案例8 大润发经营策略分析

1、案例案例 8 8 大润发经营策略分析大润发经营策略分析 1996 年 9 月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成 立了大润发流通事业股份有限公司 。 1997 年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量 贩事业。同年 4 月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发 等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。第一家店于 1998 年 7 月份于上海开幕，1999 年 7 月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数 十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。 2001 年 2 月大润发更与法国具有 40 年零售流通业经验的法商欧尚集团 (Auchan)合资，引进更具国际观的

2、营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的 连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者 提供更高的服务质量。 2005 年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共 23 家分店，成为 台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的 33 家分店。 总公司策略总公司策略 总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角 色。即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、 决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。 其策略其策略包括成长策包括成长策 略、稳定策略、减缩策略、综合策略。略、稳定策略

3、、减缩策略、综合策略。 企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy） ，企 业选择成长策略的原因， 主要是在一个变动性很大的产业里， 稳定策略可能带来短期的成功； 但是就长期而言，却会导致失败。因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。许多经营者认 为， 有成长就表示企业经营的效能较高。 有些经营者认为， 成长策略能为社会带来较大利益。 经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。 由于以上的原因， 大润发则采用成长策 略，其内容分述如下： . 密集式成长策略 Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分

4、为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。 (1) 市场渗透策略 价格便宜是量贩店的主要诉求之一，大润发认为家庭主妇是光顾量贩店的主要族群，而 生鲜商品为其每天必买的品项，以此方向及思维逻辑，找出树立低价形象的商品： 譬如：蛋、牛奶、葱、甜面包或土司，以低于批发之价格，天天低价销售，长期经营。 遇上天灾物价波动，如：台风天菜价上扬，当所有通路及竞争者都涨价之际，逆向操 作维持原价或低于原价销售，透过媒体宣传。 (2) 市场开发策略 1999年初大润发经市调小组研究发现烘焙面包制品渐渐成为台湾消费者作为早餐及点 心之商品，且普及率甚高，而国内量贩店尚未专注于这个领域，值得

5、开发成为一个堡垒，所 以大力投资聘请具有十年以上工作经验的烘焙师，组织一个专业团队，全面针对面包、西点 进行配方及成份研究，以符合消费者口味；同时增加设备成立专业烘焙屋，开发新产品增加 甜面包、杂粮面包及西点品项数；并将产品分成A、B、C、D 四类，每两个月更换一次， 维持消费者对产品的新鲜感；每季推出明星热卖商品，以创造流行口味；将原先面包70%及 西点30%的比例调整为60%：40%，毛利率则由30%提高至50%。 (3) 产品开发策略 引进新产品，增加产品品项：为了满足客户最大需求，让消费者一次购足，大润发不断 引进新产品，经常性销售产品品项已高达约23,000个。虽然，品项太多对业者来

6、说未必是好 事，因为若管理不当造成滞销及高库存，将增加成本，侵蚀利润，但却可以满足消费者选购 的需求。 . 整合式成长策略 (1) 垂直整合 供应链管理系指从供货商到最终消费者之间， 产品相关物料规划及管制的整合方法。 通 路所有成员的利益为目的且通过成员间共同管理及规划的一致性， 在满足通路的顾客服务水 平前提下，使现有资源获得最充分的运用。以整体的角度出发，强调的不是界面间的沟通 (Interface)而是整合(Integration)，将整个环节视为一个供应共同体(Supply Entity)，并对共同 体的经营使用一致性与和谐性的策略及方针， 同时对市场导向、 顾客需求产生共同的认知与

7、 使命。 (2) 水平整合 大润发的模式就是迅速扩点抢占市场 ，这也是后发品牌取得赢面的便捷法门之一， 而大润发之意在于建立起经济规模、扩大影响力、提高采购谈判的筹码，正因为旨在扩点， 故以购并及策略联盟的方式展店， 但并不在乎是否全部都挂同一个品牌， 因此大润发系统有 大润发、大买家及亚太等三个品牌。 购并：1998 年先后取得亚太三家量贩店、基隆东帝士量贩店及大兴农斗南店的经营 权。 策略联盟：1997 年与大买家量贩店进行策略联盟，润泰持有大买家9%的股权，双方 共享采购系统。 3. 多角化成长策略 大润发除了与大买家策略联盟共同经营之外， 也与华侨银行合作发行联名信用卡。 由于 量贩店

8、一次购足的定位已经不能再满足消费者的需求， 于是开始思考异业结盟， 朝向全方位 的服务策略发展，与异业达成互补及双赢的效果。 大润发与全国加油站异业结盟，推出加油卡85 折活动，消费者可在消费满额后，购 买加油站预付卡，以低于一般价格加油。 另与灿坤结盟将台南大润发二楼给予灿坤开业，藉由3C卖场的人潮带动大润发卖场 的买气，这种异业结盟方式如能带来更多的买气，则未来将会有更多的异业结盟出现。 一般性竞争策略一般性竞争策略 竞争策略决定公司在各种事业部中应如何与竞争者竞争， 包括差异化策略、 成本领导策包括差异化策略、 成本领导策 略、集中策略。略、集中策略。企业能够获得的两种基本竞争优势仍然是

9、低成本或差异化。换言之，任何重 要的优点或缺点， 最终都可以归因于相对成本优势或差异化所产生的作用， 其内容分述如下： . 差异化 量贩店进入的技术门坎及障碍不高，因此，若无法寻求差异化，将难以吸引消费者， 而仅以低成本为主要诉求决战点，将陷入永无止境之价格战，终究无法获利，而退出市场。 (1) 产品质量差异化 自有品牌。大润发从2002年起开始整合，以大姆指做为自有品牌， 2003年即从150 发展成600， 到了2004年， 已有750个品项。 销售方面， 大润发自有品牌的米一年卖出12万包； 另外，每卖出2条卫生纸，就有一条是自有品牌，自有品牌商品销售已占6%比重，今年则可 望冲破一成。

10、业界分析认为，自有品牌商品卖得最好的是大润发，仅仅数百项自有品牌商品 的业绩却占整体营业额约1成，而且有逐步增长之势。当然，对量贩店而言，以自有品牌销 售才能使卖场获得较好的利润， 这是量贩店竞争力的主要来源， 同时也是消费者在卖场发现 自有品牌的曝光率愈来愈高，销售比重也持续上升的主要原因。 (2) 服务差异化 买贵退差价。 强烈表达对消费者提供最便宜价格之承诺， 只要消费者在全省大润发购买 任何商品，就提供消费满意的保障。也就是说，顾客在别处买到比大润发还要便宜，相同的 规格且包装一样的商品，8 日内(含购买日)凭购物之发票及送货单与其它卖场公开发行广告 单或发票，即可至原购买店退还差价，

11、让顾客享有真正便宜，满意保证。 (3) 外围服务差异化 得来速。大润发得来速精选2000项民生必需品，青菜水、米、油盐、调味料、冷冻冷藏 食品、罐头、饮料、卫生纸、洗发精、文具、生活耗材等样样备齐，满足您日常生活需求。 从进场到离开，10分钟搞定！购物无须进入卖场，快速省时，用量贩店的价格，享受超商的 快速、便利，从停车、购物、结帐到商品点收离开，平均只要10分钟，快速便利，有效提升 现代化生活效率。 . 成本领导 量贩店的毛利结构在台湾市场约占总销售额19%22%，而净利约占总销售额约 2.5%4.5%，属于低利润行业，因此低成本之诉求是永远不变定律。 (1)大润发是利用策略联盟，扩大经营来

12、降低价格。量贩店的核心竞争力在价格，影响 价格的因素之一包含采购规模。而大润发无时不在寻求规模的持续扩大，且速度快，为的就 是扩大其采购规模。大润发采策略联盟的手段，也是为了集中众家的采购量，与厂商议价时 有更大的力量，增强价格竞争力。 (2)便宜是量贩店吸引消费者上门的基本要件，大润发打出市价6至7折的天天低价 自有品牌商品长期便宜卖，从销售数字看出，价格还是能打动顾客的核心。例如市价80元的 浴厕清洁剂1000cc 只卖20元比试卖期间成长10倍最显著， 另一项人气商品抽取式卫生纸130 抽6包卖79元也冲出4倍的量。 大润发量贩店给消费者的价格需求是全面性的， 每两周一次新 促销档期，周

13、周都有最便宜的印花商品，在短期性的促销之外，长期供应的自有品牌商品打 的是耐久战。 大润发总经理魏正元认为， 现在商战中价格因素占到七成以上， 在以前商品价格代表的 是生产的利润，但现在则是消费者的成本。因此，降价促销可使利润增加，例如：某项物品 的进价是八角，定价一元时的销售量，约为售价一元二角时销售量的三倍，所以总利润还是 增加了。大润发量贩店的成功模式正是这种以大量采购，降低成本，并以薄利多销的低 价策略销售， 这就是折价促销的原理， 单品获利虽小， 刺激大量销售时， 利润却是相当可观。 . 焦点集中 在量贩店的行业领域里， 焦点化主要是专注于与消费者息息相关， 容易引起消费者注意 之商

14、品，在焦点成本及焦点差异架构下，建立竞争者难以跟随之堡垒。 功能策略功能策略 功能策略乃是功能部门决定如何支持事业部策略。 所谓 功能性策略 指的是生产策略、生产策略、 营销策略、人事策略、研发策略及财务策略等营销策略、人事策略、研发策略及财务策略等，此一层级较偏重于日常操作性的营运，其 重点在于使资源之生产力获得极大化， 进而产生独特的能力在各产业内竞争， 其内容分述如 下： .生产策略： (1)运用信息系统，设立物流中心，实施统一仓储作业： 大润发自行研发出一套POS（实时销售）计算机系统，各级主管、 分店都能透过计算机， 实时知道各分店每项产品的销售及库存状况， 一旦商品库存量低于设定的

15、安全水平时， 计算 机会自动开启订货系统向供货商订货。其获得下列利益： 减少卖场库存空间，扩大有效卖场空间。 缩短各卖场收货作业时间，提高卖场补货效率。 降低商品滞库周转期，减少资金积压。 (2)库存及异常管理： 大润发的库存管理在台湾有配货中心的地方， 库存天数控制在15天以内， 无配货中心而 仓库与卖场在一起，其库存天数保持在2225天之内。其次，商品销售无可避免的会产生滞 销品及清仓品等异常情况； 凡食品类商品超过20 天、 百货商品超过30 天未有销售纪录就属 滞销品，必须进行检讨，如系商品本身问题则建议采购处理。 2、营销策略 营销组合分成四种：产品(Product )、价格(Pri

16、ce)、促销(Promotion)、通路(Place)，这四 种营销组合总称为4P，执行营销组合的四种营销工具有着不同的营销活动，其内容分述如 下： (1)产品： 大润发非常重视商品质量管理， 并严格执行商品验收质量， 在生鲜商品方面藉由闻、 看、 摸来制定商品规格、质量及鲜度，作为验收标准。例如：蔬果每日产地直达、水产每日由渔 港新鲜送达、冷藏肉品，每日新鲜处理，而且只销售3天。当商品之保存期限仅剩六分之一 或三天（含）时，即视为过期，将之先行下架。其它商品则针对制造日期及保存期限订定标 准，如：进口商品尚余2/3、本地商品1/2之保存期限为标准，再依外观的完整性与否，决定 是否予以验收。而

17、现流或现做商品(如现流水产、自制面包及熟食商品)，要求做到时时或每 日出清，以确保销售质量；对于3C、电器及精品等，必须以最佳方式保存，确保其功能正 常。此外，商品销售务求先进先出，以确保任何时间销售之任何商品质量皆能符合顾客认知 的质量与期望。 (2)价格： 由于市场的竞争日益激烈， 价格战为永不停息之决战点， 如何订定价格以掌握价格优势 吸引来客且可获得为一重要课题及策略，目前于量贩店系统有两种订价策略，分述如下： 天天低价。 高低价操作。 (3)促销： 量贩店的促销活动是吸引消费者上门的重要因素之一， 举办各式活动的目的不但是要引 起消费者的关注，同时也在于增加媒体曝光率，提高知名度。

18、季节性促销活动： 利用全球各地季节性的农产品及其它商品，举办促销活动，如：59月东南亚夏季水果 盛产，藉以举办泰国周活动，销售泰国盛产的水果，搭配泰国传统舞蹈及传统技艺果雕等表 演，以达到引发媒体关注报导，提高知名度与吸引消费者注意而到店消费之目的。 节庆性的促销活动： 关注每一重大节庆所带来的商机， 举办各式各样活动来促销节庆之相关商品， 突显差异 性，以吸引消费者的关注；如：春节、端午节、母亲节、情人节、中秋节等。 偶发性新闻促销活动： 社会性新闻促销活动： 大润发为因应经济不景气消费者求财若渴的心理， 赶在政府推出乐透彩之前， 以高额奖 金为号召举办乐透活动，如此逆向操作吸引消费者上门采

19、购，强化消费者参与活动的意愿。 (4)通路： 大润发自行研发出一套POS（实时销售）计算机系统，各级主管、 分店都能透过计算机， 实时知道各分店每项产品的销售及库存状况，一旦商品库存量低于设定的安全水位之下时， 计算机会自动开启订货系统向供货商订货。另外，供货商、物流中心与卖场之间也以信息系 统构联成一信息网络架构，以减少人工操作成本，提高竞争力。 3、人事策略 人力资源管理，乃是效率地运用系统性管理程序，于人力价值活动中，以期达成适时 适地、 适质适量、 适职适格 适用人力目的， 藉以促进组织成员工作生活质量及工作生产力， 进而创造竞争优势，其内容分述如下： (1)员工晋用原则： 大润发招募人员的原则，学历背景不是最重要的考虑，而是对方是否适合这个行业。量 贩店以销售商品为主， 对商品的