战略管理部管理制度与职能工作流程(好)

1、战略管理管理系统和功能工作流(第一版)战略管理部2001年3月列表一、战略管理职能、组织结构和管理体系1.战略管理定位和功能2.战略管理组织结构和工作责任3.战略管理管理系统二、战略管理功能工作流1.研究管理指导过程2.集团战略规划流程Sbu战略规划指导流程4.SBU年度业务计划准备指导流程Sbu偏差分析指导流程6.SBU核心能力管理指导流程7.SBU并购整合监督流程8.SBU非收购主要投资管理流程9.SBU咨询评估服务指导流程10.管理SBU信息和协调任务的指导流程三、相关文本和格式附件1.相关文本列表2.格式附件一、战略管理职能、组织结构和内部管理体系1.战略管理部门的职能方向和工作范围战

2、略管理部内务委员会SBU五项职能决策支持战略管理1.1战略管理部门定位1.1.1组战略管理和决策支持1.1.2 SBU战略管理支持，监督1.2战略管理部门的职能1.2.1战略计划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3管理SBU核心能力1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU咨询评估服务2.战略管理部门的组织结构和工作职责2.1组织结构和职务部门老板/副总裁/总经理助理战略规划(行业分析师)咨询诊断(咨询顾问)并购合并(合并和收购集成商)战略控制(战略控制器)专案群组专案群组专案群组信息管理(信息管理器)2.1.1战略管理部门有8个职位：总经理、副总经理、总经理助理、行业分析师、战略控制者

3、、咨询诊断员、并购整合公司、信息经理2.1.2战略管理部门的内部组织结构见左图。2.2工作职责：见3.战略管理管理系统3.1战略管理会议系统内部会议临时会议年度总结会议每月工作定期会议证婚会3.1.1战略管理内部会议系统3.1.1.1战略管理部门内部会议包括临时会议、每周例会、每月例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由负责战略的首席执行官或战略管理部总经理召集。战略管理部的部分或全部成员出席。重要会议要用会议记录编制，会议后整理成会议记录，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部门成员根据工作需要，可以召集总经理召开特定主题紧急会议对外会议主要项目研讨会SBU每季/每月业务分析定期会议S

4、BU年度管理分析定期会议SBU战略规划研讨会3.1.2战略管理会议系统3.1.2.1战略管理部负责的组/SBU主要项目研究结束后，战略管理部负责执行会议，执行委员会负责SBU和组相关人员听取项目调查报告和论证。3.1.2.2每年在执行委员会召集，负责战略管理部主持的SBU战略规划研讨会(如在德隆总部举行)，战略管理部的会议组织、执行部负责接收和安排食宿。3.1.2.3战略管理部门组织，在执行委员会中每年举行SBU董事长、总经理和对应部门参加的SBU年度管理分析定期会议，在德隆总部举行，战略管理部门负责会议组织，在行政部门负责接收和准备食宿。3.1.2.4战略管理人员参加SBU季度(或每月)管理

5、分析定期会议。3.2战略管理信息管理系统信息管理器SBU相关行业/项目研究资料SBU管理数据项目管理数据内部管理数据战略管理部数据库3.2.1战略管理信息收集和数据库构建：3.2.1.1战略管理部门负责SBU的行业、项目管理和研究中的信息收集、汇总、整理、上报、记录和存档3.2.1.2战略管理部门的信息数据库管理主管是自动审查可生成报告的电子信息系统和书面文档文件系统的信息管理人员，该系统是战略部门收集、整理的所有文档和资料的来源。3.2.2传达战略管理信息：内务委员会信息管理器老板SBU每个职位报告股东意见书数据库3.2.2.1战略管理部门的所有员工都必须将信息传递给信息管理人员以输入数据库

6、，信息管理人员同时是数据保管人，并创建文件存储和电子索引，以便快速检索资料和建立贷款登记制度3.2.2.2有关战略管理部职员的各种报告、报告等的书面报告材料，首先要向战略管理部总经理报告，决定总经理是否向执委会报告、转发给其他部门，还是向本部门传阅，战略管理部发给SBU的文件经总经理批准后，应交换为股东意见书人。创建案例老板并购合并培养核心能力等德登打印分层存档人事部在特殊情况下补充流程得到批准3.2.3创建战略管理案例和共享经验：3.2.3.1战略部门的所有成员都必须及时准确地记录工作和项目进度，以便创建和总结案例。并购、合并、培养核心竞争力等工作将在一个周期结束后得到总经理的批准，由该负责

7、人制作案例。3.2.3.2编写的案例由战略管理部共同审查、打印、存档，并为内部查询进行缜密的分类。原则上，事例要发给人事部一份。3.2.3.3特殊案例经执行委员会批准后，可用作修订进程的基础。得到批准财政部群组预算战略部预算3.3战略管理预算和成本管理系统3.3.1战略管理部门每年11-12月编制下一年度部门费用预算，并报告财务部，根据集团的整体预算进行调整、审核、调整和批准，然后执行部门分类登记表财务部门程序确认发票老板每个职位3.3.2战略管理部职员发生的所有费用按照预算会计分类登记，偿还前部门登记、统一报告总经理(特殊情况报告副总经理)签署批准，财政部预审、财政部总经理确认后才能偿还。二

8、、战略管理功能工作流1.研究管理指导过程1.1战略管理部门进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持，并为SBU开发提供机会1.2研究范围包括对SBU相关项目或行业的研究，以及转换为战略投资的项目或行业研究1.3研究管理指导流程不足以支持决策输出提交报告/外委研究内务委员会SBU战略部作业研究计划书研究员执行总经理老板实施研究员审阅报告SBU投资委员会秘书处收到文件1.3.1战略投资的机会判断行业/项目研究程序1.3.1.1任务建议/来源：指定执行局、SBU建议、部门自我建议1.3.1.2规划和批准：执行局分配和SBU提出的研究课题，由研究人员编写的研究

9、计划书个部门的总经理审查，执行总裁批准；部门自行提出的研究课题是，研究人员编制研究计划书，计划包括不参与外委研究的直属部门主管的批准和伴随外委研究的助理部门主管的审查、执行总裁的批准等1.3.1.3组织实施：对简单产业/项目进行研究/评估，采用研究员个人单独负责的方式；对更大的行业/项目的研究，采用项目团队负责的方式，研究人员作为项目经理联合SBU/其他部门/外部咨询机构等组织项目组实施研究；作为项目经理，研究人员的主要任务包括执行项目计划、配置和协调资源、监控项目流程和质量，以及总结、评估和提交报告1.3.1.4报告和结果输出：由研究人员单独负责，由研究人员填写报告，在部门审查后提交给执委会

10、/SBU/相关部门。项目组负责的更重要的研究是，研究人员组织项目组职员共同制作报告，提交部门讨论审查，审查通过后向执行委员会提交报告，必要时向总经理事务会议进行演示。根据评估决定，通常有四个输出方向。(1)研究充分证明项目具有投资价值，经执行委员会批准，进入投资设立阶段，将研究资料移交给SBU(2)研究表明项目具有投资价值，但不足以支持决策，决定进行下一步进一步的深入研究(3)这项研究证明项目有投资价值，但不适合列入战略投资的范畴，为了继续研究，决定提交投资委员会秘书处。(4)研究证明项目没有投资价值，研究中断，由研究资料部门保管提交报告/战略评估不足以支持决策内务委员会SBU战略部作业研究计

11、划书研究员执行总经理老板实施研究员审阅报告输出SBU投资部收到文件1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1主题建议/来源：相同1.3.1.11.3.2.2计划和批准：对完成机会判断研究的行业，研究人员编写的研究计划书步部门主管审查，执行总裁批准；对投资委员会已经完成深入研究的行业，研究人员将编制并批准战略评估研究计划书新闻部门总经理1.3.2.3组织实施：相同1 . 3 . 1 . 3；对投资委员会秘书处已经完成深入研究的行业，研究人员根据投资委员会秘书处的研究资料进行战略评价研究，必要时进行适当的独立调查1.3.2.4报告和输出结果：对于完成机会判断研究的行业，研究人员将共同

12、制作报告，提交部门讨论审查，通过审查后向执行委员会提交报告，向总经理事务会议撰写演示报告。战略投资进入研究的结果取决于评估决策，有三个输出方向：(1)这项研究充分证明了项目具有战略投资价值，经执行委员会批准，进入投资设立阶段，与SBU对接(2)研究证明项目具有战略投资价值，但不足以支持决策，决定进入下一阶段进行更深入的研究(3)研究结果证实项目不具有战略投资价值，研究中止，研究资料部门提交提交报告/对外提出内务委员会SBU战略部作业研究计划书研究员执行总经理老板实施研究员审阅报告输出SBU投资部收到文件对投资委员会秘书处完成深入研究的行业，研究人员根据评价结果，编写评价报告，部门讨论，审查通过

13、后，向执行委员会提交报告，在总经理事务会议上制作演示报告。结果输出：(4)执行委员会做出积极决定后，与投资部及SBU事业对接(5)执行委员会作出否定决定时，研究中断，评价报告存档；1.3.3战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1主题建议/来源：相同1.3.1.11.3.3.2规划和批准：执行局分配和SBU提出的研究课题，由研究人员编写的研究计划书个部门的总经理审查，批准执行总裁；部门自行提出的研究课题将由研究员编制并批准研究计划书部门总负责人1.3.3.3组织实施：对简单项目进行研究/评估，采用研究员个人单独负担的方式；研究/评估大型项目，采用项目团队负责的方式，研究人员作为项目经理联合SB

14、U/其他部门/外部咨询机构等组织项目组实施研究1.3.3.4报告和结果输出：基于研究/评估结果创建评估报告部门审查，审查通过后向执行委员会提交报告，在总经理办公室会议上制作演示报告。结果输出：(1)执行委员会做出积极决定后，与投资部及SBU事业对接(2)执行委员会作出否定决定时，研究中断，评价报告存档；研究员提交报告作业研究计划书输出对外提出内务委员会非SBU战略部研究员执行总经理老板实施审阅报告SBU投资部收到文件非SBU投资部1.3.4集团战略计划的宏观环境和非SBU产业研究服务1.3.4.1课题提案/资料来源：集团执行委员会分配，部门总经理由负责集团战略规划的研究人员提交，由非SBU提交

15、1.3.4.2规划和批准：由研究人员编写的研究计划书个部门的总经理审查，CEO批准1.3.4.3实施组织：负责组宏环境研究、组战略计划的研究人员委托外部咨询/专门机构研究作为项目经理；非集团SBU行业研究、集团战略规划研究人员作为项目经理，根据投资部门研究计划书进行非SBU研究1.3.4.4报告和输出结果：由负责集团战略计划的研究人员组织的集团宏环境研究、研究人员组织项目团队工作人员共同编写报告、提交部门讨论审查、通过审查后向执行委员会提交报告，必要时在总经理办公室会议上制作演示报告；投资部门进行非SBU行业研究，投资部门制作报告，与战略管理部门共同审查，通过后提交执行委员会。研究结果的输出：

16、(1)支持集团战略计划的宏环境和非SBU行业研究、研究报告将由集团战略计划团队和执行委员会提供，作为对集团战略计划制定和决策的参考1.3.5继续跟踪战略规划SBU所在行业的研究程序提交报告与SBU有关的部门和战争控制作业研究计划书输出SBU战略部研究员老板实施审阅报告SBU战略部收到文件1.3.5.1挑战建议/来源：部门总经理发出的策略控制器建议，用于跟踪响应SBU1.3.5.2计划和批准：战略经理准备研究计划书新闻部门总经理批准1.3.5.3组织实施：SBU战略经理将指导SBU相关部门的研究实施1.3.5.4报告和输出结果：与SBU相关部门合作，由战略管理人员审查并提交给执行委员会。研究结果的输出：(1)提供SBU作为SBU战略计划参考的研究报告(2)研究报告是对集团战略计划制定的参考，提供集团战略计划组提交报告研究/战争控制器作业研究计划书输出SBU战略部老板实施研究/战争控制器审阅报告SBU战略部收到文件1.3.6战略规划的组/SBU能力分析程序1.3.6.1任务建议/来源：部门总经理负责集团战略规划的研究人员跟踪应对SBU的战略经理的建议1.3.6.2计划和批准：组战略计划研究人员/响应SBU跟踪战略控制器编