中山市人民医院发展战略诊断报告范本(ppt 41页).ppt

1、第一页，机密，2002年11月，发展战略诊断报告，中山市人民医院，9家略管理顾问咨询公司，第二页，目录，序言人民医院发展总体判断人民医院战略问题分析人民医院战略优势分析9家公司的问题解决思路，第三页，序言人民医院发展总体判断人民医院战略问题分析人民医院战略优势分析9家公司的问题外部研究和战略计划报告的关系诊断报告的基础诊断报告研究原则，第4页，10月18日至10月31日，北京国奥经营顾问对中山市人民医院进行了基于战略管理的内部调查。 11月1日至20日，我们研究了广东地区、武汉市、上海、北京市的典型医院。之后研究了研究内容，做了这个报告。本诊断报告是根据战略发展的需要，从宏观角度探讨人民医院现

2、状；这是为了共同确定人民医院的发展战略，建立单一的认识基础。诊断报告作为经营咨询的首要任务，并没有直接提出答案，但已经开始强调解决问题的方案。应该说这个诊断还很早。我们将在战略规划研究的咨询阶段，进一步深入和充分沟通有关部门、事业运营、医院领导的战略思考。诊断报告的形成和意义，第5页，内部诊断，外部研究，缺点，优点，机会，风险，克服或规避，减少或回避，避免弱点，创新医院领导战略思维和9项研究的紧密结合，中山市人民医院发展战略报告，内部诊断，外部研究和战略计划报告的关系，以及行业资料：相关医院管理论文309份，文献300多份，医院管理专业医院内部信息10多份：规则，中山市卫生杂志，医院领导重要演

3、讲，医院工作总结，医院2002工作计划，主要财务报表，医院运营主要统计，医院管理综合评价计划，医院通讯 .现场检查，医院总部部门，病房东部分院烟码头门诊，产业研究，北京，上海，武汉，西安，广州，佛山，东莞等30多个医院，医院管理公司，行政部门，研究机构等。第7页，引用现代先进管理哲学、发掘和研究的优秀管理观点，定位优势问题，注意人民医院未来的发展，全国医院产业发展的广阔，高健远景，区别医院产业的一般产业，利用中山市人民医院特定区域和发展过程的独特性，细化问题的判断，形成解决方案，诊断报告研究原则，第8页，序言人民医院发展的整体判断人民医院发展历史中山市人民医院和国内部分医院比较人民医院“现在的

4、位置”人民医院的快速发展动力人民医院现有战略问题，第9页，1950/3/16人民医院成立，1982/11/28杨永宾建筑竣工，1995/2国家三甲医院，1999 .1996199719981999200200112002，1.87，1.82，2.72，3.3 *，2.36，人民医院从1996年开始真正出发。医院就像脱缰的野马一样，已经变成了奔腾”注：这些资料来自王院长的采访记录和最近三年医院财务报表。其中，2002年的数据*是预测值。第10页，人民医院发展历史，单位：万元，人民医院1999-2002财务管理现状比较，资料来源：医院财务报表周：2002年数据截至9月30日。，第11页，中山市人民

5、医院与国内部分医院的比较，第12页，人民医院的“当前位置”，品牌，中山市医院地名也是以“主导”中山市医院综合实力“老板，技术，“631”工程为代表的主要技术先进医疗设备，首先具有人性化的特性外部原因社会经济发展带来了医疗产业的增长，因为珠江三角洲特殊环境，该地区医院整体经营水平高的华侨捐款，提高人民医院硬件等级人民医院品牌，人民医院得到中山市消费集团和市政府的支持，内部原因医院领导班子的进取精神和战略思考能力核心设备，重点技术创新，主要技术交流，人才政策的卓越决策，要以比较健全的经营基础和员工奉献，成功因素为优势细化，支持今后的战略。 第14页，人民医院存在的战略主要问题，战略核心问题的战略管

6、理弱点，长期战略成功问题的医院文化管理弱点，最近战略瓶颈问题的组织管理不规范，长期战略瓶颈问题的人才数量和质量限制，第15页，前言人民医院发展的总体判断人民医院战略问题分析了人民医院的战略优势，解决了9家公司的问题，战略管理脆弱组织不制约人才数量和质量的有限医院文化管理脆弱战略思维能力比较强，但还没有系统战略方案，执行战略的主观能力强，组织保证能力弱。在接受未来医院发展模式“全面开花”还是“单独秀”还是“几个单独秀”的采访时，我们听到了不同的观点。医院还没有统一明确的表达。第17页，人民医院未来位置不明，医院未来3年、5年将成为什么样的医院？还没有确定的位置。采访得到的观点：我们现在做得很好，

7、“充分考虑中山、香港、澳门的特点，为多种发展”，“我们可以更现实地实现珠三角一流医院的目标”，“我们希望在3年内创造广东省前10名或前5名”，“我们将成为全国一流医院，甚至国际一流”，“我们中的很多技术已经是国内一流的” 没有短期目标体系，这些系统包括整体经营目标、事业目标、顾客满意目标、核心竞争力目标等。“可以选择整个行业的企业作为基准”，“目前20%引领80%”。希望40%带领60%前进，“固定经营模式，然后扩展复制”，“现在的问题不是完美的问题，而是创新的问题”，第19页人民医院事业战略不明确，没有明确的定义：企业战略业务收入模式医院规模扩展战略，企业竞争战略核心资源整合竞争优势的培养，

8、医院“在快速发展中坚持不懈”631 项目建议、目标和战略是什么？技术优势如何转化为业务优势？”医疗、康复、预防、重症、健康”等产业的形成“医院发展的突破口！“集中在健康和亚健康组”！第20页，组织管理不标准化，员工研究表明组织管理问题的主要现象是人力资源工作和管理质量不足，管理程序和管理标准不足，部门责任权利的履行和调整。第21页，人力资源管理问题，在现代经营意义上没有人力资源管理部门。目前的人事和职能将成为医院快速发展和扩张的瓶颈。“人力资源部设置在人事和下面”“部门及职务履行和存在问题”“招聘、教育、激励、报酬不健全”“直接价值创造者医生还没有勤劳的员工奖金”“儿科奖金比重为13.6%，其

9、他部门至少20%”“感染和奖金不能达到全体医院平均水平的情况”，不足的资料，第23页，组织结构功能问题，当前组织结构存在部门设置不平衡，部门功能不完善，部门责任体系不完善，流程效率低下，标准化管理不足等问题。“医院没有负责经营计划、营销的部门”，“临床营养科不能在饮食营销中心之下”，“耳鼻喉科与普小儿科的头颈部事业整合的可能性”，“血管外科与心血管外科事业整合的可能性”，“诊所和住院科不一一应对，会计管理存在问题”，“紧急情况”人员更替、奖金分配、福利待遇、信息化也存在问题。”第24页，人才数量和质量的限制，人民医院近年来通过全国招聘、国际交流，基本上适应了当前业务发展的要求。但是，要想变得更

10、大、更强，高水平的医疗技术人员和经营管理人才的缺乏将引起瓶颈现象！补充资料：国内大型医院和中山医院高级人员和管理人员比较。”，“在全球化、全球经济一体化的发展趋势要求下，如何进行全球人才整合？”第25页，医院文化管理的弱点，人民医院文化的优点是员工对变化的理解和能力，员工的凝聚力比较强；弱势在专业诚信意识、核心价值形成、制度文化建设、对外宣传等方面很薄弱。、“医院特点和龙头的不引人注目”建议建立领导迎亲日加强行为准则建设第26页，西门人民医院发展的总体判断人民医院战略问题分析人民医院战略问题，分析人民医院战略优势9个公司的问题解决思路，战略能力的优势战略资源的优势，第27页，战略能力的优势，企

11、业解决现有问题的能力是短期能力战略能力的核心是企业领导人的战略愿景和行动。通过技术、人力资源、品牌、资金、产品和服务等表现出的实际企业核心竞争力，最终将与竞争对手区别开来。第28页，战略资源优势，第29页，序言人民医院发展总体判断人民医院战略问题分析人民医院战略优势分析9家公司的问题解决思路，战略分析框架战略计划的基本使命，远景和目标系统运营方针组织管理管理模式业务组合竞争战略功能战略计划决策，第30页，医院长期发展，医院文化，医院属性，医院属性功能战略、医院经营方针、战略分析框架、土壤、营养机制、根、茎、枝/叶/果、第31页，对基于人民医院发展历史的文化研究医院产业发展趋势和竞争模式进行了充

12、分的研究，并与人民医院领导的战略思考和充分的沟通。，战略计划形成的基础，第32页，使命、愿景和目标系统，组织的使命是告诉社会它可以为消费者提供什么样的价值，组织的愿景是告诉组织的利益相关者可以带来什么样的发展来预测组织的目标系统，建立短期和长期的阶段，组织的认识和行动整合，方向和阶段，第33页，业务方针，管理方针是组织制定战略计划，决定管理机制的方案我们认为医院的经营方针应该在信息丰富的环境分析的基础上构建，重点关注行业趋势、技术发展趋势、市场竞争法。也就是说，要从外面而不是从里面看；不要从远处看，要从近处看。从高处往下看，而不是从高处往下看。因此，有必要在内外环境调查的基础上，以新的自我开发

13、和市场竞争为背景，再以战略眼光进行丰富和完善，优化人民医院的经营方针。第34页，组织管理，根据战略要求重新考虑组织结构，医院决策机制管理机制部门职能责任制着重于人力资源管理、财务管理、营销管理、业务计划管理。第35页，管理模型，医院管理模型，医院价值链模型，业务利润模型，医院扩展模型，主要增值活动和间接增值活动医院内部价值链和外部价值链业务流程优化和信息技术，成本分析，价值贡献和资源分配财务预算，财务会计和财务分析，扩展战略：战略联盟，控股，和的技术优势如何转化为业务优势？如何有效地组合各种经营业务？企业如何在“明星、公牛、问号、细长狗”对中形成有序健康的动态进化？第37页，竞争战略，竞争战略的根本法宝是以别人为标准战胜自己。基本策略有三种。差异化战略：无人、有人、有人偏好的低价战略：低运营成本竞争利益保障集中战略：区域市场的差异化或低成本战略。第38页，功能战略、功能战略的功能是直接向增值活动分配资源和调整运营。以战略为主，以消费者的要求、直接增值活动部门为中心，重新制定功能战略是非常重要和紧迫的。人力资源战略、财务战略、营销战略、运营管理战略、集成和现代管理的人力资源功能标准化：员工招聘、培训、工作评估、绩效评估、薪酬体系、激励等。整合和规范现代财务管理的融资、投资、预算管理、会计管理、利润分配、财务分析、运营审计等功能。整合和规范品牌管