其它偏好？对以上问题的回答将为你的公司提供一幅蓝图，据此可以比你的竞争对手为客户增加更多的价值。,价值主张,Page47,2、如何让客户首先选择我？,客户的每一个偏好都有其相对重要性。依

23、据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意地给公司打分。对公司而言，如果能在客户最重要的偏好上得分最高，他的公司就能取得成功。一个成功的公司大概是这样的：,我们注意到，该公司与竞争对手相比，在最重要的客户偏好上，分数差异最大，即该公司在最重要的客户偏好上得到了最高分数。而且，在每一级别的偏好上，这家公司的得分都比竞争对手的得分高一些。,价值主张,Page48,3、我的价值主张是什么？,价值主张，就是买方效用，你的产品或服务能够为客户提供怎样的价值，价值主张确认公司对客户的实用意义。企业的价值主张是一个企业存在的意义，也是一个企业满足客户偏好的具体表达。找到重要的客户以及他们的价值需求，也就找

24、到了你的价值主张。企业的价值主张不仅满足客户的表面偏好更要满足客户的内心偏好，要比所有的竞争对手提供给客户更大的价值或前所未有的价值，甚至超越客户的价值需求。瑞士的SWATCH手表跨越产品的功能和情感价值需求，把手表从一个计时的机器变成一个时尚的配件，这就是SWATCH手表在价值主张上的创新。,价值主张,Page49,一、所提出的主张必须是真实、可信的。二、提出的主张必须是其他产品或服务所没有的。三，所提出的主张必须是可实现的。因此价值主张可以借鉴于USP的提出原则进行确立，并加以从客户的偏好及产品或服务的核心利益上作文章。,如何确立价值主张？,价值主张,Page50,练习,你的企业的价值主张

25、？主要竞争对手的价值主张？谁更能满足客户的价值需求？,价值主张,Page51,竞争对手,1、我真正的竞争对手是谁？,传统上认为，所谓的竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手不仅是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司也包括哪些与你不是同一行业的，经营范围不同，但也能提供与你一样的产品或服务或有替代性的产品或服务的公司。今天，你必须在一个相当广阔的范围内搜索你的竞争对手。这些竞争对手拥有不同的商业模式，他们用这些模式来吸引你的客户，吸引他们的金钱，侵蚀他们对你的忠诚。如PPGVS雅戈尔、淘宝网、电视购物VS很多企业、影碟机VS卡带机、U盘VS软磁盘等等。,Page52,我

26、们通过雷达图来寻找主要的竞争对手：1、画出一个空白的雷达式屏幕，由4个同心圆组成：,竞争对手,Page53,2、把你的直接竞争对手记在里层的圆环中，把间接竞争对手记在外层圆环中（包括目前还不是，但明年或后年可能成为竞争对手的）。以可口可乐为例：,可口可乐,百事可乐,非常可乐,统一鲜橙多,康师傅绿茶,脉动,王老吉,竞争对手,Page54,3、现在换个角度，站在客户的立场上，通过客户的眼睛观察这个世界。你的客户认为，哪个公司是他们最好的选择？,竞争对手,Page55,2、我最难对付的竞争对手的商业模式是怎样的？,通过上述过程之后，你可以这样问自己：“谁是我的两个最危险的竞争对手？这样的竞争对手可能

27、是与我们争夺客户，或者比我们更有效地利用资源。”确定了主要地竞争对手之后，接着再问自己：“与我们现在的商业模式相比他们的商业模式设计到底怎么样？如何可以和他们形成差异？”。我们可以通过商业模式设计的5个战略要素对竞争对手的商业模式进行描述：（1）客户选择；（2）价值主张；（3）利润获取；（4）核心优势；（5）业务范围一个企业商业模式要取得成功，它的这5个要素必须满足：满足客户偏好；具有高获利能力；内在的一致性。,竞争对手,Page56,商业模式战略要素描述方法：,竞争对手,Page57,举例：,迪斯尼的商业模式设计创新,Page58,举例：,传统瑞士钟表业与西铁城的比较,日本的西铁城和卡西欧为

28、主的数字表当年横扫欧洲，使独霸欧洲市场多年的瑞士表遭到重挫。,Page59,练习,竞争对手,Page60,利润获取,1、我的利润区在哪？,依照客户的偏好和我们的价值主张，根据产业价值链的利润区分布以及竞争对手的利润区来找到我们的利润区。找到了我们的利润区和赢利点，我们就可以着手设计相应的产品和服务以实现我们的利润。,利润区是指为公司带来高额利润的经济活动。这种利润不是平均利润，不是周期变化的利润，也不是短期的利润。在利润区，持续的和高额的利润将为公司带来巨大的价值。,Page61,产业价值链利润区分布图,利润获取,Page62,2、如何获得利润？,如果一个企业没有利润，那么即使它可以给客户增加

29、价值，也是不完善的。在许多情形下，这种企业的商业模式往往带有致命的缺陷，最终都会走向失败。如何获得利润，其实就是盈利模式的设计。利润可以通过不同的途径实现，只有实现高额利润的途径才能被成为赢利模式。我们将在课程的学习中讲解赢利模式的一些范例，我们可以结合这些赢利模式进行企业赢利模式的设计。在许多情形下，一家企业可以采用两种或三种赢利模式。例如，迪斯尼同时采取了“卖座大片”模式和利润乘数模式。可口可乐采取了多种成分系统模式品牌模式相对市场份额模式。你的公司的获利能力很可能来源于两种或更多的赢利模式，你也可以参照范例的模式，也可以自行开发自己的模式。,利润获取,Page63,练习,1、在我的行业中

30、，高额利润是如何产生的？最能获得这些利润的公司是谁？他们为什么能够如此获利？,2、我的利润区？我的赢利模式？,利润获取,Page64,核心优势,1、我有哪些竞争优势？竞争优势是保护企业商业模式设计所创造的利润流，没有竞争优势的商业模式设计，就如同一条底下带有漏洞的航船。竞争优势有很多种类，主要分为产品、技术、业务、能力四大类，具体标现有品牌、专利、版权、产品开发领先、成本优势、价值链控制等等。每一种竞争优势都是为了将公司保持在利润区中，防止别的公司侵蚀你的利润。最核心的竞争优势，我们称之为核心竞争力。比尔.盖茨在个人电脑领域建立了行业标准，创造和保护了微软公司的赢利能力。英特尔拥有一组竞争优势

31、，包括领先两年的产品开发，一个客户认可的品牌，以及控制价值链。,Page65,核心技术,核心能力,核心业务,核心竞争力,核心产品,产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。,“核心竞争力”有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。,核心优势,Page66,2、我的核心竞争力？,通过对竞争对手分析，找出自己可形成的竞争优势，通过提炼和创新形成核心竞争力。,核心优势,Page67,练习,你的公司的核心竞争力指数是多少？你的竞争对手的核心竞争力指数是多少？为了提高你公司的核心竞争力，你应该做什么？如果提高了核心竞争力指数，你公司的赢利能力将提高多少？,核心优势,Page68,实现

32、路径,1、我的商业模式的描述及价值实现路径是什么？,2、如何保证价值实现的持续,我们通过商业模式设计所包含的战略、操作和组织三个方面的内容描述一个企业的商业模式设计。我们通过企业价值主张对目标客户群的实现，制定价值实现的路径图。,69,4,个视角,（三）商业模式设计过程,70,提供什么?,71,提供什么?,为谁提供?,72,提供什么?,为谁提供?,如何提供?,73,提供什么?,为谁提供?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,74,9,个构造块,75,提供什么?,为谁提供?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,76,提供什么?,为谁提供?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,77,WHAT?,W

33、HO?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,78,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,79,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,收益多少?,80,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,81,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,82,WHAT?,WHO?,如何提供?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,83,WHAT?,WHO?,HOW?,成本多少?,?,WHAT?,WHO?,?,84,WHAT?,WHO?,HOW?,$?,?,85,2.业务系统设计利益相关者交易结构,选择利益相关者产供销环节需要什么资源能力？研发？品牌？渠道？资质？管理？谁能高性价比提供这些资源能力？,86,尽可能利用现有资产、资源能力(研发,制造,销售网络,品牌,信用)，互搭便车，降低成本，减少投资和无效成本，提高经营效率，降低运营成本和风险。,87,(2)设计利益相关者的交易结构以何种方式获得这些资源能力市场关系长期契约代理经销特许参股控股合营,88,(3)科学合理分配利益相关者的责权利，转变成本形态投资分配，成本分摊，收益分享，风险分担。设计超出利益相关者预期的利益分配机制。选择谁是股东？股份比例、收益分享比例和经营决策权分配。