危机构通演示文稿(PPT 64页).ppt

1、第十二章危机沟通12.1危机基本概念我们生活在一个动态变化的年代，危机似乎已经成为人们生活的一个部分。美国“9.11”恐怖袭击、中国数次的煤矿事故、日中记忆日韩独岛争端危机、东南亚海啸印尼数十万人丧生、中国SARS危机、2006年的禽流感等各种危机事件让人们应接不暇。,人们的社会活动很多是在危机当中度过的。尽管研究者对危机下了很多定义，危机本身是一个情境性很强的概念，很难用统一的定义加以概括，但从不同学者所做的界定上，我们可以看出一些共同特征。赫尔曼（Hermann）：危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁、做出决策的反应时间很有限，事件的发生也出乎决策主题的意料之外

2、。,罗森塔尔（Roster）：危机是一个对社会系统的基本价值的严重威胁，并且在时间和不确定性很强的情况下必须做出关键性决策的事件。巴顿（Barton）：危机是一个会引起潜在负面影响具有不确定性的时间，这种事件及其后果可能对组织造成巨大的伤害。,班克思（Banks）：危机是一个对组织、公司及其产品或声誉等产生潜在负面影响的事件。里斌杰（Lerbinger）：危机是一个对于企业未来的获利性、成长乃至发生潜在威胁的事件。根据这些对危机的定义，我们可以看出危机有几个明显的特征：爆发性、公众性、危害性、紧迫性、动态性。,12.2危机的类型1、人力资源危机企业经常面临的，而且造成严重影响的首要危机均是人力

3、资源危机。企业中高层管理人员的意外理智，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲级。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成批流失，必将给企业带来伤筋动骨之痛。,例微软李开复跳槽GoogleGoogle宣布，原微软全球副总裁李开复加盟Google，担任Google中国区总裁，而微软则在美国起诉Google及李开复，称其违反了竞争型协议。李开复，博士，与1998年7月加盟微软公司，并与同年11月出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长。李开复在语音识别、人

4、工智能、三维图形及网络多媒体等领域享有很高的声誉。在他的带领下，微软中国研究院以新一代多媒体、新一代用户界面和新一代信息处理技术为主要方向开展研究基础。但是，他一直没有打入以盖茨为首的微软高层内圈，别人或许敬他，但他只是圈外人，没有融入感。这也许是许多海外华人所共同面临的无奈。也许他注定要跳槽，直到有一天当上CEO。,他的离开，在一定时期内对销售肯定没什么影响，但影响最深的会有三个方面。第一方面，他会影响他身边的人，会有一批人离开微软，奔向Google。第二方面，他会影响中国的技术精英们，他会影响那些曾经被他影响过的很多人，将砝码偏向Google。微软中国因此会在技术人才的争夺上多了强劲的竞争

5、对手，也会让很多人改变追求的方向。第三方面，他会影响产业，他会让人们把目光更加注目于搜素引擎市场。他会影响微软在搜索领域的市场份额，会加速行业的成熟。从影响战略，到影响人才，到影响产品，到影响客户，说到底，李开复的离开，最终影响的还是微软的收入。虽然不是近期的，但会是一段时间后的一段时间的影响，除非另外一种势力进行了替代，否则不可逆转。,2、产品、服务危机产品和服务危机是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危机是，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机，如果处理得当，则会有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。企业和客户之间的关系既是共同

6、市场的合作者，也是局部利益的竞争者，甚至是投诉与诋毁并存的，因此它们是一种动态的、多元的关系。当企业与客户产生纠纷时，不外乎三种责任形式:企业责任、客户责任、双方责任。,例：宝洁护舒宝风波对中国的广大妇女而言，广州宝洁（中国）有限公司（以下简称宝洁）的“护舒宝”，堪称是卫生巾用品市场上的知名品牌。正因为此，发生在四川省达州市的15名女性集体投诉“护舒宝”卫生巾才引起社会各界的广泛关注。,2001年8月8日，四川某报接到投诉电话，称四川移动通信公司达州分公司15名女职员因使用了宝洁成产的新产品“护舒宝”丝薄卫生巾，先后被感染上霉菌，有的还传染给了丈夫。很快，该报刊登了题为“先后被感染霉菌15名女

7、职工投诉护舒宝卫生巾”的报道，引发了“护舒宝”风波。8月13日，宝洁的公关事务部公共关系经理唐勤等一行7人从广州飞抵成都，转道去达州专程调查此事，并准备与消费者协商如何处理。16日，唐勤等人在无法确定有关重要证据的情况下，只有返回广州。8月17日12时10分，宝洁正式向四川某报发来传真，提出了对达州移动通信分公司投诉者的解决方案。,目前宝洁的“护舒宝”产品是完全符合卫生标准的。我们对“护舒宝”充满信心。本着对消费者的关心和负责态度，宝洁公司采取积极措施，决定委托中国消费者协会协助聘请国内医学专家前往成都为达州移动通信分公司的消费者进行诊断及治疗。宝洁公司将协助安排达州移动通信分公司消费者尽早前

8、往成都诊断、治疗。,达州移动通信分公司对宝洁公司的解决方案明确表示不同意。其理由是，受感染的职工这么严重，怎么能奔波劳碌到成都去诊断、治疗呢？如果保洁公司真是对消费者负责的话，应该将专家请到达州来为消费者诊断、治疗。,8月24日，达州卫生防疫站的副院长王堪告诉记者，经过7天的检测，“护舒宝”抽检报告已经出来，其结论为完全符合国家技术监督局和卫生部颁布的一次性使用卫生用品的GB15979-1995卫生标准。医学专家称：卫生巾引发霉菌感染的可能性很小。据一些从事卫生行业的人士分析，如果生产卫生巾的原材料受潮过久，肯定会产生霉变，生产出来的产品自然而然会携带霉菌，甚至超标。但作为宝洁公司这种著名企业

9、，如果真的生产出这种不合格产品，而且能够闯过严格的检验关，那就有些不可思议了。,3、领导危机如同产品有生命周期一样，企业领导人也有领导力的生命周期。企业发展到一定程度，领导者个人的能力、精力、知识结构出现不适应时，就需要吐故纳新，将接班人计划纳入体系中来。而正是这个交替的过程，如果处理不好，企业将会出现混乱，影响企业走出困境获得再一次的发展，危机也就在这个时候光临企业。,例东方通信与施继光施继光在告别东信同仁中说：“面对国企改革，有时我们的付出会更多，必要时还要做出局部牺牲。”据了解，在施继光担任东方通信公司掌门人（以下简称东信）的15年时间里，东信已经从拥有2000万元的资产膨胀到30多亿元

10、，使国有资产增值约150倍。2002年，东信销售收入实现105亿元，并拥有35.65亿元的净资产。,作为移动通信龙头上市企业，于1996年就开始上市融资的东信分别在当年发行1亿股B股和4000万股A股，同时又于2000年增发5000万股A股，并成为沪市180指数样本股。施继光对此颇为自得，然而“成也萧何，败也萧何”，这也成为其“退休”最冠冕堂皇的理由。2002年年报显示，东信首次出现亏损，由于移动通信系统市场盛景不再，占其收入70%以上的移动通信系统设备的毛利比2001年下降3.1亿元，而且这种情况看来还没有尽头，2003年第1季度，东信主营业务利润比2001年同期下降28.77%。,让东信陷

11、入舆论漩涡的是，2002年，TCL和波导等国产手机厂商实现了全线飘红，其中普天系的波导更是实现净利2.16亿元人民币，同比飙升216.91%。而东信显然没能抓住国产手机井喷的机遇，仅占其收入30%的手机业务依然主要来源于其对摩托罗拉收集的代理销售。尽管早在1997年，东信就已年产手机150多万部，占中国市场1/6的江山，但却全部贴着“Motorola”的牌子，而这种产能显然没有转化为东信的优势。,“谋事在人，成事在天。”施继光深谙“人无远虑，必有近忧”之道理，早在1998年就撰写了东信怎么办？一书，对国有企业改革提出了自己的思考。2001年，施继光更是引进安达信，重组管理流程，解雇所有员工，并

12、让其重新竞聘上岗，由此精简了16%的员工。但结果却是由于冲击了太多的利益既得者，从而阻碍重重，“出师未捷身先死”。,随后，东信还率先采用了“一企两制”，大力引进海外人才，并通过ERP（企业资源计划），对组织实现裂变，将公司内部产业链的第一段都实行开放式虚拟运营，即它们作为独立的实体，要与外部公司平等地进行竞争，然而却都惨淡收场。施继光说：“我突然告别工作岗位，留下了不少遗憾，其中较突出的是东信集团多元化的体制未能突破，经营局面移交未呈上升态势，新老交替没有做好充分准备”,4、财务危机例德隆“财务危机事件”2004年3月，国内媒体以德隆资金断裂为题，进行了主题报道。随后，部分银行开始对德隆的贷款

13、进行紧缩。3月初，德隆一改往日不置可否的作风，派出新闻发言人出面辟谣。随后德隆董事局主席唐万里在媒体采访中和盘托出了德隆遇到的难题：受到传闻困扰，商业环境差，银行的信贷审查更加严格。,4月14日，处于市场关注焦点的德隆股票价格上演惊人一幕，“三驾马车”同时跌停。而此前它一直是中国股市的多头领军，在几年的漫漫熊市中逆反大师一路走强，此番媒体“跳水”，引发市场人士的种种猜测。,4月19日，面对“三驾马车”连续跌停，德隆高层公开明确表态：目前遇到的困境既有外部环境变化的原因，也有德隆自身对宏观政策把握和控制企业扩张速度等方面存在的不足。唐万里表示，德隆今后将根据实际情况对产业扩张策略进行部分调控。股

14、价下跌系机构投资者借牛市兑换的正常现象，断然否认资金链可能断裂的传闻。,4月22日，唐万里接受媒体专访时说：“舆论危机给企业带来经营危机，这种例子是很多的。舆论危机影响到经营危机和经营环境，包括非常敏感的银行体系。媒体报道了公司资金链断裂，银行就很紧张，不给你贷款，这样我们的经营就很困难，由此带来了资金链的变化。”,6月11日，唐万里再次对媒体表示,对“德隆”的各种传闻对公司“杀伤力”极大。他呼吁舆论要理性地对待“德隆”目前所面临的危机，希望能得到客观、公正、准确的报道。要本着对社会负责的态度。他希望更多的企业来参与“德隆”的市场化重组，采访中，唐万里一再表示，“德隆”不会逃避自己的责任，他本

15、人将坚持到底，一定要带领“德隆”走出困境。但随后德隆大厦砰然倒塌，唐万里被迫出走他国，德隆被中国华融资产管理公司全面接管。,5、安全事故与公共危机安全事故主要有两类：一是企业安全事故，二是企业产品安全事故，都一定要想办法杜绝。公共危机的涵盖面非常广，包括自然灾害、流行疾病、经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，发生任何一种公共危机都会对企业造成致命的影响，因此公共危机也是企业不得不面对的一个课题。,12.3危机识别与预防1、危机识别当系统受外部环境或内部因素变化的影响无法保持稳定是，系统就可能出现失控和突变现象。外部或内部因素的影响，我们称其为干扰力量，它与维持系统正常循环的力量是相冲突的。

16、当干扰力量增强到一定程度、使得系统失控的变量由量变转化为质变的时候，系统将无法正常循环，即出现人们常说的“跳闸”现象。预测和识别的途径很多，大到经济形势的走向，小到员工的一言一行，都可能是危机先期的征兆。,例创维陆强华被迫出走事件2000年11月2日，在4年内一手将创维的销售业绩从8亿元做到43.3亿元的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封致创维销售系统全体员工公开信，将他与创维4年来合作的恩恩怨怨公开化，陆强华还携创维150多号人（其中有11位原创维片区经理，20多位管理层核心人员）集体跳槽至“目前行业内最差的企业”（陆强华语）高路华。至此，创维高层十来起出走个案也逐渐显露：胡秋生

17、、褚秀菊、杜健军、任健、陶均、黄学政这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。,陆强华说：创维老板对人是“边用边疑”。陆强华现在的身份是高路华电子有限公司的总经理，他出走创维的最直接导火索，是创维集团董事局主席黄宏生此前3个月对其职务的“明升暗降”。对此，陆强华的说法是，“黄老板对人才是边用边疑，我下台是迟早的事。”,事实上，陆强华与黄宏生之间最初的矛盾是在2000年的销售年度开始之际，黄宏生要求陆强华在这个销售年度里实现55亿元的销售额，而陆强华认为有困难。黄宏生认为陆强华原有的销售模式有问题，费用大是其中一个主要的原因，而且太集权化了；陆强华则认为黄宏生害

18、了“降价综合征”，降价之后，对谁都不满意，变得不现实了。,最终，陆强华决定出走，聘用他的是1997年曾提出增加2倍年薪请他到高路华又被他谢绝的香港东宁（高科技）控股公司、中华数码信息公司主席黄仕灵。黄仕灵高兴地拍着胸脯说：“我们要彻彻底底地将经营权交给经营者。”黄仕灵投资了五六亿元，满怀信心地让陆强华重新组建一个东菱集团（陆强华出任总裁），全面将原有的高路华资产盘活，进军彩电、洗衣机、空调、电脑等多元化业务。,原本打算回到上海老家找一个安静的地方归隐起来的陆强华始终还是有口吞不下的气，这口气在重遇黄仕灵后终于可以舒一舒了，“我还是要实行集权管理，他们认为行不通的那套东西我还要搬到这个目前行业中

19、最差的企业中来实现，大家还会有得一比。”2000年11月9日集中到陆强华旗下的原创维人马有一百多号，其中有11位片区经理，而创维片区经理总人数不过就是24名。第二天，陆强华就召开了东菱集团首次经理大会。,2、危机预防预防危机的方法：（1）审视弱点检查一下什么事最容易让你的企业受到伤害的问题。直面事实，检查所有的操作，提出的问题，找出潜在的问题，并且设计出防范危机的最佳处理方式。（2）建立危机处理委员会委员会成员包括所有相关的决策者：总裁、财务总监、营销人员等。同时，确定各委员会成员的角色与职责。,（3）建立盟友关系招到一个第三方，与其沟通相关信息并建立盟友关系。（4）制定完整的危机处理计划保持

20、计划的简短和扼要，并经常更新，内容包括可以被迅速执行的材料和流程。不要将危机处理计划束之高阁，要经常温故。（5）排练、排练、再排练这才是提前计划价值所在你能一次比一次做得好，你的反应也越来越针锋相对和快速。,例：小天鹅的末日管理小天鹅非常重视危机管理，具有很强的危机意识，认为“企业最好的时候往往是最不好的时候，末日往往就是这样开始的。”“越是品牌美好的时候，就越是可能发生衰退。”“攀登到一定高度，达到一个制高点，就越容易走下坡路。”“市场竞争是残酷无情的，你能够看到气魄非凡自诩不沉之舟的泰坦尼克号顷刻间被巨浪吞没，也能看到一些相当有实力的火红的品牌，不多时就悄然无声，被消费者所忘却。”,这种强

21、烈的危机感和风险意识使他们从观念上、管理上、制度上采取了防范措施。朱德坤说：“办企业、做人都要有如临深渊、如履薄冰的心态，即使走在红地毯上，也要有悬崖边上行走的感觉。”,在小天鹅企业管理的种种创新中，最著名的就数“末日管理”。所谓“末日管理”，是指企业经营者和所有员工对市场和竞争，都要充满危机感，都要理解企业有盛衰、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。企业往往习惯在计划经济的温床里生存，似乎对高速发展的市场经济比较容易适应，而对稳步发展似乎感到很难。其实，市场的容量既是有限的，又是无限的。,一方面，一个时期一个企业的一种产品的市场是有限的，但另一方

22、面，其市场又是可以无限开拓的。即使这几年小天鹅发展了，也照样充满了危机感，因为小天鹅今天的成功并不意味着明天的辉煌，企业最好的时候往往蕴涵着一些不易发现的问题和危机，“末日”往往就是从此开始。,小天鹅正是用这种辩证的“末日”理念形成了一种新的生产经营方式，形成了良性循环，我们称之为面向市场的科学管理。“末日管理”新理念及其运作方式，是以建立全球性“横向比较”信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化营销体系为支柱，以强有力的人才开发机制为手段，追求卓越、追求完美。小天鹅的危机意识已成为全体员工的共同意识，使企业的生产经营活动始终面向市场和顾客，使企业健康成长，不断创造佳绩。,一个企业想要发展，必

23、须要有强烈的危机意识，这已经在很多成功企业的发展中得到了证明。“微软离破产只有18个月”，比尔盖茨的危机意识铸就了微软的不败神话；海尔“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的危机意识使它在短短20年的时间里成了国际知名品牌；华为任正非提出的“华为的冬天”帮助华为稳定发展；杰克韦尔奇通过裁员和机构重组使GE这个庞然大物重新焕发生机，等等，都是危机意识推动企业前进的例子。,12.4危机沟通危机沟通是指以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。1、危机沟通战略威廉班尼特首创出一套在国际上较为认可的企业形象修补（CorporateImageRepair）的危机沟通战略，如图所

24、示。,更改公司名称,否认,承认/道歉,逃避责任,亡羊补牢,减少敌意,企业形象修补战略,图12-2班尼特的企业形象修补战略,班尼特所说的企业形象，是消费者对企业的产品、品牌、机构以及企业的主观感受，简言之，就是企业在社会大众及企业利益相关者眼中所占有的地位。从消费者变化的趋势分析来看，今天的消费者已经不是单纯地购买商品，他们同样也关心所购商品背后的企业商誉及其发展战略和预期，因此如何修补企业形象，已经成为危机沟通领域的重要研究课题。,1、否认否认指明确表示某事件对社会造成的危害并非企业所为。但作为补充，一般企业都会加上一句：若该事件是因企业所引起的，企业必然会负起相关的责任。2、逃避责任危机发生

25、之后，企业可努力逃避危机事件中应该担负的责任，前提是符合道德原则。威廉班尼特提出了逃避责任的4中企业形象修补战略，具体为：,（1）被激怒下的行为企业所为仅仅是反映外在挑衅的防御行为，因此企业的行为是被迫的、是可以谅解的。此战略的意图是将一切责任归咎于对方的挑衅。（2）不可能的任务这是非企业能力所能够控制的，而非企业不愿处理，所以不应该把责任归咎于企业。尤其是当企业欠缺对状况处理及掌握相关资讯的能力时，可借此以逃避应担负的责任。,（3）事出意外强调危机事件纯属意外，而非本企业“意愿”或“有意”之举。即事件是在不可控制的、意外的状况下发生，即使有责任，也只能承担极小的过失责任。（4）纯属善意危机发

26、生绝非企业意图，而实际上此举系出自公司一片“善意”。因此，企业所承担的责任应该降至最低，由此减轻企业形象的破损程度。,3、减少敌意企业因错误的行动而造成本身的危机，可通过以下6中不同的企业形象修补战略来降低外界对其负面的评价。（1）支持与强化对受害者表示企业愿意承担责任。用过去的企业绩效和曾经对社会的贡献等良好形象来消灭社会公众对企业的不良评价。（2）趋小化以事件不严重来降低社会对企业错误行为所产生的批判情绪及负面感觉，淡化危机。,（3）差异化区分和强调自己与竞争对手对危机事件处理的差异，目的是彰显本企业的处理方式较竞争对手更周全、更有利于弱势群体和社会大众。（4）超越展示或巧妙表述企业对社会

27、的贡献远远超过对社会或消费者无意的伤害。（5）攻击原告进攻是最佳的防御，以攻代守，在辅助配合“以拖待变”的战略。此举不但可以减少原告所带来的冲击，更可以模糊事件的严重性，从而使焦点转为孰真孰假的探究。当真想大白的时候，时空背景早已经转变。,（6）补偿此战略是最符合诚实和道德原则的。尽管企业可能要对受害者付出补偿费，但企业勇于承担责任的良好表现，对企业长久形象的塑造不无裨益。4、亡羊补牢企业要表达将采取行动恢复危机前状态，并承诺预防该错误再度发生。对所发生的错误，除表示负责与道歉外，还需要在语言或者行为上进行更正。,5、承认/道歉承认/道歉指企业主动认错、承担责任，并期待和寻求原谅。但此种战略可

28、能会产生另一项不利的结果，即企业可能会面临着法律诉讼。不过，一个勇于承担责任、诚实、负责的企业形象却可以再承认和道歉中得以展现。至于道歉函的内容，则应该包含5项要点：表明歉意、说明现状、查明原因、防止再发生的对策、承担责任。,6、更改公司名称此举意在放弃公司过往污点的历史，此战略可同时搭配促销、广告、销售渠道的转移等措施来重建企业形象。例哈尔滨啤酒厂对停水事件的危机管理2006年年11月13日，吉化发生爆炸，含有苯及其他有毒物质的污水泄入松花江，而松花江是哈尔滨的主要水源。不信任及恐慌情绪在这个城市中蔓延，政府由于担心你发生环境灾难决定停止供水4天。,人们疯狂地去超市抢购矿泉水和啤酒。原本15

29、元一箱的矿泉水，价格已经翻了一番，两个小时后，已经翻至50元一箱。受到疯抢的还有本地产的哈尔滨啤酒（简称哈啤），但抢购范围只是集中在吉化爆炸前出厂的啤酒上。一位抢购者告诉记者：“其实停水4天，自己消费不了太多的啤酒，只是非常担心，松花江受到污染后，生产出来的哈啤也将受到污染。”,虽然社会上开始流传哈啤水源将会受到污染的传言，但是哈啤一位副总经理表示:“由于生产用水一直来自厂内地下80米的深井，自来水只是非生产用水，所以这次停水对哈啤的影响不大。”但是这种声音在非常时期的哈尔滨显得很微弱。对多数哈啤消费者而言，他们既不知道哈啤水源的取材，也不了解深井水与松花江水的区别。还有一些人对哈啤集团关于深

30、井水的解释仍存有顾虑。,与哈啤同门的百威啤酒迅速登陆哈尔滨，以弥补市民拒喝哈啤所带来的市场空缺。哈啤集团首席执行官程衍俊告诉记者：“AB公司下属的百威啤酒及时从位于武汉的酿酒厂向哈尔滨派送35000箱380毫升瓶装饮用水。”华润属下新三星啤酒由于水源远在尚志，几乎一夜之间获得了市民的“青睐”。声称拥有绿色水源的新三星啤酒，在哈尔滨停水的第三天，就上演了送水进医院的“生死时速”。,整个送水事件被哈尔滨生活报以大篇幅进行报道。“从前没有觉得新三星啤酒的口感这么好。”一位哈尔滨市民开始重新审视这两大啤酒品牌。2006年11月12日，也就是哈尔滨全面停水的前一天，哈啤高层的深夜会议整整持续了4个小时。

31、会议最终达成共识节约出一部分供啤酒酿造用的地下深井水，协同香坊区政府在厂区门前开设指定供水站，设置4个水龙头，免费向市民供应最优质的地下深井矿泉水。同时哈啤集团还派出了印有哈啤标志的两辆流动供水车，为街区的孤寡老人“送水上门”。,此外，哈啤集团所在的哈尔滨市香坊区区委书记也出现在供水点现场，并“举杯畅饮”。哈尔滨的各大新闻媒体纷纷出现以“哈啤雪中送炭”、“滴水成泉爱心荡漾”为标题的文章。随即，哈啤首席执行官程衍俊对外表示：“我们一直致力于帮助我们工作和生活的社区。我们也希望藉此向我们的消费者重申我们与受灾地区的人民共度这一困难时刻的决心和行动。”,树立公众形象并不是最终目的，改变消费者认知以消除其消费恐慌心理才是真正的目的。转机在11月24日开始出现:一些看到媒体报道的民众开始拎着盛水的器皿，排队出现在哈啤的供水站。在品尝了80米深井水后，有更多的男性市民评价道：“自己常年喝哈啤，现在才知道，酿造哈啤用的地下深井水很不一般，这回一喝这里的地下深井水，更是得到了最好的印证。”,12.5危机管理过程危机管理是指组织或个人通过危机检测、危机预控、危机决策