第六章 薪酬管理(新).ppt

1、案例,王先生和他的妻子今天在商场购物时心情与以往大不相同，买东西也大方了许多。因为刚获知他所在的公司最近正在进行一项新的薪酬制度改革，长期以来他在公司的表现不错，这次涨工资准有他的份。他一直希望能有机会提高自己的工资收入，这样就可以为心爱的妻子多买些礼物，也可以为家庭多添置必要的物品。,刘小姐最近生了一场大病，当出院时看到病历单上大笔的医药费，对她的打击甚至比病魔本身更大。正在她苦恼的时候，公司的人力资源部经理来看望她，并向她保证：她的大部分医疗及住院治疗费用将由保险公司支付，因为公司为所有的员工都提供了医疗保险，这让刘小姐的心一下子落了地。,张先生是一家小公司的行政领导，他每天都是下午6点钟

2、以后才能到家，井感到筋疲力尽，而他的薪水却并不高。可是他却很快乐，因为他认为目前的工作非常有价值，而且和同事的合作十分愉快。,赵小姐受雇于一家大型制造公司已经8年了。虽然她的薪酬低于她所期望的，但公司灵活的工作时间使得她能够照顾年龄还小的孩子。她也感激公司能够提供给她满足其特殊需求的大部分福利方案，所以在孩子还小的时候她还不想跳槽。,同大多数员工一样，报酬和福利本身对王先生和刘小姐很明显是非常重要的。然而对于张先生和赵小姐，整个薪酬体系中的其他因素也很重要。这些因素包括令人愉快的工作、生活环境和工作满足感。因为薪酬体系中包含很多成分，对绩效有深远的影响，所以搞清楚薪酬体系包括哪些内容是非常必要

3、的。,从以上案例中可以看出，企业的薪酬管理在员工激励方面起到非常重要的作用。是人力资源管理的重要内容。了解薪酬管理的相关知识，井认清薪酬管理的重要性，对企业来说是非常重要的一项工作。,第七章薪酬管理,第一节薪酬概述第二节薪酬管理的内容第三节企业薪酬制度设计第四节职位分析第五节薪酬调查第六节职位定价第七节薪酬结构的修改,第一节薪酬概述,一、全面薪酬二、薪酬的概念三、薪酬的内容体系四、薪酬的形态体系五、薪酬体系的基本模式六、薪酬管理中的核心决策七、薪酬的功能八、与薪酬相关的几个概念,一、全面薪酬,1.全面薪酬的概念2.全面薪酬产生的背景,1.全面薪酬的概念,全面薪酬是指员工为企业工作而获得的所有工

4、种他认为有价值的东西。从这一概念的定义我们不难看出，报酬并不等同于金钱，还包一些心理上的收益。,2.全面薪酬产生的背景,全面薪酬战略”与20世纪80年代中期美国公司面临日本企业的巨大竞争压力的时代因素有很大关系，许多美国公司当时将70年代广泛采用的基于职务、相对稳定的薪酬体系转向基于业绩、相对浮动的薪酬体系；同时日益注重非货币报酬在员工薪酬构成中的重要角色。,JohnE.Tropman在一篇论文中首先提出，企业应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等各种因素作为一个整体来考虑，也就是所谓“TotalCompensation”。,“全面

5、薪酬”概念的要点就在于：设计薪酬体系时，必须将物质报酬与精神报酬有机结合起来。,二、薪酬的概念,所谓薪酬，薪酬是企业根据劳动合同的规定，基于员工为企业所作出的贡献，以及员工的工龄、知识、技能和工作表现等，而支付给员工的相应回报。薪酬本质上可以看成是员工与企业之间的一种公平交换或交易。作为一种交换或交易，薪酬必须服从市场的交换或交易规律，符合自愿、公平的原则。否则，这种交换关系不可能长久地维持下去。,薪酬的分类,1.经济报酬和非经济报酬划分依据：报酬是否以金钱的形式表现出来，或者是否能用金钱去衡量。2.内在报酬和外在报酬划分依据：报酬本身对工作者所产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理

6、强化。我们可以用表6-1来理解和分析上述的两种报酬分类方法。,案例：雷尼尔效应,位于美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出后由于教授们反对，校方取消了这项计划。原因是校方选定的位置在校园华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们的意见呢？,原来与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授工资一般要低20%左右。很多教授们之所以愿意接受华盛顿大学较低的工资，而不到其他大学去，就是因为留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的湖泊星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高雪山之一的雷尼尔山峰。为了美好景色而牺牲

7、更多的现金收入，这个选择被人们戏称为“雷尼尔效应”。,显然用全面薪酬观点看，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由良好的自然环境补偿的。美丽景色也是一种报酬，这就是内在薪酬概念非常生动的一个例子。如何把全面薪酬的两个方面有效结合起来，是今天薪酬管理的重要方面。,三、薪酬的内容体系,薪酬是一个综合性的范畴，包括直接以现金支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等），以及间接以福利等形式（如养老金、医疗保险、带薪休假等）支付的报酬。一般包括以下内容：基本薪酬、绩效薪酬、成就薪酬、综合薪酬和其他薪酬。,（一）基本薪酬,基本薪酬是雇主为已经完成的工作而支付的基本现金报酬。它是根据

8、工作的熟练程度以及任务的复杂程度、劳动强度、责任大小、工作环境，并考虑劳动者的学历、资历等因素，按照劳动者实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而支付的劳动报酬。,（二）绩效薪酬,绩效薪酬也称业绩挂钩薪酬，是指将员工的薪酬与员工的工作努力程度和劳动成果直接挂钩确定的薪酬。,（三）成就薪酬,成就薪酬是指员工在较长时间内在组织工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。,成就薪酬与绩效薪酬的区别,成就薪酬通常会加到基本工资上去，是对基本工资永久的增加。绩效薪酬是与员工的现时表现和成就挂钩，它具有一次性，一旦员工不再努力，工作业绩下降，就会失去这部分奖励，对劳动力成本没

9、有永久的影响。绩效薪酬在调动员工积极性的同时，员工也会承担一定程度的风险，而成就薪酬不会给员工带来收入风险。,（四）综合薪酬,有些学者把劳动分红、员工持股或股票期权所得归为“综合薪酬”。因为三者实质上都是一种长期激励手段，都是企业和员工共同进行“利润分享”。,1.劳动分红,劳动分红是指企业在每年年终时，从所获得的利润中按比例提取分红基金，按照员工的劳动贡献以红利形式分配给员工个人的劳动收入。它属于企业内部的二次分配，不计入薪酬成本。分红的水平直接取决于企业的年度盈利状况，具有不确定性。,2.员工持股计划,员工持股计划具体包括股票购买计划和股票奖励计划两部分，是公司提供给员工普通股股票的整体性奖

10、励方法。实行员工持股，使员工不仅有按劳分配获取劳动报酬的权利，还能获得资本增值所带来的利益。对于加强职工的主人翁意识，留住公司骨干人才具有十分重要的意义。,3.股票期权,股票期权是指企业给予员工的一种权利，员工可以凭此权利在一定时间内以一个固定的价格购买该企业一定数量的股票，到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对员工在购股后再出售股票的期限做出规定。该方式对员工来说是无风险的且具有长期性激励的意义，它拥有足够的动力使员工更多地谋求企业的长远利益。,（五）其他薪酬,在薪酬构成的内容中，通常还包括以附加报酬或福利的形式支付给劳动者的报酬。包括免费或折价的工作餐、

11、优惠的住房、医疗咨询、医疗保险、带薪休假等。这些项目中，有的以货币形式支付，有的则以实物支付。,薪酬的内容除了以上几种构成之外，非货币收益也会影响员工的行为。这些相关的薪酬形式包括：赞扬与认可、工作安全、挑战性的工作和学习机会、成功地接受新挑战以及与才华出众的同事一起工作所产生的满足感等。它们构成了员工工资总收入中非常重要的一部分。,四、薪酬的形态体系,目前，国际通行的薪酬体系主要有：职位/岗位薪酬体系技能/能力薪酬体系绩效薪酬体系其中职位/岗位薪酬体系运用最为广泛。,（一）职位岗位薪酬体系,职位薪酬体系首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据评价结果来赋予承担这项工作的人与该职位的价值相

12、当的薪酬。职位薪酬体系最大的特点是基本上只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素，员工担任什么样的职位就得到什么样的报酬。,（二）技能能力薪酬体系,技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和深度支付薪酬的一项基本薪酬制度。它的特点是员工所获得的薪酬是与知识、技能或能力联系在一起的，而不是与职位联系在一起的。,（三）绩效薪酬体系,绩效薪酬体系是在正确评定业绩的基础上确保公司真正按业绩支付报酬。所谓绩效薪酬是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬。绩效奖励计划大致可以分为两类：团队绩效奖励和个人绩效奖励。,团队与个人绩效奖励的优缺点

13、,团队绩效奖励不能有效区分团队中业绩表现突出和不突出的员工，因而不能有效地认可个人业绩表现，导致对业绩表现突出的员工分配不公，从而不能全面调动员工的积极性。个人绩效奖励对员工进行区分对待，能有效地调动员工的积极性。但是，它可能会削弱企业内部的协调性，降低员工的合作意识，使员工因过于关注个人利益而忽视集体利益。,五、薪酬体系的基本模式,薪酬体系主要有三种基本模式：高弹性模式高稳定模式折中模式,（一）高弹性模式,员工的薪酬主要根据近期绩效决定。一般奖金和津贴所占比重较大，而福利、保险的比重则较小。在基本薪酬部分，常常实行绩效薪酬、销售提成薪酬等形式。因此，不同时期，员工薪酬起伏可能较大。这种模式具

14、有较强的激励功能，但是员工缺乏安全感。,（二）高稳定模式,员工的薪酬主要取决于公司的经营状况，与员工个人绩效的关系不太大。因此，个人收入相对比较稳定。这种模式中，基本薪酬占主要部分，福利水平一般比较高。奖金主要根据公司经营状况以及员工个人薪酬的一定比例发放。这种模式使员工有比较强的安全感，但是缺乏激励性，而且公司人工成本增长较快，负担较大。,（三）折中摸式,这种模式既能够激励员工不断地提高绩效，也具有一定的稳定性，使员工有一种安全感，是一种比较理想的模式。需要根据公司的经营目标、工作特点以及收益状况，进行合理的设计。,六、薪酬管理中的核心决策,企业在薪酬管理的过程中必须作出一些重要的选择或者是

15、决策。主要介绍薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策。,1.薪酬体系,薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际上通行的薪酬体系有三种：职位或岗位薪酬体系技能或能力薪酬体系绩效薪酬体系其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。,所谓职位薪酬体系、技能薪酬体系以及绩效薪酬体系，顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事的工作自身的价值、员工所掌握的技能水平以及员工的工作业绩。其中：职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系；技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。,2.薪酬水平,薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了

16、企业薪酬的外部竞争性。影响企业薪酬水平决策的主要因素：同行业或地区中竞争对手支付的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬战略；社会生活成本指数；在集体谈判情况下的工会薪酬政策等等。,3.薪酬结构,薪酬结构指的是同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题。在企业总体薪酬水平一定的情况下，员工对于企业内部的薪酬结构是极为关注的。这是因为企业内部的薪酬结构实际上反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。,七、薪酬的功能,1.经济补偿和保障功能,员工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，只有保证了劳动力的再生产，企业才能不断进步、发展。同时，员工为提高劳动力素质进

17、行投资的费用和努力也需要得到回报，否则员工就不愿进行人力资本投资，没有后继教育和培训，组织和社会就难以得到可持续发展。所以，员工通过薪酬的取得，来满足其吃、穿、用、住、行等方面的基本需要，以及娱乐、教育、培训和开发的需要。,2.心理激励功能,薪酬不仅决定了企业可以招募到的员工的数量，决定企业的人力资源存量，而且还对员工的工作态度、工作行为以及工作业绩具有直接的影响。薪酬的激励状况决定了员工的劳动效率、流动率、缺勤率、工作满意度以及对组织的归属感等。,3自我实现功能,有效的薪酬战略及其实践，使薪酬不再仅仅是一定数目的金钱，更为重要的是还能够反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分挖掘和

18、发挥员工的潜能，实现其自身价值，实现个人的自我发展。,4支持变革功能,企业为了变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速，一方面需要规划战略、重建结构、再造流程；另一方面，还需要变革文化、建设团队。这一切都离不开薪酬，因为薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业变革。,5强化文化功能,薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此，合理的和富有激励性的薪酬以及薪酬管理会有助于企业塑造良好的企业文化，或是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。但是，如果企业的薪酬制度与企业文化之间存在冲突，那么将导致原有的企业文化的破坏、瓦解，甚

19、至崩溃。,如，如果组织推行的是以个人为单位的可变薪酬方案(如计件工资制)，则会在组织内部起到强化个人主义的作用，使员工崇尚独立，注重彼此之间的相互竞争，结果导致倾向个人主义的文化；反之，如果薪酬的计算和发放主要以小组或团队为单位，则会强化员工们的合作精神和团队意识，使整个组织更具有凝聚力，从而支持团队型的文化。事实上，许多公司的文化变革往往都伴随着薪酬制度和薪酬政策的变革，两者相辅相成、密不可分。,八、与薪酬相关的几个概念,（一）工资与薪酬（二）实物工资、货币工资与实际工资（三）工资率、应得工资与实得工资（四）绝对工资与相对工资,（一）工资与薪酬,工资有广义和狭义之分。广义的工资包括基本工资加

20、奖金、津贴、补贴、劳动分红等各种形式的附加工资；狭义的工资则主要指基本工资。一般意义上讲，人们常常把广义的工资看做是与薪酬等价的。,（一）工资与薪酬,工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。薪酬则还包括一些完全非货币形式的报偿，如终生雇佣的承诺、安全舒适的办公条件、参与决策的机会、反映个人兴趣和爱好的工作内容等。,（二）实物工资、货币工资与实际工资,实物工资是单位以实物计算和支付给劳动者的工资。货币工资是单位以货币计算和支付给劳动者的工资。实际工资则是指用货币工资所能购买到的商品和劳务的数量。,（三）工资率、应得工资与实得工资,工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。工资率可以按

21、小时、日、周、月、年分别规定。应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入，是根据劳动者的工资率和他提供的劳动数量计算而得到的工资。,（三）工资率、应得工资与实得工资,实得工资是指员工工资收入中扣除法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等费用后所剩下的货币工资额。只有实得工资才归员工任意使用，所以又称为可支配工资。,（四）绝对工资与相对工资,绝对工资是指职工所得到的工资绝对额。在企业中绝对工资往往表现为员工的工资标准或工资水平。相对工资是指工资在新创造价值中所占的比重。,第二节企业薪酬管理的内容,一、薪酬管理的概念二、薪酬管理的目标三、薪酬管理的内容四、影响薪酬管理的因素五

22、、现代薪酬管理的发展趋势,一、薪酬管理的概念,薪酬管理，就是企业在薪酬方面的微观管理，是企业在国家宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在员工中贯彻按劳分配原则的过程。,薪酬管理的核心问题,1.如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。2.企业在总体上如何对薪酬总额进行控制并核算人力成本。3.如何进行科学的工作分析、评价、确定合理的薪酬结构。4.如何对劳动者在岗位上的劳动绩效进行评估并根据绩效付酬。,二、薪酬管理的目标,薪酬战略的决定，薪酬制度的设计和管理必须围绕企业的薪酬目标而展开，通过薪酬政策和一系列薪酬

23、技巧最终实现企业的薪酬目标。,1吸引高素质的人才,人才的合理流动可以为组织带来生机和活力，但频繁的人才流失造成的损失不仅在短期内无法弥补，甚至还会使企业面临生存危机。薪酬水平决定了企业在外部劳动力市场招聘员工的竞争力，决定了成功招聘的可能性大小、招聘的速度以及招聘成本和其他附加费用的大小。,2.激励员工的工作积极性,“激励”是薪酬管理的主要目标。有效的薪酬管理应能够激励员工的工作积极性。薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆，不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者，而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激

24、励劳动者。因此，薪酬管理是一种动力管理，直接决定着员工的工作效率。实践也证明，成功的薪酬管理往往能极大地调动员工的工作积极性、创造性。,3.实现企业和员工目标的协调,薪酬管理就是要使个人价值与企业目标更好地协调起来。企业可以通过薪酬水平的变动将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与组织行为融合，实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同，调节员工与组织、员工与员工之间的关系。此外，企业在制定和实施薪酬管理的过程中需要与员工进行充分的沟通，而制定薪酬计划的过程本身就是一种沟通的过程，可以使员工能够理解组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,4.提升企业的竞争优势,与企业的经营战略、财务

25、战略和人力资源战略紧密联系的薪酬管理，强调企业应能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境和客户的需求。同时运用各种可能的具有吸引力和竞争力的薪酬方案来实现企业的目标，力图最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。薪酬管理作为整合企业各种资源的有效手段，有助于形成企业的核心能力，因此也就成为企业的一种独特能力，帮助企业获取竞争优势。,三、薪酬管理的具体内容,企业的薪酬管理系统能否正常运行，发挥正常的功能，在很大程度上取决于薪酬管理的内容是否实施到位。薪酬管理的内容一般包括以下几个方面。,1.选择合理的薪酬政策,企业的薪酬政策，就

26、是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业对员工薪酬所采取的方针策略。企业的薪酬政策的主要内容包括两个方面：一是企业薪酬成本投入政策；二是根据企业自身情况选择合理的薪酬制度。,2.制定科学的薪酬计划,所谓薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等。企业在制定薪酬计划时，要通盘考虑，同时要把握一系列原则：一是与企业目标管理相协调的原则。薪酬计划应该与企业的经营计划相结合，应当综合考虑三个要素是否能留住优秀人才、是否符合企业的支付能力、是否有助于企业的发展目标。二是增强企业竞争力的原则。所以，企业既要根据其外部环境的变化，也要从内部管理的角度

27、选择和调整适合企业发展的薪酬计划。,3.控制合理的薪酬总额,薪酬总额是企业掌握和控制人工成本的主要信息来源，对薪酬总额的核算和控制十分重要，需要考虑的因素包括：（1）外部公平性。企业往往通过市场薪酬调查，参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来调整本企业对应工作的薪酬。（2）企业本身的支付能力。企业的销售额较大，销售业绩较好，企业的支付能力较强，那么人工费用也可以相对地增加；反之，则不应盲目增加支出。（3）员工的基本生活费也是确定合理的工资总额时需要考虑的重要因素。一般来说，薪酬水平应该高于员工的基本生活费。,4.设计和调整薪酬结构,所谓薪酬结构，是指企业中各项职位的相对价值及其实付薪酬之间的关系

28、，也指员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构的设汁与调整主要包括：企业工资成本在不同员工之间的分配，职务和职位工资率的确定，基本、辅助和浮动工资以及基本工资和奖励工资的调整等。,5.保障日常薪酬管理工作,日常薪酬管理工作是对企业薪酬战略和薪酬政策的具体落实，直接关系到企业薪酬管理的成败。日常薪酬管理工作具体包括：开展薪酬调查，统计分析调查结果，制定薪酬计划，适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整。现在有很多高效率的组织将有关职位、能力、角色、员工以及市场的数据整合到同一个计算机系统中去，在很大的程度上实现了自动化管理。自动化和系统化是确保人力资源管理部门以及人力资源专业人员减少在日常薪酬管理活动

29、中时间耗费的主要途径，也是发展趋势。,四、影响薪酬管理的因素,一般而言，薪酬及其体系受多种因素影响，这些因素的变化会导致薪酬管理模式的变化，具体来说，有以下因素：,1.劳动差别,首先是劳动者所提供的劳动量多少的不同，会影响到薪酬管理。,2.组织的支付能力,组织的支付能力就是组织所能负担的劳动费用的限度。组织的经济实力主要取决于劳动生产率的变动、商品的销售状况、企业的经济效益等。,3.组织的分配方式与结构,不同的分配方式和结构在报偿总额一定时，会直接影响薪酬水平。这主要包括员工福利、基本新酬与奖励薪酬之间的比例关系。,4.工作本身的差别,员工从事的工作，在所负责任，工作环境、劳动强度、工作复杂程

30、度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。,5.员工自身的差别,担负同种工作，其薪酬也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。,6.企业文化,管理者对员工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大；有些企业薪酬水平不高，但集体福利不错；反之，另外一些公司倾向于增加个人收入而几乎不搞集体福利如此等等。这些都可看作企业文化的影响。,7.国家政策和法律,政府的宏观调控政策主要有“工效挂钩制度”、“薪酬指导线制度”等形式。政府立法主要有“最低薪酬法”，“个人收入所得税法”等形式。政府宏观调控政策和立法是各微观经济组织确定薪酬水平的重要依据

31、，它在很大程度上制约和影响着微现经济组织薪酬水平变动的幅度。,8.居民生活费用,员工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯及当地物价水平有关。,9.市场劳动力的供求状况,当市场上可供本组织使用的合格劳动力数量大于其需求时，薪酬水平下降，反之则提高。由于劳动力市场供求不断变化，因此，薪酬水平也随之上下起伏。,10.当地通行的收入水平,人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。,11.商会与工会的力量,某一地区某一行业薪酬水平往往是商会（业主或经理的联合体）与工会谈判的结果。商会势力大

32、，薪酬可能被压低；工会势力大，薪酬可能会提高。,12.生产要素的边际生产率,根据劳动边际生产率理论，以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据。,13.心理因素,由于薪酬是与人的行为、人的活动紧密联系在一起的，因此，心理因素在微观薪酬水平决定中也占有重要地位。这些心理因素主要包括：现有的薪酬水平；人们对提高薪酬水平的心理期望及其程度；其他行业同类企业薪酬水平的示范效应和攀比效应。,五、现代薪酬管理的发展趋势,与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理的内涵和形式都有了很大的变化，具体表现为以下几个方面。,一、从“人力成本概念”向“人力资本概念”转化,以往企业支付给每

33、个人员的薪酬被看做是一种成本，即人力成本。而随着知识经济时代的到来，企业的员工被看成是能获取收益的一种资源人力资源。相应地，在现代薪酬管理体系中，薪酬应不仅仅被看作是一种成本支出，更应被看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，因此，企业支付给员工的薪酬应该是一种“人力资本”，而非“人力成本”。,二、“以物质报酬为主”向“全面薪酬理念”演变,传统企业将薪酬仅仅理解为物质报酬。而随着薪酬管理体系的发展，薪酬的范围得以逐步拓展。薪酬不仅是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的报酬。,三、“等级工资制”向“宽带薪酬体系”转变,在宽带薪酬体系中，工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间交叉的幅度

34、增大，各个等级之间的级差增大。宽带的薪酬体系有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。,四、“平均主义”向“薪酬与绩效挂钩”演变,在“平均主义”的薪酬分配方式下，单纯的高薪也无法起到激励作用，而只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。,五、“短期激励”向“长期激励”演变,短期性质的报酬容易导致员工工作行为的短期化，从而无法有效保证企业长期发展战略和远景目标的实现。为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍，引导员工将关注重点放在企业发展的长远目标上面，近年来，已经有越来越多的企业开始实施长期激励和股权激励。,

35、六、“薪酬与个人绩效挂钩”向“薪酬与团队绩效挂钩”转变,以团队为基础开展项目、强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果要好。,七、“以岗位为基础”向“以人为基础”转变,现代企业越来越重视员工为企业实际作出的贡献大小以及员工个人能力的提高，其薪酬制度也从原来的岗位工资制逐步向技能、能力工资制转变，也就是从“以岗位为基础的薪酬体系”逐步向“以人为基础的薪酬体系”转变。,八、“单一福利制度”向“自助式福利制度”演变,员工在福利方面的偏好是因人而异，非常个性化的。为了解决这一问题，目前最常用的方法是采用自助式福利，即让员

36、工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。,九、薪酬信息日益得到重视,薪酬信息包括外部信息和内部信息两部分。内部信息主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。外部信息是指相同地区和行业、相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。,十、薪酬制度的逐步透明化,实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。,第三节企业薪酬制度设计,一、设计薪酬方案的原则二、职位薪酬体系的设计步骤,一、设计薪酬方案的原则,（一）公

37、平性,在企业中要根据员工贡献大小、年龄、职务的重要性等因素计付员工薪酬，让企业的员工有公平感，多劳多得，少劳少得，不劳不得。,（一）公平性,1.外部公平外部公平是指同一行业同一地或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。2.内部公平内部公平是指同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业所做的贡献，3.员工个人公平员工个人公平是指同一企业中占据相同岗位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比。,（二）竞争性,竞争性是指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有吸引力。,（三）激励性,激励性是指在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果。,（四）经济性

38、,薪酬水平的确定要考虑企业的实际承受能力的大小。,（五）合法性,合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的政策与法律。,（六）安定性,安定性是设计工资方案的一个主要原则之一，一般要做到以下四点：保障生活对应职务反映能力考虑资历,二、职位薪酬体系的设计步骤,设计职位薪酬体系时必须要按一定的科学程序来进行。一般来讲，它由7个步骤构成。,（一）制定本企业的薪酬原则与策略,这是企业薪酬体系设计的总体思路，对后面的步骤起着重要的指导作用。这一步骤要明确本企业薪酬的原则，如：是提倡薪酬合理拉开差距，还是注重薪酬整体的平均；以及基本薪酬、奖金、福利之间应保持一个什么样的比例关系等等。,（二）工作分析,这是薪酬体

39、系设计的基础。根据企业的组织结构，通过工作分析这一活动将获得企业中所有职务的工作说明书。这些文件和材料是下一步进行职务评价的依据。,（三）工作评价,工作评价主要是找出企业内各种职务的共同付酬因素，并依据一定的评价方法，按每项职务对企业绩效贡献的大小，确定其具体的价值。这个环节是薪酬体系设计过程中最关键的一步。,（四）市场薪酬调查,这一步要对本地区，本行业的薪酬状况进行调查及数据分析。,（五）设计薪酬结构,经过上面的职务评价步骤，获得了各种职务理论上的价值后，还必须据此将其转换成实际的薪酬，才能有使用价值。这便需要进行薪酬结构设计。,（六）确定薪酬水平,这一步骤企业是根据职务评价确定的薪酬结构线

40、，将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级，形成一个薪酬等级系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。,（七）薪酬评估与控制,设计企业薪酬体系的最后一个步骤是要对薪酬的成本进行评估和控制。,第四节职位分析,职位分析是实施薪酬方案的关键一步。由于该过程中收集、总结和报告的信息将作为设计薪酬方案的重要基础，因此职位分析应详细而精确。,一、职位分析的目的,职位分析的基本目的是收集薪酬决策所需的信息。信息将用于下列方面：1.通过对各种职位进行评估，确定职位等级和内部公平体系。2.确定类似职位的类型或顺序。3.调查劳动力市场上的其它机构如何支付相同或类似职位的薪酬。4.确定

41、用于衡量雇员履行职责情况的职位规范。,二、职位分析的意义,为企业贯彻按劳分配原则及公平合理地支付薪酬水平提供了可靠的保证。,三、职位分析过程,职位分析有三个基本组成部分：1.确定职位；2.收集信息；3.编写职位描述和职位规范。,1.确定职位,在分析一个职位之前，有必要确定机构中都有哪些职位。一般情况下，应首先列举出机构的所有职位。列举时可采用多种方法，如可以按部门列举、查看组织结构图、研究工资表、细读人事名册、与管理人员交谈、观察各部门的工作情况，等等。,职位分析的具体内容,本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间；本岗位的名称、工作地点，担任本岗位职工的的职称、职务、；本岗

42、位的责任；承担本岗位的资格、条件；,担任本岗位工作所需要的体力；本岗位工作的危险性；本岗位的劳动强度、劳动姿势、空间、操作的自由度；本岗位使用设备、工具的复杂程度；工作条件和劳动环境，如空气流速、温湿度、噪音、工作地照明、有毒有害气体等。,2.数据收集,组织中现存的职位一经初步确定，就可以着手收集每一个职位的数据。职位信息的获取方式有下列四种：问卷；会见；观察；上述三种方式的综合运用。,3.职位描述,职位描述必须具体、精确、完整，并具有可读性。需要什么内容；如何正确处理信息；需要运用哪些写作技巧。,内容,一份良好的职位描述必须对职位进行明确、定义和描述职位。明确职位。明确职位就是将机构中的一个

43、职位同其它职位区分开来。在明确职位时通常要用到职位名称、职位所在的部门、科室以及职务名称。,定义职位。定义职位通常是规定职位的基本目的或特性、它存在的原因以及它与机构内其它职位的关系。描述职位。描述职位的核心是划分职责、权限、受到的管理范围以及职位接受监督的种类，等等。,处理信息,对收集到的信息要认真整理、分析，把一些无效信息剔除掉，保留有效信息。,编写技巧,用词要准确，避免使用模棱两可含糊不清的词。使用简短的句子。句子结构应简单，避免使用复合句。应明确地指出“何人”、“何事”、“何时”、“何地”以及“如何去做”。详细但不罗嗦。用来明确职责和工作内容的句子必须精确。冗词很容易引起混淆。.使用提

44、纲格式。,4.职位规范,职位规范是指完成一项工作所需的特定技能和资格。职位规范通常应确定完成一项特定工作所需的最低资格，而不是要确定理想的资格。,二、职位评估,职位评估是指在机构内部确定一个职位相对于其它职位价值的系统化过程。其基本目的是建立职位之间的关系，以承认其相似性、不同性和对机构的贡献。,第五节薪酬调查,案例：人都跑到别的企业去了，怎么办？,在一次人力资源研讨会上，A公司的人力资源经理谈到了他们公司的一件事，他说他们公司目前遇到了一个前所未有的怪现象：每年公司都要引进一批大学生扩充到员工队伍当中去，刚开始还不错。几年下来，有好多人都已成为公司的技术专家、管理骨干，甚至有的已经成为部门经

45、理。但不知什么原因，从去年开始，这些员工纷纷提出辞职，其中骨干员工居多。他们公司曾试图想办法去解决这个问题，但效果并不明显，所以他想通过本次研讨会能找到解决问题的办法。听了这位经理的话，大家让让他讲得再详细一点。,A公司是一家专门生产竹制品的中型企业，公司所处的小镇盛产毛竹，所以镇上生产竹制品的企业不少，一共有家。由于近几年竹制品的国内。国际市场形势比较好，特别是用当地毛竹生产出来的竹地板，因为无污染、光洁度高、耐磨等优点，在欧洲市场一直都处于供不应求的状态；再加上A公司总经理精于经营，几年下来，A公司在小镇上独占鳌头。,随着公司跨越式的发展，规模越来越大，公司越来越觉得人才已成为制约公司发展

46、的第一瓶颈，好多技术问题得不到及时的解决；从国外引进的先进设备无人操作；企业接受新管理理念的速度很慢为了增强公司发展的后动力，A公司决定通过大批引进应届大学毕业生和有经验的高级管理人才，提升公司员工的整体素质和管理水平。,刚开始几年，效果非常明显，随着大学生的加入及在高级管理人才的指导下逐渐成长，公司原来很多未能解决的技术问题、管理问题得到了解决，公司的经营也一度再创佳绩。但从去年开始，很多大学生提出辞职，而辞职的一般都是进公司2-3年，目前已经成为部门骨干、管理干部的中坚力量。公司人力资源部对员工的离职情况进行了调查，结果发现，从A公司离职的好多大学生其实没有离开小镇，而在为其他几个竞争对手

47、服务。,为什么呢？通过分析，主要原因在于，虽然公司在小镇上是老大，但A公司的薪酬水平却并不比其他几个小公司高；加上几家竞争对手为了扩展市场，提高产量质量和公司管理水平，给这些从公司出去的员工提供更加丰厚的待遇，所以人员流失也是情理之中的事。另外，由于近几年公司发展较快，人员增长迅速，公司需要将利润的绝大部分用来再投资，这样公司的财务状况就比较紧张，相应地员工加薪的速度和幅度就降了下来。,但其他几个小公司就不一样，他们的发展思路是：通过提高员工薪酬水平来稳定员工队伍，在将公司做强、做精的基础上，进一步扩大规模。这样其他几个公司的薪酬水平相对而言就要比A公司高一点。A公司也曾试图去解决这个问题，但

48、他们不知道如何去解决？利用什么方法去解决？,一、薪酬调查的目的,薪酬调查的主要目的是建立企业合理的薪酬结构，根据市场薪酬给付水平确定企业的薪酬水平。薪酬调查的第二个目的是了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。,二、薪酬调查的主要内容,1.同地区薪酬调研2.同行业薪酬调研3.工资结构调研,三、薪酬调查的渠道,一是通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期的交流。二是从现有机构获取有关工资报酬资料。如政府有关部门的统计资料。三是通过用人单位发布的招聘信息来获取。,四、薪酬调查的范围,1.对于低薪或无专长的普遍工种岗位；2.对于企业所需的高薪技术人才，和行政管理岗位的复合人才；3

49、.介于这两者之间的中低技术人员和管理人员。,五、薪酬调查的设计,有效的薪酬调查必须解决五个基本问题：1.调查哪些单位？2.调查多少个单位？3.与哪些特定的单位联系？4.需要何种信息？5.调查将包括银行的哪些职位？,1.调查那些单位,薪酬调查的范围必须将与银行进行人才竞争的其它类型的机构也包括在内。将劳动力市场上的竞争者分为三种类型。第一部分是直接竞争者。第二部分是间接竞争对手。第三部分包括的单位并不与银行在业务上进行竞争，但它们招聘的人才却与银行相同。,2.调查多少个单位,薪酬调查采用的是判断抽样，即调查者根据自己的主观判断选取最适当的研究对象组成样本进行调查。在确定样本数量时必须考虑回收率和

50、有效率的问题。,2.调查多少个单位,3.与哪些特定的单位联系,在选择调查单位时，需考虑以下因素：机构规模行业可比性类似的职位地点与其它机构的联系。,4.需要何种信息,薪酬调查既可采用简单问题提问法（如关于职位薪酬的最低、最高水平），也可采用十分复杂的多页问卷（如，详细询问各种薪酬数据以及有关薪酬的具体做法）。,5.调查将包括银行的哪些职位,在设计薪酬调查时，还应确定需要调查的具体职位。这是需要解决的最后一个问题。获取银行所有职位的薪酬数据既不现实，也无必要，因为精选出一小部分“关键职位”就可以有效地代表一个机构的所有职位。,六、调查的过程,调查设计完成之后，就必须考虑如何进行调查，以及为确保足

51、够的回收率应采取哪些措施。1.调查方法2.确保充分的回收率,1.调查方法,电话当面采访邮递问卷前面三项的某种组合,2.确保充分的回收率,提供调查小结保密性,七、薪酬调查结果的应用,1.公平地反映市场现行的薪酬水平；2.可以为所有职位订立起薪点；3.显示出不同职级之间的薪酬差异；4.比较公司现行的薪酬与市场的差异；5.薪酬调查结果可作为调整公司薪酬水平的依据，增加对外的竞争能力；6.可以清楚地将调查结果向员工及工会解释，说明公司的薪酬政策是合理的。,第六节职位定价：薪酬结构的制订,职位定价是指确定职位薪酬的过程。一、制订薪酬政策准则二、建立市场和银行薪酬直线图三、划分职位类型四、确定薪酬范围五、

52、解决“过高或过低”薪酬问题六、制订加薪方针准则,一、制订薪酬政策准则,薪酬政策准则是指单位根据劳动力市场的薪酬水平制订出内部薪酬所采用的策略。对于薪酬水平，一个单位有四种选择：1.顺应市场2.领导市场3.落后于市场4.组合型,1.顺应市场,与市场薪酬水平保持一致。这是大多数单位最为常用的政策。,2.领导市场,内部薪酬水平高于市场的平均薪酬水平。选择领导市场薪酬水平政策的原因为了保证有充足的职位应聘人员；为了提高招聘到高素质职员的可能性；减少职员的更替率；提高职员的工作效率；,3.落后于市场,薪酬水平低于市场平均薪酬水平。低工资必然会带来消极的后果：影响人才的招聘；造成较高的员工离职率；导致员工

53、较差的工作表现；员工对单位的失望感。“落后于市场”的薪酬方针在有些情况下比较适用:如称职的应聘人员过剩、单位盈利能力下降，等等。,4.组合型,最后的一种选择即是采用“顺应市场”，“顺导市场”和“落后于市场”三种选择的组合。当薪酬结构的各个部分受到不同因素的影响时，一般采用这种政策。以下举例说明这种政策的适用情况。,4.组合型,我们假定一个单位正面临着以下情况：有充分的人员应聘不要求工作经验的低级职位；中级职位（如高级财务人员、秘书）缺乏称职的应聘者；许多中高级职位由长期的固定职员担当。,4.组合型,首先，对于后备人员充足的低级职位可采用低于市场均价的政策。其次，对于难以招聘到称职人员的中级职位

54、，应开出至少与市场均价水平相等的价格。再次，对于中高级职位的在职人员应支付高于市场均价的薪酬，以保证他们对自己的职位感到满意，并作为对他们忠于公司、长期奉献的一种表彰。,二、建立市场和银行薪酬直线图,职位定价的第二个步骤是建立趋势直线图，用来直观地说明劳动力市场上各种关键职位的薪酬递增情况，以及银行内部的实际递增情况。进行这种分析的目的是以图解的方式将银行与劳动力市场的薪酬结构进行对比。,二、建立市场和银行薪酬直线图,我们的分析将以下表中的原始数据为基础。从表中可以看出，银行已对各个职位作了评估，并给出了分值；同时，对劳动力市场也完成了25种关键职位的市场调查。每一种关键职位后面均列出了市场平

55、均薪酬、银行平均薪酬以及职位评估分值。,二、建立市场和银行薪酬直线图,数据分析的第一步是建立市场调查薪酬与银行评估分值之间的散布图。如图6-1所示。,二、建立市场和银行薪酬直线图,第二步是根据散布图中的数据绘制出一条趋势线。如图6-2所示。,二、建立市场和银行薪酬直线图,根据银行薪酬数据以及职位评估分值重复上述两个步骤。所得出的散布图和趋势线如图表6-3所示。,二、建立市场和银行薪酬直线图,通过以上分析，我们已大致了解了劳动力市场以及银行内部的薪酬递增情况。下面的工作就是将市场趋势线同银行趋势线进行对比。对比结果如图6-4所示。通过两条趋势线的对比，我们可清晰地看出银行薪酬结构中的各个层次均低

56、于市场水平。两者之间的差距随着职位的增高而逐渐增大。,二、建立市场和银行薪酬直线图,现在，这家银行应当根据劳动力市场的实际情形来评估自身的薪酬政策准则。根据图7-4可明显地看出，如果这家银行的既定政策是“领导市场”或者“顺应市场”。该银行的薪酬水平应按照所制订的薪酬制度予以上调。如果这家银行的政策是“落后于市场”。看实际落后水平是否同预期相一致。如果一致，无需再做调整，如不一致，还需做进一步的调整。,三、划分职位类型,划分职位类型是指在职位评估过程中将难度或重要性大致相当的职位归于一类。薪酬结构为何普遍进行职位划分？,三、划分职位类型,首先，对10多个职位类型定价要比对五六十个单个职位进行定价要简便得多。其次，就管理方面而言，职位类型同单个职位相比不但容易，而且能够节省