施工总承包单位对专业分包工程的协调管理方案

1、第十五章建设总承包单位对专业分包工程的协调管理方案第一节一般合同进展管理一、项目进度管理模式本工程采用三维工程计划管理方式，建立健全的计划体系，是控制建设管理主导权、控制建设生产局面、确保工程进度的核心一环。该项目的计划系统由总进度管理计划和分阶段进度管理计划组成，总进度管理计划要在大框架中按时完成，分阶段管理计划要根据总进度管理计划进行计划，只能提前，在部署建设生产时，要根据分阶段目标制定周、月、分部进度计划和总控制进度计划。有关三维计划管理系统图，请参阅下图。三维计划管理系统图二、项目进度管理系统在项目实施过程中，要控制好进度，控制进度是确保主要线路工作确实实现。通过编制评分计划，计划被细

2、分，物理卷的输出通过具体的量化标准和对时间的响应、全程跟踪和监控，通过及时监督、定期分析和计划特定的进度情况，逐步保证。要充分认识到计划不变是相对的，变化是绝对的；平衡是暂时的，不平衡是频繁的。为此，必须在项目进展计划执行过程中采取系统的进展控制措施。1.审查和批准分包商的具体建设日程为了保证总建设进度的顺利实施，分包商应根据分包合同及建设大纲的要求，各自提供保证施工持续时间进度的具体执行计划，经总承包商批准后付诸实施。执行计划一经批准，通常没有特殊原因，并用作以后索赔的依据。通过对分包商进行的审计批准，使总建设进度计划能够在各种专业系统领域有效地分解和实施。2.利用现代经营手段进行监控：总版

3、主各负责工程师每天检查现场施工情况，总结记录，及时反映施工计划的实施情况。监控进展遵循任务完成率、任务持续时间、与计划相对应的物理数量完成率和任务数量等标准。3.执行排程作业：排程作业主要是进度管理的协调。协调合作关系，解决工程中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。预订计划表序号派遣制度排程方式1定期巡逻制度组织各承包商定期到现场巡逻。巡逻的目的是检查现场建设进展情况、现场文明建设情况、安全生产情况等。由于参加现场巡逻的人员多，时间不足，巡逻不是为了解决现场遇到的具体问题，而是在巡逻结束后记录重要内容，并及时向各承包商发送要求确认的公文。2每周工程例会制度每周举行工程调整会。在协调会上

4、，各分包商报告了现场建设进展情况及问题和下列工作安排。业主和分销商在现场将各分销商的建设情况与施工计划进行了比较，对各分销商的工作进行了评论，并安排了下一步工作。定期聚会形成会议记录，打印完成的内容，然后发送给各流通企业确认。3专题会议制度对于一些建设中遇到的棘手问题，业主、监督、总承包商共同在现场团体举行了特别会议，解决了。4.检查建筑进度工程进度检查和进度计划的执行被融通了。计划确认是计划执行信息的主要来源，是作为调整和分析建设进度的基础，进行计划控制的关键步骤。进度计划的确认方法主要是比较，即实际进度与计划进度进行比较，以发现可以调整或修改计划的偏差。主要在图表上进行比较时，横向图计划检

5、查法、网络也根据计划检查法、实际进行前锋线法等计划图采用不同的检查方法。根据工程进度检查结果，如果与工程进行中的工程进度计划不符的人超过30%，就要调整总控制进度计划，分析偏差的原因。建立持续时间延迟通知制度、持续时间延迟内部通知制度、持续时间延迟分包审查会、持续时间进度通知通报会等一系列制度、定期会议等进度监控、分析、反馈实施过程的信息流程序和信息管理业务系统。5.调整进展计划在进度监控过程中，如果发现实际进度与计划进度不一致(即存在偏差)，则进度控制者应仔细寻找进度偏差对后续工作的影响，分析进度偏差对后续工作的影响，及时调整施工计划，确保实现进度目标的必要措施。6.实行奖惩制度月初，将根据

6、综合承包商上个月要求的个别工程控制节点目标进行检查，并对未按计划完成的事情进行处罚，对做不良工作的转包商起到鞭笞作用。由于分包商本身的原因，工程期间延误导致后续个别工程出现差错，承包商应承担由此带来的损失，承包商应保留对分包商的期间请求权。三、进度月报告系统每月25日，向业主提供分销商填写的每月进度报告，每月报告包括：工程月报内容第一部分工程在当月全面完成第二部分设计问题(进度和问题，例如调整设计单位图形、深化设计审批等)。第三部分进度问题(将当前实际进度与计划进度进行比较，准备可能影响持续时间目标的因素和适当的措施)第四部分样品审批、设备选择审批、物料采购和其他问题(包括采购、制造、货物运输

7、现场各个阶段的进度说明，以及设备和材料的订单现场处理生产)第五部分业务和合同问题第六部分质量和安全问题(工程质量状况统计、安全状况统计、质量和安全管理的下一步重点分析和具体措施)第七部分现场机器、设备、人员情况第八部分其他问题(相关环境、宣传等其他情况统计)第九部分项目进度照片第十部分确认总持续时间(修改项目进展计划合计和确认总持续时间)四、进展周报告系统本工程除实施进度月报告制度外，还实施进度周报告计划。工程周刊内容第一部分工程的进度整体项目进度：包括整体项目进度计划、项目照片和与主控建设进度计划的比较。还包括详细的现场建设日程。第二部分图纸记录包括图面招募记录和图面核准进度记录的深化。第三

8、部分料号记录包括临时材料记录、建筑材料记录和实验分析等。第四部分工程数据包括工程师命令/联系人记录和勘测员工程命令更改估计。第五部分工地情况包括建筑安全事故记录、气象记录、现场人员和机器投入记录等。第六部分LEED实施报告包括实施报告、建筑垃圾管理、材料和资源情况、回收材料使用和建筑垃圾汇总。第七部分施工程序和质量检查表其中包括工程接受，缺陷现场通函目录及监督通知书目录等。第八部分施工需要反馈的问题包括各种技术、现场、业务问题等。五、工程支持担保计划在进度计划体系中，要充分考虑和保证本项目各项目的分项数量、总控制进度计划以及各专业承包商合作和建设期限的分层计划形式的实施，这种级别的建设进度计划

9、，专业系统调试时间，在总控制进度计划的基础上，对各阶段和各子部分及各专业承包商进行详细的二次建设进度计划，相对总控制计划，二次进度计划将相应地提前。也就是说，每个阶段的相对主控计划都有一定的紧缩，下一级的计划保证了总控制进度计划的实现。1.第一次总计划表示每个专业项目的阶段目标、确定本项目的总持续时间、阶段控制节点持续时间、所有指定分包持续时间等，主要是实现每个专业工程计划的实时监控、动态关联，是业主、设计、监督和一揽子高级管理人员整个项目部署的基础。总承包商负责编制一级总计划。本工程一级总计划编制主要是以合同约定中实际规定的竣工时间为基准，考虑了业主的提前竣工要求。2.次要进度管理计划以专业

10、和阶段建设目标为指导，形成详细的相应专业或阶段建设的具体实施阶段，满足业主、监督和一般包经理对相应专业项目进度的控制一级主控计划的要求。总版将本项目各专业和指定分包组织为如下第二进度计划。主要结构建设进度计划、钢结构加工生产进度计划、机电安装建设进度计划、装饰工程进度计划、转包招标校准进度计划、材料招标校准进度计划、项目完成验收计划等。有关详细信息，请参阅每一章的相应内容。3.三阶段进度控制计划表示每个分包单位基层经理具体控制每个子项目的各个流段工序持续时间的每个专业项目的流建设计划。进一步细化辅助控制计划。总承包商将要求每个指定分包商根据实际工程进度在一两周前提供这个计划。该计划说明了本月、

11、本周、本日的运营计划，总版主与工程定期会议一起宣布总结完成，月进度计划向业主、监督批准报告。对于此项目，组织分包三阶段进度计划的准备工作，包括但不限于下一阶段三进度计划。(1)结构施工阶段塔式起重机安装计划；(2)不同高度的幕墙材料运输计划和安装进度计划；(三)其他系统专家的机电安装进度计划；(四)机电设备材料采购和准入计划；(5)本项目机电子系统调试和联动调试计划；(6)其他建筑功能空间的装饰项目日程本工程采用周波、周波、月波阶段、阶段保障总计划的控制手段，将计划阶段目标分解按周、日细分，确保整个进度管理计划的按时实现。六、进度管理衍生计划项目的进度管理是涵盖技术、资源、业务、质量检查、安全

12、检查等多个因素的综合系统工程，因此根据总控制期限、阶段期限和子项目的工程项目开发的各种派生计划是进度管理的重要组成部分，根据最近完成或最近准备的插入时间原则制定各种派生保证计划，并进行一致有序的配置。1.建设准备工作计划工程准备工作是正式工程前的必要工作，是正式工程的先决条件，必须做好工程准备工作，工程准备临时设施建设可以和正式工程一起进行，确保工程的正常性顺利进行。2.图面发行计划本工程各种进度计划实施的前提是及时发放业主、设计院的正式图纸。3.建设计划该计划需要准备的施工组织的设计或施工计划的最晚交付期间。“程序第一，模板访问”是保证建设时间和质量的法宝，通过程序和模板制定合理的工艺、有效

13、的建设方法和质量管理标准。在此项目中，要编辑的施工程序如下表所示。总承包商建设计划序号营造案例名称核准单位1现场临时建设方案导演，公司2现场临时建设方案导演，公司3现场林业建设方案导演，公司4营造组织设计导演，公司5测量方案导演，公司6LEED认证规划计划公司7环境保护计划导演，公司8消防防御方案导演，公司9安全保护计划导演，公司10塔式起重机安全拆除方案导演，公司11非工期建设方案导演，公司12钢筋施工方案导演，公司13混凝土施工方案导演，公司14模板施工方案导演，公司15复合钢柱混凝土施工方案导演，公司16钢结构施工方案导演，公司17一般合同管理程序公司18建筑地面建设方案导演，公司19防

14、水工程方案导演，公司20屋顶施工方案导演，公司21预订预售的施工方案导演，公司22机电建设组织设计导演，公司23给排水专业建设方案导演，公司24消防专业建设方案导演，公司25电气专业建设方案导演，公司26暖通专业建设方案导演，公司27弱电专业建设方案导演，公司28气体灭火特别计划导演，公司4、主要工程机械设备准入计划该计划需要逐项工程所需的加工生产设备所需的最晚接近期限。各种工程索赔费不能在规定的时间内进击，影响正常的工程进度。现场的可用场所少，机械设备使用后立即组织退场。5、主要安装设备、材料访问计划该计划要求项目化工程开工所需的主要材料、设备最近的接近期限。水部守门员根据这个计划，为询价、

15、批准、订单处理等物资供应做各种准备。这个计划也是所有者供应的主要基础。6、接受计划接受分部工程是确保下一个分部工程能尽快插入的关键，由于施工期间紧张，分部项目验收必须按时进行，结构验收必须分段进行。这项验收计划需要所有者和总包调整政府主管部门的积极协助。同时工程竣工竣工验收必须在各个单独验收后进行，因此，工程完成后，应立即联系相关验收部门，尽快组织单验收，准备工程的最终竣工验收。第二节一般合同技术管理一、工程技术管理模式本工程专业广泛，需要多种专业技术支持。因此，总承包商的高水平技术管理工作是完成高标准、高效项目的基本保证。根据现场建设技术管理的范围和性质划分，本工程技术管理主要包括深化建设图

16、纸设计管理、图纸审查、设计变更和工程谈判管理、建设技术交叉管理、建设组织设计(程序)管理、检查和考试管理、建设技术数据管理和文件信息管理。工程技术管理的科学性、清晰度、目标性和深度决定了承包商能否根据自己的质量计划实现优质工程的质量目标。我们根据工程和技术管理过程的核心任务进行更多的分解，结合现场技术管理的紧迫性，分别进行对象论述。总承包技术管理模式三、技术协调管理技术调整应侧重于主动控制，强调技术集成调整能力，主要体现在以下几个方面：1.技术调整前控制的全面性作为总承包商，除了自己合同范围的工程和技术管理之外，其他指定专业承包商的技术协调管理更为重要，如下所示：(1)混凝土结构施工和钢结构安装技术调整(2)钢结构安装和钢结构加工和技术调整(3)调整主体结构和外部幕墙施工技术(4)主要结构建设与机电、内外装饰工程之间的技术调整(5)机电安装和内外装饰工程施工技术调整(6)机电安装项目内部专业调整2.技术管理的扩展和延迟在施工中，我们不仅重视该工程的内部质量，而且通过技术准备调整，进一步了解该技术思想，向后延伸其用途和寿命的保护，通过技术的综合调整，使建筑物达到其功能和寿命。技术管理工作中，必须充分理解设计者和所有者的设计意图，在建筑的功能、适宜性等方面进行施工组织设计，保证工程质量的前提下，为所有者提供更满意的服务。新