激励理论与实务培训课件(PPT 94页).ppt

1、主要内容,一、激励的本质与目的二、激励的种类三、激励理论四、激励实务,凡将举事，令必行之。日事将为，其赏罚之数，必先明之。管子立政“水不激不跃，人不激不奋”。,引例一,第七章激励,某贺卡公司的老板经营有方，虽然只有12位员工，但老板使他的公司生意兴隆，人均利润已超过100万元，老板在事业发展的顺境中，为了更好地激励员工，开创美好的未来，他决定在即将来临的6、7、8三个月的星期五也成为休息日，从而让员工共享公司的成功，并且使员工感受到公司对他们的关怀，使他们有更多的休闲时间。这样一周4天工作制，而让员工所得到的薪水与五天工作制相同水平。在这个决定实施一个月后，一位深受老板信赖的员工和老板透漏，说

2、他宁愿加薪，而不是更多的休息日，而且这位员工认为其他员工和他的想法一样。他的意见使老板十分惊奇，因为他的公司员工的薪水已经超过了当地的平均水平的30%，如果他是普通员工的话，他宁愿选择4天工作制，而不选择加薪，所以他以为他的雇员也是这样想的。公司的老板很开明，接下来他便召开了由所有员工参加的大会，问下属是愿意加薪还是愿意4天工作制？调查结果“多少人赞成继续实行四天工作制？”6只手举了起来。“多少人更愿意得到奖金？”另外的6只手举了起来。假如你是其中一位员工，你怎么选择？假如你是老板你将怎么办？这个案例说明了什么？,猎狗的故事,一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此

3、种情景，讥笑猎狗说：“大的还不如小的。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最

4、近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所

5、有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,长期的骨头,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：“也不是所

6、有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍,思考：这个故事说明了什么道理？激励的重要性美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前

7、的3-4倍。,一、激励的概念,心理学：从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性的过程。管理学：管理者(激励者)通过某些手段，来刺激员工(受激励者)需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行为和组织目标一致。,一、激励的本质与目的（一）激励的含义,激励是为了特定目的而去影响人们的内在需要和动机，从而强化、引导或改变人们行为的复杂过程。,1激励的目的性：实现组织目标；2途径通过影响人们的需要与动机，进而影响行为。激励后产生主动、自觉的行为；3激励是一个持续复杂的过程。,2020/6/19,12,有特殊兴趣

8、？考好成绩，深造？获得奖学金？博得家长老师表扬奖励？赢得同伴认同赞许？提高就业竞争力？,2020/6/19,第七章激励职能,13,动机（motivation）是人们产生行为的直接原因，它引起、维持行为并指引行为去满足某种需要。始动功能引起某种活动导引功能促使活动朝向特定的目标进行维持和调节功能维持某种活动直至达到目的，并在这一过程中调节有机体活动的强度和具体途径,动机,动机如何产生？,动机由需要来支配,2020/6/19,14,需要,需要是客观的刺激作用于人们大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。客观的刺激既包括身体外部的，也包括身体内部的。既可以是物质的，也可以是精神的。,2020/6/19,

9、15,你觉得饿了吗？,2020/6/19,16,望梅止渴,2020/6/19,17,需要结构与动机结构,人有多种需要；有自然特性决定的；有社会特性决定的。在某一时刻,是由最大需要决定动机和行为；需要是不断变化的；需要的变化是有规律的.。,主导需要：在特定的时间和空间内，人们同时存在的多种需要中最强的一种。,优势动机：主导需要驱使下出现的多种动机中最强的动机。,2020/6/19,18,影响动机强度的因素,外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接相关。内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化。某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。动机强度随着行为进行的

10、过程而有所改变。,满足感,结果,结果,不满足感,个体的基本行为模型,积极反馈,消极反馈,激励可以看成这样一种过程：即从满足人的多层次、多元化“需要”出发，针对不同个体设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发组织成员的工作“动机”和热情，调动个人的精神动力，使他们按照组织所要求的“行为”方式去积极地、能动地和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现组织的预期目标。其中，需要、驱动、动机和目标导向的行为是激励的基本组成因素。,一、激励的本质与目的（三）激励的目的（作用）,（1）实现个人需要与组织需要的协调统一（2）影响和引导组织成员的动机（3）为组织成员提供行动条件,二、激励的分类,三、激励理论,（

11、一）内容型激励理论,着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人的需要的复杂性及其构成。,明朝一文人作诗,终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。,2020/6/19,25,人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，获得广泛的支持，否则必将孤独无助。哈瑞.欧弗斯影响人类行为模式,2020/6/19,26,美国心理学家马斯洛(Masl

12、ow)1954年提出激励的实质在于满足人们的需要需要的产生是有规律的（在什么情境中产生什么样的需要）,（1）马斯洛的需要层次理论Maslowshierarchyofneeds,MG2-28,社员的需要与动机,（1）马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论基本可以概括为如下几点：（1）人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐渐上升；（2）需要的存在是促使人产生某种行为的基础，人的行为是由其当时的主导需要决定的；（3）当某种需要得到满足后，这种需求也就失去了对其行为的激励作用。,2020/6/19,需要的层次与递进规律,越是低层次的需要，力量越强，越力求优先得到满足。只有较低层次的需要得到一定程度的满足之

13、后，较高层次的需要才会出现。占优势的需要也是依次出现的。占优势的需要支配人的行为。越是高级需要，越能体现人的特征和人的价值。,需要的层次性是以力量的强弱和出现的先后为根据的。,2020/6/19,32,生存人,自我实现人,安全人,社交人,尊重人,各人需要结构发展的状况不同，五种需要在体内形成的优势位置也就不同重点性的需要结构：生存人、安全人、社交人、尊重人、自我实现人。,人的需要的个体差异性,2020/6/19,33,1、我不为自己的情绪特征感到丢脸2、我觉得我必须做别人期望我做的事情3、我相信人的本质是善良的、可信赖的4、我觉得可以对所爱的人发脾气5、别人应该赞赏我做的事情6、我不能接受自己

14、的弱点9、我能够赞许喜欢他人8、我害怕失败9、我不愿意分析那复杂问题并把它们简化10、做一个你想做的人比作一个随大流的人更好11、在生活中，我没有明确的并要为之奋斗的目标12、我由着性子表达自己的情绪，不管后果会怎样13、我没有帮助别人的责任14、我总是害怕自己不够完美15、我被别人爱是因为我对别人付出了爱,对左侧的陈述，按以下标准选择与你最符合的分数：1=不同意2=比较不同意3=比较同意4=同意,2020/6/19,34,计分时，将下列题目反向计分（1=4，2=3，3=2，4=1）2，5，6，8，11，13，14然后把15题的得分相加可以把你的得分与下列大学生的常模相比较,自我实现结果,20

15、20/6/19,35,1.充分地、活跃地、忘我地体验生活。2.面临选择时，总是做出朝向成长的选择，而不是做出趋向倒退的选择。3.倾听自己内心的呼唤，让自己的天性自发地显现出来，而不是做权威或传统的传声筒。4.不隐瞒自己的观点。诚实地说出来意味着承担责任，每一次承担责任就是一次自我实现。5.敢于面对真实的自己，敢于与众不同。6.用一流的标准要求自己，并通过勤奋的努力去达到这一标准。自我实现不只是一种结局状态，而且是一个过程。9.创造条件去经历高峰体验。8.善于识别并有勇气放弃自己的防卫心理，揭去压抑和遮蔽生命的层层屏障，但不是否认任何神圣的价值，而是能从生命本身的存在中发现神圣、永恒、象征和诗意

16、。,自我实现的八条途径,2020/6/19,36,马斯洛的层次需要理论的贡献,为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。,有成就感的人越多的组织，组织就越兴旺。,2020/6/19,37,马斯洛的层次需要理论的缺陷：,对需要层次的分析简单、机械。马斯洛层次需要论的理论前提人都是自私的，不是一种科学的假设。把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。,9.2马斯洛的层次需要论,2020/6/19,38,加薪？升职？,2020/6/1

17、9,39,需要层次论对管理的启示,1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及以上层次需要4)较低的从外部满足，较高从内部满足,2020/6/19,40,管理者对不同层次需要的激励措施,第一级：生理需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查等。第二级：安全需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社交需要，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：自尊需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管

18、理委员会服务等。第五级：自我实现需要，领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。,2020/6/19,41,(2)赫茨伯格的激励保健双因素理论TwoFactorsTheoryorMotivation-HygieneTheory,赫兹伯格（FrederickHerberg)1959年在工作与激励中提出。通过对工程师和会计师提问问题，调查对工作满意或者不满意的因素。认为使职工满意的因素与使职工不满意的因素是大不相同的。使职工不满意的因素往往是外界引起的（外生的）；使职工满意的因素往往是由工作本身产生的（内生的）。,(2)赫茨伯格的激励保健双因素理论TwoFactorsTheor

19、yorMotivation-HygieneTheory,2020/6/19,43,保健因素（影响不满意的水平）,这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满工资工作设施工作环境工作的保障（安全）上下级关系（人际关系）,2020/6/19,44,激励因素（影响满意的水平）,这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升,传统模型与双因素模型的区别,没有满意,传统模型,满意,不满意,双因素模型,满意,激励因素,保健因素,不满意,没有不满意,满意,不满意,2020/6/19,46,奖金发放问题,一公司老板每年中秋节时发1000元奖金，几年下来，员

20、工象领薪水一样自然，没有什么激励效果，决定停发（而且企业不太景气），结果几乎每个人都在抱怨老板的决定。为什么？,老板在固定时间发奖金，只是消除了员工在收入上的“不满意”因素，达到“没有不满意”，但绝不是说员工对收入已经很“满意”，如果停发，则走到了对立面，员工普遍感到“不满意”就不足为奇了。,2020/6/19,47,赫茨伯格的双因素理论评价,贡献：一项激励措施的实施并不一定带来满意、物质激励的作用是有限的、内在因素激励作用更持久。不足：对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有缺陷、满意和生产率没有必然联系、保健因素和激励因素截然分开不妥。,(2)赫茨伯格的激励保健双因素理论,赫茨伯格认为，激励因素

21、是能够使员工感到满意的因素，多与工作内容联系在一起，包括成就感、得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和趣味性、个人的成长和发展、责任和晋升；保健因素是会使员工感到不满意的因素，多与工作环境和工作条件相关。激励因素的满足，才能真正激发人的积极性；保健因素起不到激励作用。,评价管理意义：双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励。不足：调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性人们往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人，而把好的结果归功于自己的努力，这是人的一般心理特征。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准

22、。满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率提高，满意与生产率之间没有必然联系。,与需要层次理论、双因素理论相关的理论:,“ERG理论”是生存（existence）关系(relatedness)成长（growth）需要理论的简称。1969年人类需要新理论的经验测试主要观点：需要被满足的程度越低，个体对该需要的追求就越强；人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要（满足前进）。高层次需要无法满足，将退而求取低层次需要的满足（受挫倒退）任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。,（四）麦克利兰的成就需要理论,主要观点：三种基本需要：权力

23、需要、归属需要、成就需要，以成就需要为主所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人比例不同）三种需要理论无层次关系（1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；（2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；（3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。,三种需要的区别,管理意义：有助于管理者了解激励员工的要素，并妥善用人组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。高成就需要的人未必会成为优秀的管理者，最优秀的管理

24、者往往是那些权力需要较高而归属需要较低的人。,案例分析与讨论：明春计算机公司的激励制度,明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开放城市。该公司成立于1988年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位。1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效

25、而独特的管理自己职工的方法。,他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。大卫陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需

26、要调动工作。,方丽和大卫陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？问题：1、明春

27、计算机公司采取了哪些有效的激励方法？2、请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么能起作用的原因。组织方法：分组讨论考核方式：堂上发言,（5）X、Y理论,道格拉斯麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属X-Y理论是两种相对立的人性假设,MG2-30,雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全,雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求,人性假设：X理论vs.Y理论,MG2-31,（4）X、Y理论,管理方式：X理论管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督

28、管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从,MG2-32,（4）X、Y理论,管理方式：Y理论管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策,MG2-33,（4）X、Y理论,简评X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献。麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据,Y理论有

29、其积极的一面，但并非所有人都是如此,因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端。,MG2-34,（二）过程型激励理论,侧重从组织目标和个人目标相关联的角度，研究激励实现的基本过程和机制。,（1）弗罗姆的期望理论该理论认为人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到达个目标。员工对待工作的态度依赖于对三种联系的判断：努力绩效的联系绩效奖赏的联系奖赏个人目标的联系M=V*E动机强度=效价*期望值,激励强度（M）,个人努力,工作绩效,组织奖酬,个人需要,第一级结果,第二级结果,奖酬是我想要的吗？,我能完成这一工作吗？,完成了能得到什么？,期望值E

30、1,期望值E2,效价V,弗洛姆的期望理论模型,2020/6/19,66,高期望（员工了解到如果他们努力，他们能完成工作）,高手段（员工认识到高绩效能带来奖励）,高目标效价（员工渴望高绩效带来的奖励）,高激励,2020/6/19,67,期望理论的启示,管理者抓多数组织成员认为效价最大的激励措施；激励目标的设置应加大其效价的综合值；加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值；适当控制期望概率和实际概率；期望心理的疏导。,2020/6/19,68,孔子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”论语,（2）亚当斯的公平理论,（2）亚当斯的公平理论,贡献率公式:

31、,1）个人对公平评价的三种情况,2）对公平理论的分析,第一，它与个人的主观判断有关。第二，它与个人所持的公平标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。,3）公平理论对我们的启示,（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励时应力求公正，使等式在客观上成立。（3）在激励过程中应注意到对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。,（3）波特劳勒的综合激励过程模型,波特劳勒模型认为，工作绩效是一个多维变量，它除了受个人努力程度决定外，还受如下4个因素影响：个人能力与素质；外在的工作条件与环境；个人对组织期望目标的感知和理解；对奖酬公平性的感知。,努力激励

32、指的是个人所受到的激励程度和由此产生的对工作付出的努力程度工作绩效指工作表现和取得的实际成果奖酬来自于工作成果和绩效，它包括内在奖酬和外在奖酬满意感是个人的一种内在的认知状态，表明个人在实现了预期的目标和报酬所得的满意程度,波特-劳勒综合激励过程模型,4、个人所获奖励满意程度取决于受激励者对报酬公平性的感觉。,波特和劳勒模式的几个基本点,（三）结果反馈型激励理论,主要研究对一个人行为评价所产生的激励作用。着眼于如何引导和改造人的行为，使其朝向组织所希望的方向发展。,2020/6/19,77,主要内容无论人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它

33、有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化的类型根据强化的性质和目的分：正强化（奖励）、负强化（惩罚）；根据强化的方式分：连续强化、间隙强化。,2020/6/19,78,斯金纳的经典实验,2020/6/19,79,正强化（positivereinforcement）是在行为发生之后，呈现或增强某种刺激从而使行为在将来出现的概率增加。（电视节目）负强化（negativereinforcement）是在行为发生之后，撤销或减弱某种刺激从而使行为在将来出现的概率增加。（头痛吃药）,正强化与负强化,2020/6/19,80,正强化物与负强化物的运用学习,9.6斯金纳的强化理论,2020/6/19,81,斯金纳的强化理论,正强化物与负强化物的运用工作,例：在办公室抽烟,2020/6/19,82,案例分析：任性行为的形成,一名5岁男孩跟妈妈逛商场和超市，每次看到喜欢的玩具和零食就一定要买。如果妈妈不买，他就会哭闹不止，妈妈感觉孩子在公共场合哭闹很没面子，就依了孩子。后来，男孩每次只要妈妈不满足自己