战略规划和组织方案建议(PPT 43页).ppt

1、重新审视公司战略与运营体系，迎接新的机遇与挑战,战略规划和组织方案建议,2002-03-15,2,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001qq:282148179,2002-03-15,3,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中

2、含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。,4,本报告将分为五个部分,战略和组织调整方案的整体改善意见战略发展规划改善建议组织调整方案改善建议下一步工作计划附件：

3、110,5,建议大通公司的战略和组织调整方案在以下几方面进行深化和改善,在目前了业务战略和组织优化的基础上，大通公司需要合理设计的人力资源发展规划和有效的考核激励体系明确人力资源发展规划建立合理的薪资结构体系建立高效合理的绩效考核和激励体系,进一步明确业务类型、地域和行业等多维度的职责划分；加强业务经验的交流机制；加强业务创新机制和组织保障；加强综合性业务和客户的开发职能；加强管理会计的职能；加强人力资源规划和绩效考核的职能；,为了保障战略顺利的实施和系统资源快速整合优化，建议对战略进行系统梳理：即在重新审视大通公司内部资源能力和针对选择的目标市场进行精深分析和理解的基础上，加强各业务市场的具

4、体策略，使之对大通公司具体的执行层面有很好的指导作用,需要强化战略计划管理体系，将公司目标系统分解成相应的管理和执行指标根据业务方向调整，重新理顺大通公司内部在各业务之间，各地域/大区之间灵活的协作关系；梳理大通公司目前各关键业务运营流程，是其它工作的基础，如成本管理、服务质量控制等；建立完善成本管理根据业务需要，改善内部结算体系和控制体系；加强服务质量管理体系；明确统一的资源外购管理和服务标准，统一资源整合体系,在充分认识到信息化建设对大通公司今后业务发展的重大意义的基础上，根据大通公司战略发展需要，尽快提出信息化建设的发展规划，统一各层面人员对信息化的认识和理解，使之成为大通公司业务发展的

5、加速器大通公司迫切需要改善目前的信息化管理水平，需要并建立合理的信息管理体系（规划、管理、建设和服务等）和加强信息化的建设管理能力（初步判断，供参考）,6,本报告将分为五个部分,战略和组织调整方案的整体改善意见战略发展规划改善建议组织调整方案改善建议下一步工作计划附件：110,7,对大通的战略发展规划进行系统梳理，加强各业务市场的具体策略，使之对大通公司具体的执行层面有很好的指导作用,在以下几个方面需要加以改善和加强：为了保障战略顺利的实施和系统资源快速整合优化，建议对战略进行系统梳理：即在重新审视大通公司内部资源能力和针对选择的目标市场进行精深分析和理解的基础上，加强各业务市场的具体策略，使

6、之对大通公司具体的执行层面有很好的指导作用,8,大通公司目前的业务现状和资源配置情况，决定了大通公司选择空运、海运和物流快件三个主要业务,大通公司的业务战略举措建议,9,空运业务国内空运货代服务提供商的成功要素是提高网络管理能力和强口岸辐射功能,空运货代业务的关键成功要素,口岸的辐射功能、聚集功能口岸之间的协调机制建立稳定的海关关系，保证舱位获取能力形成成本洼地和操作高地,与海外物流服务商建立广泛的合作联盟关系加强揽货能力加强操作能力,统一规划的信息系统具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性,加强地面物流运输网络揽货功能合理化城域之间的网络辐射设计,完善的绩效考核及质量监控体系质量管理认证,基础

7、,成功的空运货代业务,10,空运业务结合大通公司目前在国际空运业务上的资源和特点，通过有效的战略举措继续深化空运业务，提高大通公司在国际空运业务的市场地位,市场策略建议：国际合作伙伴网络强化国际合作伙伴（国外代理）开发和管理，与有较大国际实力的合作伙伴建立长期稳定的战略伙伴关系，建立稳定的业务来源；通过国外代理合作网络扩大空运进口业务比例；对于一些有大量国内空运进出口业务需求的国家（如日本、欧美和东南亚）加强国外网络；加强口岸优势明确强口岸的资源配置和将几个主要口岸作为公司的公共操作平台；提升口岸功能，形成成本“洼地”和操作“高地”；加强地面网络优势充分发挥大通公司现有的国际空运经验，借助国内

8、物流网络资源，在国际空运货代产业链上的拓展，成为综合物流服务商，以获取高水平服务的价值利润；加强空运业务的资金管理功能，实现现金流的合理配置和有效的管理,11,海运业务海运业务的关键成功要素,海运业务（货代业务和支线船业务）的关键成功要素,口岸的辐射功能、聚集功能口岸之间的协调机制建立稳定的海关关系，保证舱位获取能力形成成本洼地和操作高地,与海外物流服务商建立广泛的合作联盟关系加强揽货能力加强操作能力,加强地面物流运输网络揽货功能合理化城域之间的网络辐射设计,国际合作伙伴,基础,抓住市场缝隙，拓展市场的能力创新的市场运营方式管理和业务操作的专业化；合理的运营机制,建立稳定的当地政府关系，保证业

9、务流程的顺利快速进行与国内国外大型客户、承运人和国际代理商的合作关系,良好政府关系和合作关系,业务间的协作能力,第三方转运的能力,成功的海运货代/支线船业务,货代业务成功要素,航运业务成功要素,12,海运业务结合大通公司目前在国际海运业务上资源和特点，通过的有效战略举措提高大通公司在国际海运业务的市场地位,货代业务市场策略建议货代业务重点发展南方；加强在临海主要港口的口岸建设，将业务辐射到内陆城市，形成区域网络；货代业务在沿海通过有重点的发展810个口岸，每个口岸辐射5个左右的内陆城市；支线船业务市场策略建议支线船业务以釜山港业务为主，重点发展68个港口将业务辐射到内陆城市；与大型国内国际客户

10、、大型国内国际承运人和大型国际代理商合作，形成战略性的合作伙伴；同时自己建设自己的国外网络，主要在东南亚、日本和韩国等地建设网络；在5年内通过换仓、买船等方法在北方开辟去日本和俄罗斯的航线；在南方开辟去台湾和东南亚的航线；,13,国内物流业务大通公司在国内物流行业的关键成功要素,运营流程的创新业务模式的创新客户行业解决方案的创新；,成功的物流服务,创新能力的培养,资源的整合能力区域分拨中心运输能力的培养,资源的合理配置,网络布点数量和分布网络的运营管理模式效率和成本,信息系统,网络能力,统一规划的信息系统具有标准化、可靠性、兼容性和可扩展性,14,国内物流业务大通公司在加强目前网络的基础上，通

11、过内部运营管理体系的改善，实现国内物流配送业务有效益的领先地位，成为综合性物流服务商,内部运营管理体系的改善建议巩固和加强现有网络，迅速大力加强网络资源平台建设；整个网络的专业化统一集中管理，统一结算整个业务流程的梳理，使每个环节透明化和可控化；物流业务链成本管理和结算体系优化；充分利用和管理社会资源，通过与客户、其它专业物流服务商的多层面的合作，共同开拓市场；不断的根据市场的动态变化，提出创新的业务模式；不断进行客户行业研究和筛选(如国内大型合资生产制造企业）把握客户潜在需要；建立内部和外部的标竿案例研究：在DELL模式总结的基础上，形成内部业务经验交流机制和业务创新机制宝供（业务数据、周转

12、量、网点资源情况等）,15,通过研究、总结和交流大客户开发和服务模式，加深对客户行业的理解，提高客户满意度标竿案例研究,客户需求研究，物流方案设计和改进；资源配备方案；与客户的业务磨合；满足客户当前的需求；基础网络的资源配备；业务管理体系的建立；,完善管理流程；梳理资金流和信息流过程；完善服务流程；降低流程成本；提高流程效率；提高服务质量和客户满意度,透视客户业务流程；预测客户业务发展动态和对客户今后物流服务潜在需求的挖掘；客户服务物流的流程重新设计方案和建议；进一步客户业务服务的资源建设需求；,新客户开发：与客户主动接触；依靠客户关系，带来商业机会；依靠口碑，客户主动上门寻求服务；研究客户的

13、需求，分析大通资源，进行投标；现有客户潜在需求开发,总结客户经验；介绍实际操作过程中的使用工具和管理理念；学习和实践过程,Dell大客户开发和内部经验交流机制,16,关注竞争对手发展动态和业务模式的变化，学习其可以借鉴的经验标竿案例研究,储运服务,宝供从提供物流专业服务向提供供应链一体化服务转型的阶段。“储运-物流-供应链”在2001年，借助VPN平台和XML技术，宝供物流企业集团实现了与飞利浦、宝洁、红牛等客户的电子数据的无线链接，彻底摆脱了落后的手工对帐工作模式，而代之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理、分析，极大地提高了工作效率，同步提升了客户的物流管理水

14、平；为推动宝供物流实现跨越式发展，2002年，宝供物流在IT系统上投资了1000万元，与国际信息产业巨头IBM合作，开发出适合中国物流需要的一流物流信息系统,1994年到1997年,1997年2000年,物流服务,2000年至今,宝供从一家传统的储运企业变成了提供物流一体化服务的专业公司;92年成立;94年宝洁成为宝供的主要客户;,宝供逐步变成了一家较为成熟的第三方物流企业；1997年起宝供开始着手做这一方面的工作，包括引进IT人才，购置相关硬件设施借助信息系统，宝供的储运效率得到很快的提升，时间缩短1/3，准点率达到95%，公路货运达到99%以上,供应链服务,宝供的三级跳式发展,17,本报告

15、将分为五个部分,战略和组织调整方案的整体改善意见战略发展规划改善建议组织调整方案改善建议下一步工作计划附件：110,18,大通公司组织调整方案的总体思路体现了公司战略发展的要求，方案的推行还需要逐步细化和明确职责划分，并加强业务经验交流、管理会计等职能,在以下几个方面需要加以改善和加强：进一步明确业务类型、地域和行业等多维度的职责划分，包括除中心分公司外，明确网络分支机构的销售和业务操作职能；从组织结构设置的角度考虑创新机制的培养和建立（业务模式、资源整合）加强业务经验的交流机制；落实综合性业务和客户的开发职能；加强管理会计的职能；加强人力资源规划和绩效考核的职能；,19,各业务单元、区域中心

16、公司和行业/客户中心等维度职能划分设想，并建议考虑给予各业务单元和分公司的业务创新所需的灵活空间,董事会,总裁室,专业委员会,市场营销部,其它职能部门,空运业务部,物流快件事业部,海运事业部,中心公司,海运口岸和承运能力平台,空运口岸和操作平台,行业领域,大客户,合作伙伴,全国物流网络平台,大物流平台,销售客户关系维护模式创新相关业务管理。,职能,职能,利润中心专业化经营管理平台规划和建设平台调度和监控,职能,利润中心属地空运业务管理空运操作平台维护属地网络管理和职能资源共享,。,各分公司和办事处是平台载体,职能,空运业务总体管理空运口岸资源规划合作伙伴开发和高层维护空运总体资源协调,职能,平

17、台维护销售操作实现局部资源整合创新,行业/大客户中心,职能,利润中心专业化经营管理口岸平台规划和建设平台调度和监控,营运质量部,20,各职能部门如财务、人力资源和信息管理等需进一步加强职能,董事会,总裁室,专业委员会,市场营销部,财务管理部,外部市场、竞争环境研究内部业务、经验收集、分析跨业务大客户和合作伙伴开发,人力资源管理部,信息中心,运营质量部,需重点关注加强的职能,成本分析和成本核算结算执行支持业务模式创新和新业务开发,人力资源发展规划人员结构和岗位分析薪酬管理,规划管理对各业务板块发展的信息化支持关键客户/行业解决方案的信息化支持等,其它：需要明确职能：从长期来看，业务流程持续优化管

18、理职能应落实在哪个部门或多个部门沟通负责时的协调配合机制？管理会计的发展初期是在相应事业部还是直接在财务管理部？,企管总部,战略管理计划管理法律事务业绩考核管理,结算标准的制订业务流程的优化成本控制,业务流程管理和优化工作质量体系和相关标准建立及管理,21,案例物流企业组织结构参考,XXXX公司,控制,人力资源,法律/合同,对外沟通,行业领域I,行业领域II,行业领域III,新业务,职能能力中心（供应链流程再设计，信息技术，财务等）,经营,业务模式交流中心,地区/本地销售中心,功能性服务,地区管理中心,行业领域领导下的客户开发小组方案经理客户关系经理供应链流程再设计/信息技术/财务经营方案其他

19、业务单元,22,总体来看，全国性物流公司有企业规划、市场、销售、计划、运营操作、运营支持和职能管理七大组织模块，而未来的公司总部应该侧重于计划、管理、控制和综合协调职能，而各分公司将负责执行和操作层面的工作。总部组织架构可选择以功能管理为主与按业务流程设置相结合的模式,职能管理：财务、人力资源、信息技术,市场,销售管理,总部层面,分公司层面,销售执行,运营操作,企业规划,运营计划,运营支持,案例某航空公司下属物流快运企业的组织层面划分,业务职能,支持职能,23,分公司组织架构,分公司层面主要职能,分公司经理,分公司应该加强销售队伍，使销售人员专注于揽货和客户关系的维护，整合运营操作功能,销售,

20、运营操作,行政,案例分公司加强销售和运营操作的职能,职能管理：财务、综合、信息技术,销售执行,运营操作,一线销售队伍客户服务销售行政,机场（航空分拣中心）操作地面操作,会计人事信息技术支持行政事务,24,案例在进入巩固期以后，特别是外包物流业务已形成一定的规模后，某快运公司将考虑改变其组织架构,某某控股公司,企业规划,市场,销售,运营计划,采购,财务,综合,信息技术,维修工程,飞行,运行监察,运行指挥,董事会,某某快运公司,某某物流公司,某某航空公司,各地分公司,采购物流外包,仓储、运输外包,维修物流,运营操作,销售,服务共享部门,以项目组的形式建立组织架构，每个项目组包括销售、客户服务、操作

21、、财务的功能,物流解决方案,25,运营体系方面，大通公司需要加强目标管理、成本管理和流程管理体系，以实现高效运营,目标管理和计划预算需要强化目标管理体系，将公司目标系统分解成相应的管理和业务指标，明确创新业务的业务要求和资源投入财务管理和成本管理加强物流业务链成本管理和公司内结算体系明确统一的资源外购管理和服务标准，统一资源整合体系流程管理梳理大通公司目前各关键业务运营流程，包括大客户开发和业务管理流程；加强流程创新和持续完善能力，加强流程绩效管理；质量管理在业务流程完善和规范化的基础上，建立完善公司服务标准；加强服务质量管理体系；,流程的梳理和优化工作也是成本分析、服务标准建立和信息系统持续

22、优化的基础和前提，所以流程优化工作是整个运营体系优化的关键,26,目标管理的落实是“四位一体”，战略为指导，业务为主线，预算为工具，KPI业绩管理为支撑,战略活动,KPI业绩管理,经营活动,资本支出预算,财务预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核/推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,经营计划,销售计划,信息技术计划,投资计划,人力资源计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,整合改造业务计划,筹资计划,信息支持,外部分析,发展规划,三年发展规划/量化指标,政府,行业,市场,对手,战略目标制定,外部环境假设,

23、供应商,客户,公司总体战略,业务板块战略,外部驱动因素,27,物流企业的管理典范制定针对客户的解决方案流程，抢占争取客户的先机,采用主动方法对待解决方案的合同,对解决方案合同投标,本地仓储合同,客户分析(从外至内),推出价值定位,财务可行性分析,供应链模型,建模型之前的阶段,初次评估,谈判/确定合同,向客户介绍理念,详细的供应链理念,设计解决方案,实施,合同管理流程,日常经营,推出,推出前,传达价值定位,实施/经营,投标标准,28,可以应用先进的流程管理工具，如ARIS协助进行业务流程梳理优化工作,2)分析业务现状*时间分析*成本分析*动画/模拟,1)业务流程图视化*图示*重用*集成*使用参考

24、模型,6)CASE工具接口*Oracle:Designer/2000*Logicworks:ER/Win*Sterling:CoolGen*Sybase:PowerDesigner*RationalRose:UML,7)工作流*FileNet*IBMFlowmark*SAPWorkflow*Staffware*其它,4)确定支持的应用软件*其它/旧有系统,5)项目管理软件*SAPASAP*MicrosoftProject,3)描述对软件包的技术要求*RFP升级换代*能力论证*差距分析,8)ISO9000*报告*链接所有文档*论证,ARIS,29,人力资源和考核激励方面，大通公司需要明确人力资源

25、发展规划，建立合理的薪资结构和绩效考核体系,根据各业务发展要求，明确人力资源发展规划：包括人才结构、关键岗位能力要求、人才培养发展机制等建立合理的薪资结构体系，根据职位分析和岗位要求，并结合薪资市场状况，明确各业务和各类人员薪资结构，建立基于业务目标分解的绩效考核体系，并综合考虑长期和短期、物质和非物质良好结合的激励体系,30,现代人力资源管理包括若干环节，其中考核和激励体系至关重要,为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合,有清晰的选拔与招聘计划和流程，以吸引、发掘和招聘到所需人才,组织结构,职位说明KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结

26、构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,公平、公开、公正的定岗系统。该系统包括提升、淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平,各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能,选拔招聘,31,大通公司薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：国营企业特点对薪资结构的影响数量较多的退休和下岗分流人员的薪资考虑,建立公平且富有竞争力的薪资体系是解决当前人力资源所存在问题的关键,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,合理的薪资体系,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,内部公平性薪资由

27、岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性,弱,32,符合法律法规,设计大通公司的薪酬体系应遵循的原则,必须在国内有关法律法规允许的框架内设计和实施，具有可行性。,符合大通公司物流的利益,充分考虑大通公司的现状和文化，在大通公司现有战略和组织框架下，设计薪酬制度改革方案，促进大通公司战略目标的实现。,符合市场规律,借鉴国内外企业的先进经验并结合物流企业的特点，在了解市场水平和员工期望的基础上设计方案，达到吸引和保留人才的目的。,可结合性,设计方案将充分考虑大通公司的财务承受能力和目前的执行能力，实现大通公司理想目标和现状的有机衔接。,可操作性,采取互动合作的工作方式，在与大通公司的沟

28、通、交流中让大通公司了解设计方案的核心和方法论，便于大通公司日后的自行操作。,33,大通公司公司应该建立合理的职级序列和薪资结构,建立企业职级序列,建立企业薪资序列,职级序列与薪资序列的对位,薪资调整的流程与注意事项,现有职级和薪级状况分析,新的薪资结构建立的步骤,34,国际通行的市场化薪酬体系,职级制度（根据岗位、技能等确定）,职级安排升降,考评体系（关键绩效指标）,个人考评整体考评,薪酬构成,固定薪酬(基薪、福利）,浮动薪酬,基准系数,根据职级确定基薪和福利,根据职级确定浮动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额,奖金（年度奖金

29、等）,长期激励（期权、绩效单元等）,35,在设计企业薪酬水平和构成时还要考虑企业的薪酬文化和财务负担能力,企业薪酬文化：结合企业文化特点，根据公司发展战略目标确定薪酬文化，包括但不限于以下方面：重保障，还是重激励固定和浮动薪酬的比例关系普遍广泛激励，还是重点激励收入差距和激励工具的采用以高薪酬促进高增长，还是控制成本增加利润整体薪酬水平奖励创新，还是追求无错误不同岗位人员的区别对待财务负担能力：测算公司可以承受的薪酬水平，以公司的实际财务负担能力约束薪酬的目标水平，设计可控的薪酬水平。,36,并通过以KPI为核心的考评体系为激励提供可操作的依据,三大基本功能,考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况,分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点,汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向,KPI（KeyPerformanceIndicator)关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指