人力资源管理招聘.ppt

1、员工招聘,招聘,第五章 员工招聘,第一节 招聘概述 第二节 员工招聘 专题：人员测评技术,招聘,第一节 招聘概述,一、招聘的概念 招聘是企业为了发展需要，根据工作分析和人力资源规划确定的所需人力资源数量与质量要求，按照一定程度从组织外部吸收人力资源进入组织的过程。 良好招聘活动必须达到 6R标准： 恰当的时间 （Right Time）、 恰当的来源（Right Source）、恰当的成本（Right Cost）、恰当的人选（Right People）、恰当的范围（Right Area）、恰当的信息（Right Information）,招聘,二、招聘的原则 1、公开原则 2、平等原则 4、能级

2、原则 5、真实原则 6、择优原则 7、效率原则 8、守法原则,招聘,三、招聘的作用 1、是企业获取人力资源的重要手段。尤其对于新成立的企业来说，人员招聘更是企业成败的关键。如果企业无法招聘到合乎企业发展目标的员工，就无法正常经营。 2、是企业人力资源管理工作的重要内容。一方面，人员招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另外一方面，招聘是人力资源管理的重要环节。 3、是企业人力资源投资的重要形式。从人力资源投资的角度出发，招聘也是企业人力资源投资的重要形式。人员的招聘无疑将花费企业的费用。如果招聘失误，将对企业产生加大影响。 （人力招聘）,招聘,4、能够提高企业的声誉。 一方面，可以吸引众多的求

3、职者，为应聘者提供一个充分认识自己的机会，另一方面，既是企业树立良好的公众形象的机会，也是企业一次好的广告宣传。 5、能够影响员工的士气。 一方面，引进新员工可以带来新的思想，使员工队伍具有新的活力；另一方面，也为老员工带来竞争的压力。,招聘,四、影响招聘的因素 （一）外在因素 国家政策法规 宏观经济形势 技术进步 劳动力市场 行业的发展性 求职者动机,（二）内在因素 企业声望 发展阶段 薪酬福利 公司用人政策 企业的招聘政策 企业文化 财力、招聘资金预算等,招聘,五、招聘的程序 招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。详见下图。,招聘,六、招聘工作中的职责分工,决策性工作,事务性工作,

4、招聘,第二节 员工招聘,一、员工招聘的流程 人员招聘的过程包括三个步骤（如图所示） ：一是制定招聘计划，包括明确招聘的人力需求，对招聘的时间、成本和应聘人数的估计等；二是执行招聘计划，包括发布招聘消息，应征者受理、初步筛选等；三是对招聘效果的评价与控制。,招聘,二、制定招聘计划 一般来说，招聘计划的具体内容包括：明确人力需求，确定招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等。要对招聘的时间、成本和应聘人员人数进行估算。 1、招聘时间。招聘时间是指满足人员需求所花费的时间。 2、招聘成本。招聘成本的计算可用下面的公式： 招聘成本招聘总费用/雇用人数 一般说来招聘总费用包括以下几项：招聘人员人事费用

5、、业务费用、通信费用、广告费用、交通费用等。 3、应聘人员的估计。包括确定初试、面试人员比例。,招聘,三、招聘渠道和方式 在企业进行了人力资源的需求与供给预测后，就要根据所获得的这些信息进行具体的招聘工作了。招聘工作的成败很大程度上取决于有多少人来应聘和应聘者的素质，有针对性地吸引更多目标群体来应聘。 招聘渠道有两种：内部招聘和外部招聘,招聘,招聘,（一）内部招聘的来源和方法 主要来源：提升、工作轮换、工作调换、返聘或重新聘用。 主要方法：布告法、人才储备法、推荐法(自荐或他荐)。,招聘,（二）外部招聘的渠道和方法 1、广告 （1）报纸 （2）杂志 （3）广播电视 （4）其他印刷品 （5）招聘

6、广告的原则 （6）招聘广告的内容。（人力资源招聘）,招聘,2、人才招聘会 一类是专场招聘会，即只有一家公司举行的招聘会。专场招聘会是公司欲招聘大量人才或面向特定群体（如校园招聘会）时举行。另一类是非专场招聘会，即由某些人才中介机构组织的有多家单位参加的招聘会。 3、员工推荐。 员工推荐是指员工从他们的朋友或相关的人中引荐求职者。罗宾斯认为，员工推荐是所有招聘来源中最好的一种 4、就业服务机构 5、校园招聘 6、猎头公司。指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私人就业机构,招聘,招聘,四、甄选 1、筛选简历 2、笔试 3、心理测试 自陈式测评：卡特尔16种个性特征问卷 投射测评：罗

7、夏墨迹测评/主题统觉测评/句子完成式量表/笔迹学测评 心理素质和潜质测评：价值测评、职业兴趣测评、智商和情商测评、需要测评、自信度测评、态度测评 能力测评：职业能力倾向性测评，普通能力倾向/特殊职业能力/心理运动机能,参加1200,笔试200,面试（心理）50,录用20,新员工,招聘,罗夏墨迹测评,招聘,解释,时间：做完这个实验往往需要20-30分钟，反应过快可能是躁狂，反应过慢可能是抑郁 运动反应多，有创造力，情感稳定，内向 彩色反应多，感情丰富多变，灵敏机巧 回答总数方面，1727个回答，多而质量差为躁狂，多而质量高为内向，少而质量高多为抑郁，总数少质量差为智力问题。 动物反应过多（70%

8、以上）刻板的学究，（2030%）心情好，（2550%）压抑,招聘,4、面试 1) 结构：结构性和非结构性； 2) 内容：压力、非压力式 3) 风格：友好谈话式、商务谈判式、探究式、整齐划一式 4) 目的：情景式、岗位追溯式、行为式和心理面谈 5) 方式： 一对一、小组、顺序、全体一次性等,招聘,5、评价中心 评价中心是一种程序。它不是一个单位，也不是一个地方。评价中心是在工作情境模拟的基础上发展起来的。评价中心常用的形式： 公文处理； 无领导小组讨论； 管理游戏； 角色扮演。,招聘,五、录用 （一）对未录用应聘者的处理,招聘,（二）背景调查 1、学历学位 2、过去的工作经历 3、过去的不良记录

9、,在进行背景调查时要注意从各个不同的信息渠道验证信息，不要听信一个被调查者或者一个渠道来源的信息，必要时可以委托专业的调查机构进行调查。,招聘,（三）应聘者的录用,招聘,（四）员工入职程序 当一名职位候选人经过层层选拔被录用后，在正式进入该单位工作前，还要经过以下一些入职程序。 1、与录用员工签定聘用意向书 ，双方签字后生效，人力资源部保存原件，录用员工留存复印件。 2、体检合格：录用员工前往指定医院进行身体检查，并将体检结果交到人力资源部，以确保身体条件符合所从事工作的要求。 3、新员工的人事档案转入公司统一的档案管理机构。 4、人力资源部门把将要正式入职的员工信息录入员工信息管理系统，与新

10、员工预先约定时间到公司正式入职。 5、让新员工填写档案登记表，并与新员工签订劳动合同，办理各种福利转移手续。,招聘,六、招聘效果评估 （一）提高招聘效果的途径 1. 诚恳的招聘态度 2. 为求职者着想 3. 增加职位吸引力 4. 合理设计招聘程序 5. 在招聘过程中防止弄虚作假 6. 注意拒绝的艺术,招聘,（二）招聘效果的评估 招聘效果的评估可以从成本、数量以及质量等三个方面来进行： 1、招聘成本效用评估 1) 总成本效用=录用人数/招聘总成本 2) 招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3) 选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4) 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 2、招聘数量评

11、价 1) 录用比=录用人数/应聘人数100% 2) 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 3) 应聘比=应聘人数/计划招聘人数100%,招聘,3、招聘质量评估 1) 招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。 2) 招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。 3) 招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率） 、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。 或者，还可以用三种指标体系去评价：一般评价指标、基于招聘者的评价标准和基于招聘方法的评价指标。,招聘,测评评价指标,一、信度 信度是反映测量结果的可靠性或一致性。采用相同测量工具（如问卷）对同

12、一对象进行重复测量，所得结果相一致的程度。 二、效度 效度是反映测量的有效性。测量结果与试图达到的目标之间的接近程度，是测量工具真实性的检验。,招聘,有信度、但没有效度的测验分数或评量结果,有效度、但没有信度的测验分数或评量结果,招聘,我们为什么要测试？,招聘,人员素质测评的主要方法,课前训练：职业倾向测试 一、评价中心 （一）评价中心的内涵 评价中心是由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观评价方法，对测评对象的心理和行为进行评价，从而实现对人性、动机和能力等较为难确的把握，做到入职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。 （二）测评范围 评价中心的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能

13、，测评对象一般限于管理人员，规模较小，人数一般为612人，测评结果主要运用于能力培训与开发、职业能力测评、职业规划以及人事研究等领域。,招聘,（三）评价中心的特点 评价中心起源于情境模拟，是在其基础上发展起来的，所以评价中心最主要特点之一就是它的情境模拟性。 优点：1综合性 2动态性 3行为性4标准化5全面性 有一些不可克服的缺点：（1）操作难度大，技术要求高；（2）应用范围小，人数不宜过多；（3）费用高，时间长； （4）评审标准确定难，存在不可克服的误差。,招聘,（四）评价中心的主要形式,招聘,1、无领导小组讨论 （视频） 无领导小组讨论是在一种合作/竞争背景下的讨论。参与者得到相同的信息

14、，不指定角色，他们被要求分析有关信息，并提出解决方案，他们的目的是实现自己的目标，帮助团体实现最佳决策。 一般来说46人的讨论小组最合适。 2、公文筐测验 公文筐测验，它模拟实际的管理情境。如请测试者处理商业信函、内部纪要、报告、文件和管理人员常用的信息等，然后安排优先次序，哪些需要授权，哪些需要自己亲自做。考察方面：计划组织能力、分清轻重缓急、决策授权、书面沟通、人际敏感性、洞察力等。 3、口头讲演 口头讲演要求参与者有一个独特、清晰的角色，根据一定的资料后，做一次讲演。此方式特别适合领导、销售、市场、培训类的工作。,招聘,4、角色扮演 在这种活动中，主试着设置了一系列尖锐的人际矛盾与冲突，

15、要求几个被测者分别扮演不同的角色，模拟实际工作中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。 5、管理游戏 集体评价活动，在这种活动中，通常要求一起接受评价的人员共同完成一项具体的管理实例或商量组织活动，每人被分配一定任务，必须合作才能较好地完成任务。然后，根据每个人在管理游戏中角色行为的完成情况进行评价。,案例：招聘启事中的玄机,招聘,二、面试法 （一）面试的涵义 面试可以说是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方式。 突出了面试“问”、“听”、“察”、“析”、“判”的综合性特色，而且使面试与一般的口试、笔试、操作演示、情景模拟、访问调查等人员

16、素质测评的形式区别开来。,思考：面试法的优缺点,招聘,（三）面试的分类 面试的方式灵活多样。根据面试的内容和要求，我们大致将其概括为下列几种类别： 1口试和模拟操作试 根据实施时的模式分为口试和模拟操作试。 2个别面试和集体面试 根据考生人数的多少分为个别面试和集体面试。 3结构化面试、半结构化面试和自由化面试 根据面试实施的规范化程度分为结构化面试、半结构化面试和自由化面试。,压力面试：你如何推销 一只坏了的钢笔,招聘,4测量性面试、区分性面试、诊断性面试、预测性面试 根据面试的功能分为测量性面试、区分性面试、诊断性面试、预测性面试。 5目标式面试和常模式面试 根据面试结果的使用方式分为目标

17、式面试和常模式面试。 6人格面试、智能面试、知识面试、意愿面试、体貌面试 根据测评项目的性质分为人格（气质、性格）面试，智能（智力、能力、技能）面试，知识面试，意愿（理想愿望、情趣爱好、意志立场、态度情感）面试，体貌（形体、相貌、仪表、身体健康状况）面试。 7压力式面试和非压力式面试 根据对考生所施加的压力大小分为压力式面试与非压力式面试。,目前，又出现了4种面试新类型：虚拟面试、摄像面试、互动面试、电子邮件面试。,案例：面试时如何提问？,招聘,三、心理测验法 （一）心理测验的概念 心理测验实质上是行为样组的客观的和标准化的测量。 这个定义告诉我们： 1、心理测验是对行为的测量。 2、心理测验

18、是对一组行为样本的测量。 3、心理测验的行为样组不一定是真实行为，而往往是概括化了的模拟行为。 4、心理测验是一种标准化的测验。 5、心理测验是一种力求客观化的测量。 年龄智商和离差智商,招聘,（二）心理测验的方法 1、智力测验 智力测验是通过测验来衡量人的智力水平的一种科学方法 常用的智力测试有： 瑞文推理测验（英国、非文字型） 韦克斯勒智力量表（美国） 考夫曼量表 比奈智力测验 爱略特的差异能力测验 奥蒂斯自我管理心理测验 旺德利克人员测验 韦斯曼人员分类测验,招聘,2、人格测验 人格测验是测量个人在一定条件下经常表现出来的、现对稳定的性格特征，如兴趣、态度、价值观等。 常用的人格测验有：

19、 艾森克个性测验（简称EPQ，英国） 卡特尔16种人格测验（简称 16PF，美国） 明尼苏达多项人格测验（简称MMPI） 利克特态度量表 爱德华兹爱好测验 雷斯特道德测验,招聘,3、能力倾向性测验 能力倾向性测验是测验人们在某些方面的特长和技能表现，同时也是对任职者是否具有某一方面的特殊能力都具有一定的要求。 常用的能力测验有： 多项能力倾向测验 管理能力测验 领导风格测验 数量分析能力测验 职业能力倾向测试,招聘,案例,编号：S108 姓名： x 性别：女 年龄：28 测验项目： A公文筐测验 B无领导小组 C16PF人格测验 C管理人员人格测验 测评结果及分析。,招聘,A.公文筐测验：,招

20、聘,（1）工作条理性。工作比较没有条理，很少能从纷繁的事务中理出头绪事物进行简单分类没有按照事务的轻重缓急来安排工作的理念。 （2）计划能力。分析能力较强，能提出有效的处理意见，做事不太注重策略，随意性较强。对工作的处理比较合理，但规划性不强。 （3）预测能力。比较有远见能从不同的资料中获取信息，通常能看到环境中各种相关因素的影响，并能在足够的深度上获取解决问题的事实，预测能力较强，并能提出有针对性的实施方案。 （4）决策能力。决策能力较强，发现解决问题的多种方法；对各种行动的结果有清醒的认识，并进行有效的评估。 （5）沟通能力。书面表达方面，语言比较流杨，谈问题有针对性，能够提供有力的证据，

21、逻辑性严密性一般，对熟悉的领域有全盘考虑的理念。公文筐测验结果如图所示。,招聘,B.无领导小组讨论：,招聘,领导组织意识不强，但能够比较好地影响和带动他人，不太注意营造团队合作氛围。 对问题的思考和分析能力强，具有良好的洞察力，能够深入敏锐地把握问题的关键并作出合理的反应。 在人际沟通方面缺乏成熟度，但具有良好的沟通潜质，倾听技巧和沟通效果良好。 团队意识差，行为自由散漫，合作性不强，无法有效地成为团队成员。 无领导小组讨论结果如图所示。,招聘,C.16PF人格测验：,招聘,招聘,性格活拨开朗，待人热情友善，属于外向型；为人处事直爽、自然，不会刻意揣摩和计算利弊得失；对于自己无把握的事显得优柔寡断，容易随群符众，缺乏主见，但在自己所熟悉的领域则十分自信，坚持己见。决策不果断缺乏闯劲，对目标的专注程度和责任心有待提高。 心理健康状况良好，对竞争和压力有一定的心理适应性，能保持平和稳定的心态；在新环境中的成长能力较低，在新环境中需要注意加强应变的灵活性，注意观察和分析在新旧角色之间的差别，应根据环