战略管理部管理制度与职能工作流程

1、战略管理部的管理体系和职能工作流程(第二版)战略管理部内容一、战略管理部的职能、组织结构和管理体系1.战略管理部门的定位和职能2.战略管理部的组织结构和岗位职责3.战略管理部管理体系二。战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程2.集团的战略规划流程3.SBU战略规划编制指导流程4.SBU年度业务计划编制指导流程5.SBU偏差分析指导流程6.SBU核心能力管理指导流程7.SBU并购整合监管流程8.SBU非收购重大投资管理流程9.SBU咨询和诊断服务指导流程10.SBU信息管理与工作协调指导流程三。相关文本和格式附件1.相关文本列表2.格式化附件一、战略管理部的职能、组织结构和内部管理体系1.战

2、略管理部的职能定位和工作范围战略管理部执行委员会SBU五大功能决策支持战略管理1.1战略管理部的定位1.1.1集团战略管理和决策支持1.1.2 SBU战略管理支持和监督1.2战略管理部的职能策略计划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监管1.2.5 SBU咨询和诊断服务2.战略管理部的组织结构和岗位职责2.1组织结构和岗位分工总经理/副总经理总经理助理策略计划(行业分析师)咨询诊断(咨询诊断医生)并购整合(M&A集成商)战略控制(战略控制员)攻关队伍攻关队伍攻关队伍信息管理(信息管理员)2.1.1战略管理部设8个岗位：总经理、副总经理、助理总经理

3、、行业分析师、战略总监、咨询诊断工程师、并购整合商、信息管理员2.1.2战略管理部的内部组织结构如下图所示：2.2职责：参见3.战略管理部管理体系3.1战略管理部会议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作会议每周会议3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1战略管理部的内部会议包括：临时会议、周会、月度工作会议和年度总结会议3.1.1.2的内部会议由主管战略的首席执行官或战略管理部总经理召集。战略管理部的全部或部分成员参加会议。重要会议应做好记录，并编制成会议纪要，由总经理签发和存档。3.1.1.3战略管理部成员可根据工作需要要求总经理召开特别紧急会议。国外会议重大项目研讨会SBU季度/

4、月度业务分析会议SBU年度商业分析会议SBU战略规划研讨会3.1.2战略管理部外部会议系统3.1.2.1战略管理部完成集团/SBU重大项目研究后，由战略管理部负责会议的实施。执委会将组织SBU及相关小组人员听取项目调研报告和论证。执行委员会每年召开一次3.1.2.2会议。对于战略管理部组织的SBU战略规划研讨会，如果在XXXX总部举行，战略管理部负责组织会议，而行政部负责会议接待和住宿安排。3.1.2.3战略管理部组织召开年度SBU业务分析会议，由SBU董事长、总经理及相关部门参加，并报执委会批准。如果会议在XXXX总部举行，则由战略管理部负责组织会议，而行政部负责股东意见资料库3.2.2.1

5、战略管理部的所有人员将信息传递给信息管理员输入数据库。信息管理员应同时担任数据管理员，并应建立文档数据库和电子索引，以便于快速检索数据，同时建立借阅登记系统。3.2.2.2战略管理部员工的书面报告材料，如请示和报告，必须首先提交给战略管理部总经理。总经理应决定是否向执行委员会报告，是否向其他部门传达或在部门内传阅。战略管理部发给SBU的文件必须经总经理批准，并以股东意见书的名义交换。案例汇编总经理并购综合德登、核心竞争力培训等。印刷的分层归档人力资源部特例补救过程同意3.2.3战略管理部案例准备和经验分享：3.2.3.1战略部所有成员应及时准确地记录工作和项目进展，以便于案例准备和总结。在完成

6、一个并购、整合和培育核心竞争力的周期后，案例将由相应的负责人撰写，并经总经理批准。3.2.3.2准备的案例将由战略管理部进行修订、审核、打印和归档，并分类供内部参考。原则上，这个案子应该送到人力资源部。3.2.3.3的特殊情况经执行委员会批准后，可作为修订过程的基础。审批财会部团体预算战略部门预算3.3战略管理部预算和成本管理体系3.3.1战略管理部每年11月至12月编制下一年度的部门费用预算，并在平衡、审核、调整和批准集团整体预算后提交财务部实施。部门分类注册财务部程序确认报销单总经理所有帖子3.3.2战略管理部员工发生的所有费用应根据预算项目进行分类和登记。报销前，费用由部门登记，报总经理

7、(特殊情况下为副总经理)签字批准。费用需经财务部初步审核并经财务部总经理确认后方可报销。二。战略管理部职能工作流程1.研究管理指导流程1.1战略管理部开展的相关研究旨在为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持，并为SBU发展寻找机会。1.2研究范围包括：与SBU相关的项目或行业，以及将转为战略投资的项目或行业。1.3研究管理指导流程不足以支持决策输出报告提交/外包研究执行委员会SBU战略部门问题研究计划研究员执行总裁总经理履行研究员报告审查SBU投资委员会秘书处立案1.3.1服务战略投资的机会判断行业/项目研究程序1.3.1.1项目建议书/来源：执行委员会任命，SBU提出，部

8、门提出1.3.1.2计划与审批：执行委员会交办、SBU提出的研究课题，由研究人员整理，报部门总经理审批，由执行总裁审批。该部门自己提出的研究课题将由研究人员在研究计划书进行汇编。该计划不涉及外包研究，将直接提交给部门总经理审批。对于外包研究，将提交给部门总经理审核，执行总裁批准。1.3.1.3中的组织和实施：简单行业/项目的研究/评估应由个人研究人员进行。对于大型行业/项目的研究，由项目组承担研究，由研究员担任项目经理，组成项目组，与SBU/合作开展研究(3)研究证明该项目具有投资价值，但不适合纳入战略投资范畴。决定将该项目移交投资委员会秘书处进一步研究。(4)研究证明项目无投资价值，研究暂停

9、，研究资料部门存档。报告提交/战略评估不足以支持决策执行委员会SBU战略部门问题研究计划研究员执行总裁总经理履行研究员报告审查输出SBU投资部立案1.3.2为战略投资服务的行业进入研究程序1.3.2.1项目建议书/来源：与1.3.1.1相同1.3.2.2计划和批准：对于已经完成机会判断研究的行业，研究人员将准备研究计划书，并提交给部门总经理审核和执行总裁批准。对于投资委员会已经彻底研究过的行业，研究人员将编制研究计划书并提交给部门总经理批准。1.3.2.3组织实施：与1.3.1.3；对于已经投资委员会秘书处深入研究的行业，研究人员将根据投资委员会秘书处的研究数据进行战略评估和研究，并在必要时进

10、行适当的独立调查。1.3.2.4报告和结果输出：对于已经完成机会判断研究的行业，研究人员组织项目团队人员共同准备报告，并提交给各部门讨论和审查。审议通过后，向执行委员会提交报告，并向行长办公会议提交论证报告。根据评估和决策，战略投资进入研究的结果有三个输出方向：(1)研究充分证明该项目具有战略投资价值。经执行委员会批准，该项目已进入投资启动阶段，将与SBU连接。(2)研究证明该项目具有战略投资价值，但不足以支持决策，因此决定进入下一阶段进一步深入研究。(3)研究证明该项目不具有战略投资价值。研究暂停，研究数据部门立案。报告提交/外部提议执行委员会SBU战略部门问题研究计划研究员执行总裁总经理履

11、行研究员报告审查输出SBU投资部立案对于投资委员会秘书处已经彻底研究过的行业，研究人员将根据评估结果编写评估报告，并提交给投资管理部进行讨论和审查。评估通过后，报告将提交给执行委员会，演示报告将提交给总统办公室会议。结果输出：(4)如果执行委员会做出了积极的决定，它将与投资部和SBU业务部门联系。(5)如果执行委员会作出否定的决定，研究中止，评估报告存档。1.3.3为战略投资服务的目标企业的研究程序1.3.3.1项目建议书/来源：与1.3.1.1相同1.3.3.2计划与审批：执行委员会交办、SBU提出的研究课题，由研究人员整理，报部门总经理审批，由执行总裁审批。本部门提出的研究课题应由研究人员

12、编写，并经战略评估研究计划书部门总经理批准。1.3.3.3组织实施：简单项目的研究/评估应由研究人员自己承担。对于大型项目的研究/评估，项目团队应承担研究工作。作为项目经理，研究人员应组成项目团队，与SBU/其他部门/外部咨询机构等一起开展研究。1.3.3.4报告和结果输出：研究者应根据研究/评估结果准备评估报告，并提交给部门讨论和审查。审议通过后，向执行委员会提交报告，向行长办公会议提交报告。结果输出：(1)如果执行委员会做出了积极的决定，它将与投资部和SBU业务部门联系。(2)如果执行委员会做出否定的决定，研究将暂停，评估也将停止1.3.4.4报告和结果输出：由负责集团战略规划的研究人员组

13、织的关于集团宏观环境的研究；研究人员组织项目组人员共同编写报告并提交给部门讨论和审查；审查通过后，报告应提交执行委员会；必要时，应向总裁办公会议作报告。投资部将开展非SBU地区的行业研究，投资部将编写报告，与战略管理部共同审核，经批准后提交执行委员会。研究成果的产出：(1)支持集团战略规划的宏观环境和非SBU行业研究。该研究报告为集团的战略规划团队和执行委员会提供参考，为集团战略规划的准备和决策提供参考1 . 3 . 5 SBU工业服务战略规划的持续跟踪研究程序报告提交战争控制员将与SBU相关部门合作问题研究计划输出SBU战略部门研究员总经理履行报告审查SBU战略部门立案1.3.5.1项目建议

14、书/来源：由部门总经理签发，由负责跟踪对口SBU的战略总监提出1.3.5.2计划和批准：战略控制员准备研究计划书并提交给部门总经理批准。1.3.5.3组织实施：SBU战略主管指导SBU相关部门开展研究1.3.5.4报告和结果输出：战略总监将与SBU相关部门一起准备报告，并在战略管理部审查后提交给执行委员会。研究成果的产出：(1)研究报告为SBU战略规划提供了SBU作为参考。(2)研究报告为本集团的战略规划团队提供参考，以制定本集团的战略规划。报告提交研究/战争控制员问题研究计划输出SBU战略部门总经理履行研究/战争控制员报告审查SBU战略部门立案1.3.6服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序1.3.6.1项目建议书/来源：由部门总经理、负责集团战略规划的研究员、负责跟踪对应SBU建议书的战略总监签发1.3.6.2计划与审批：负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对应方SBU的战略总监将准备研究计划书，并提交给部门总经理审批。1.3.6.3组织与实施：负责集团战略规划的研究员将担任项目经理，并与咨询诊