对国美电器ERP系统及其效用分析--程哲轩

1、美国电气ERP系统公用事业分析作者：程哲轩当前工作：主炮点入射时间：2005-03-11毕业大学：上海大学地图老师：设备一、引言随着企业信息化的发展，企业资源管理系统(ERP)逐渐被大中型企业接受使用。作为信息管理专业毕业的大学生，我对这个管理系统很感兴趣。在现代大学生毕业求职双向选择的热潮中，我有幸进入上海国美电器股份有限公司，进入了中国家电零售业的牡蛎国美电器事业。感谢公司的“水库”工程，为大学毕业生提供了发挥自己才能的空间和快速发展途径，在入职一年多后，任命了商业部主任担任销售厅长，直到成为销售厅长为止，对企业企业企业企业资源规划(ERP)系统和物流系统等有了深刻的了解，不禁感叹企业的高

2、效运营和管理。国美如何在开店市不到100平方米的电力专卖店，确定了现在年销售额超过400亿元、数十家家电产品销售量、销售、市场份额均居全国同行业第一的特大连锁企业？如何管理经营，ERP系统如何在企业经营管理中发挥重要作用，在哪些方面发挥作用？我打算用我知道的观点在论文中讨论这方面的问题。二、美国电气发展简介国美，英文名字GOME，昵称家用电器对鳄鱼。黄光裕和哥哥黄俊钦于1987年1月1日在北京成立。当时，不到100平方米的电器商店家“国家未过帐商店”。当时，在中国家电市场整体供应严重不足的情况下，一般商家提高销售价格，创造高利润的做法，黄社长兄弟却从一开始就制定了“薄利多销”经营战略。1990

3、年，国美摆脱了新的供应和销售模式，建立了制造商和直接收购系统，进一步压缩了中间成本。1993年国家未过帐有限公司在北京成立，所有店铺统一以“国家未过帐”的名称形成了连接经营模式的原型。1996年，随着国内家电的兴起，国美立即将经营结构从以前的简单进口产品转换为兼容经营国产、合资品牌。1999年积累了12家家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大举进军全国市场。2000年，韩国9大彩电企业的价格联赛以年板降价打破，接连抛出1000万韩元和亿韩元家电订单等，以伟业进一步提高了名声。2003年香港国有电力在旺角开业，国美在国际化战略中迈出了重要的一步。经过19年的艰苦努力，国美从街旁的小商店发展成了

4、今天全国绝大多数一级城市、部分二级城市、香港特区拥有400多个大型家电连锁超市和6万多名员工(包括制造商促销人员)的大企业。在没有名字，只经营电视的小店里，现已发展成为进口和国产名称高级品牌专业家电、电脑、通讯产品、发热音响设备、辐射影响全国知名家电子公司的“国美”，成为家电价格战争中崭露头角的家电行业的大腕。日益强大的国美也加快了奋进的步伐，提出了建立全国人数最多的电力超市连锁系统的发展目标。2004年国美的销售额为238亿韩元，2005年国美425亿韩元，黄光裕社长2008年的销售额为1200亿韩元，实现了世界企业500的宏伟目标！现在国美组织严格规范，公司总部设在北京，下面是七大分部(华

5、中、华东、华南、华北、西南、东北、西北)，各分部重新管辖多个城市分部，城市分部重新管辖其范围内的各个分公司和配送中心，公司的管理、运营有了ERP系统的支持，企业可以最大限度地利用资金，最大限度地提高利润。三、美国电气物流系统要理解国产的ERP系统如何发挥重要作用，首先要了解支持国美快速扩张的物流系统的运行方式。从供应链的角度来看，国美的物流系统可以分为3部分：购买、流通、销售。核心环节还是销售。根据薄利多销、优质低价、诱导消费、服务争先等销售经营理念，依靠连锁经营的巨大销售网络产生规模效应，国美在全国家电销售中处于领先地位，击败了对方。以更大的市场份额，美国和生产企业建立了良好的合作关系，承诺

6、流通的这种新的供应模式，主动购买大规模集团，大大加强了采购能力。能够以低廉的价格收到满意的商品，支持反向销售。适应连锁超市的仓库和流通体系合理，管理严格，成为美国销售的原动力。因为在美国和美国的供应链系统中，销售、购买、流通的三大环节通过合理的结构和定位相互促进，美国和美国的电器产品今天大放异彩。1.购买：销售的巨大支持国美的销售能力很强。能以什么价格销售，能供应足够数量的电流产品，占有市场，实现企业利润，大部分决定购买环节的好坏。采购模式的革新也是国美胜利的大法宝。(1)创建良性供求循环模式向生产者订购的东西越多，收到的价格就越便宜。向消费者推出的售价越低，购买商品的消费者就越多，需要向生产

7、者订购的东西就越多。这许多企业梦寐以求的供销循环已经成为国产电力的基本供销模式。为了实现这个看似简单但很难做的模型，国美经过了数年的探索和实线。供应商层层提高价格，移交给下一层灵媒，这是常见的商业现象。另一方面，国美认识到，企业要发展，想获得低价产品，就必须建立自己的供应销售模式，摆脱中间人的环节，直接与生产者交易，将营销主导权掌握在自己手里。为此，国美经过慎重考虑和攻略，坚决决定用公约销售代替委托销售形式。公司与多家厂家签订合同，厂家向国美提供优惠政策和优惠价格，而国美负责流通，保证生产厂家产品的销售量相当大。约会销售风险很高。但是国美将压力转化为动力，将制造商的价格折扣转化为自身销售上的优

8、势，以较低的价格占领了市场。销路顺畅，与生产者的合作关系更加紧密，购买的产品的成本比其他零售商低很多，为销售开辟了道路。(2)统一采购，明显优势由于制造商的生产能力和热卖商品的控制，发生了电气经销商缺货现象，国美也不例外。现在随着国美连锁经营网的扩大，规模效率越来越突出，给购买带来了很多好处。一是统一购买，降低真价。全国各地100多家连锁店，总公司进行成批采购大订单协商，各地区分公司从该地区各供应商分支机构进口商品(根据各地区商店每日出货量及销售情况统计等，ERP系统起着重要作用，将在论文ERP系统部分详细说明)。统购流通的优点可以转化为价格优势，国美远远超过一般流通企业的购买量，以比其他流通

9、企业低得多的价格接收货物。第二，谈判能力提高了。由于遍布全国的销售网络和出色的销售能力，任何上游生产企业都不能轻易违背国美，如果失去国美，恐怕会失去大市场。因此，在与制造商协商时，国美掌握了主导权。第三，通过信息沟通，与制造商保持友好关系。美国和供应商将相互信任、友好合作、共同开发，美国和美国向供应商提供销售统计等多种信息(美国产ERP系统起着重要作用，请参阅ERP部分讨论)，确保所购买商品的及时供应、及时补充、商品销售的持续发展。(3)招标采购、倡议国美于2000年10月首次向国内外彩色电视制造商发出了价值1000万元的彩色电视投标信，最终与河文化达成了7，000台彩色电视的供货合同。其标准

10、为1800万元。11月，国美再次通过网络向国内外家电下了亿韩元的订单，产品包括彩色电视、软盘、白色家电、音频等4种主要10多种产品。现在，guomei每年都举行家电全球战略峰会，邀请各家电制造商的CEO，每次投出巨额订单，都得到Haier、changhong等大型家电企业的大力响应，并通过大规模集团投标活动，为在存储、广告宣传、促销等方面节省巨额费用的制造商提供企业的最大支持，国美和制造商更加紧密地合作。而且，美国也可以根据实际销售情况向制造商要求货物，制造商可以相应地修改产品的功能和外观。为了更好地满足消费者的要求，国家美不仅能获得市场竞争力，还能获得更多商品性产品，市场竞争力也将大大加强(

11、部分家电产品如此专门针对国美出货，因此也有可能成为定制产品)。这集中体现了商业资本介入生产领域，引领生产企业的作用。2.仓库和配送销售“巨人”血统国美决定不设立物流部门，而是分解物流功能，按各丢失分业务运营。配送中心不是什么卖场，而是各分部亲自管理，结束物品保管、保管、流通等工作。(1)配送中心(大银行)和卖场仓库(小银行)国产各店负责发送运单的输入负责人每天上班的工作是通过ERP系统将大型电器(如电视、冰箱)的配送通知书发送到“大银行”(上海地区县配送中心等)，那里的管理人员可以根据ERP系统，到大型货车的大仓库接货，将所需物品陆续运送到顾客家。负责直接在商店提货的手机、分配器等各个商店的业

12、务的副总裁，将根据各个部门每天的产品销售和库存、实际销售情况、总部营销卖点和总部业务指标(在ERP系统管理、ERP部分讨论)，确定该地区配送中心每天发运的数量和型号，通过ERP系统运输到“大银行”，商店所属的大型货物到了中午，所需的商品就会运到卖场，进入附有卖场的“小仓库”。(。通常卖场每天都要在大型仓库里搬东西，最多每天要调整两次。大库、小库是国家未过帐全国连锁系统物流体系的中枢。现在，美国有几十个城市分部办事处，每个办事处都有7000至10000平方米的配送中心。家电产品将由制造商各地分公司直接转移到这些流通中心，然后从流通中心分发到相应的很多卖场。每个城市分部必须建立8个以上的连锁店，配

13、送中心才能充分发挥其作用。需要在卖场直接提货的小型家电产品商品存放在卖场附属的“小仓库”中，600-700平方米的小仓库是国美所有卖场都必须具备的设施，也是卖场选址的重要参考因素。分支机构还拥有自己的库员工，负责接收、提货和退货(由ERP系统管理管理，将在ERP部分讨论)。卖场随时对应于从流通中心转移商品，各分店也可以将次品或销售差的商品退回流通中心。当然，这要严格按照公司的公平规定运营(在ERP系统管理中起着重要作用，将在ERP部分讨论)。(2)严格的“大银行”管理国美对流通中心设施有严格的要求：面积1500平方米以上的密封仓库，交通方便；送货车还附有足够的停车位，可以乘坐送货车和夜间停车。

14、防火、防盗设施是为了确保商品安全而准备的。24小时全天候送货保护服务，确保营业时送货要求；仓库通风、干燥、地面平整。配送中心管理还包括构建产品帐户和ERP代码(由ERP系统管理，在ERP部分中介绍)并按类别分类进行管理的章节。仓库商品按照类别区域代码放置，标记货物区域，提高了查找货物的效率。所有商品必须进行机身检查，确认附件，登记航班号，出厂时随机发放赠品。仓库商品分类不要由专人负责，责任体现在人身上。(3)配送中心管理系统国家官电的经营管理手册(统管十几年的发展经营，1998年出台)根据总公司业务部或事业部的订单信息，接收供货企业的大量供应，进行商品保管，根据卖场的要求部署流通机关。各区域分

15、部的分发中心不相互隶属，只有总部和所属业务部门具有垂直管理关系。配送中心的主要任务细分如下：第一，按照总公司或地区事业部的订单指示，接收或运输发货人的大宗物品。二是确认商品是否损坏，数量，规格，品种是否正确。第三，货物入库后，放入位置管理、区域代码，确保物品安全。第四，根据本部或事业部业务部门的出货指示和各门店的出货调整申请，实行商品流通。配送中心实施三级管理制：配送中心经理-库珀-库工作人员。各项工作的划分明确，各项工作按其职责，保证了配送中心的正常运营和商品的及时性、质量保证和流通。随着企业的发展，国美进一步细化了流通中心的三阶段管理体制，增加了新的工作岗位：流通会计、流通出纳、流通输入、

16、流通负责人、加强财政管理，更加严格地控制所有局面，消除漏洞(请参阅ERP部分讨论)。因此，美国配送中心工作流程图在公司流程中可以找到具体的工作方式，如购买流程、销售流程、随机赠品分发流程、促销商品分发流程、次品退货流程、次品更换流程等(将在最大限度地利用ERP系统管理的ERP部分中讨论)。所有员工按公平办事，一切都组织得很好，账目清楚。销售：美国-美国物流系统的关键链接公司能否生存和发展的关键在于销售。时隔19年实现年销售额超过400亿韩元的国美公开赛100平方米以下的电器商店。数十个项目的家电销售量、销售及市场份额均居全国同行业第一位。强大的销售能力不仅成为拉动国美快速前进的火车头，也是拉动

17、国美物流体系快速流动的核心环节，这得益于国美正确的经营战略。(1)坚持袖子，用薄利多销国美能取得今天的成果，应该归功于一直追求的低价战略。公司创业初期，国家还停留在计划经济时期，市场需求比供给多得多。家电紧，那时谁掌握供应，转手就能赚钱。有些人只专注于各种关系，卖纸条谋取利益，无形中增加了中间环节，这种费用也最终转移到了消费者身上。黄光裕敏锐地注意到家电市场蕴藏着巨大的潜力。随着经济的快速发展，必将从卖方市场转向买方市场。国美不能太急于追求眼前的利益，赚钱不能脱手，要走向踏实的事业。因此，他确定了坚持“零售、薄利多销”的经营战略，通过提高一般商家的倒卖价格，以低价销售，在确保合理利益的同时，巩固了国美品牌。这一战略一直持续到现在，成为建立国美的基础。国米电器价格低的口碑也很普遍，使国米顾客如影随形。(2)广告、消费指南在能卖多少东西的计划经济时代，首先登广告引导消费是国美的大举措。1991年的一天，北京晚报的缝隙里刊登了国美经营的各种家电产品的型号和报价单的广告。当时晚报的中间缝除了节目预告外都是空的，国美以这种经济高效、效果好的广告资源为对象，做了十多年。通过广告，国美满足了想尽可能多了解有关家电型号、价格等