电大项目管理期末复习

1、四川广播电视大学工商管理专业（成人专科）项目管理期末复习提要第一部分 课程考核的有关说明一、命题依据本课程的命题依据是本考核说明和教学大纲，以及本课程教材项目管理学，陈建西、刘纯龙主编，西南财经大学出版社2011年8月第三次印刷。二、考核要求项目管理学主要考核学生对基本知识、基本理论的理解和应用能力，从了解、掌握、重点掌握三个层次来要求。要求学生了解本课程的相关知识；掌握本课程的基本理论，不仅要知道是什么，还要知道为什么；重点掌握是要求学生能综合运用所学的基本理论，根据所给的条件，灵活自如地分析和处理实际问题。三、 命题原则1本课程的考试命题在项目管理学课程教学大纲、本考核要求和文字教材范围之

2、内。主要考查对基本知识的识记能力，以及综合运用所学知识对实际问题进行分析、解决的能力。2试卷将尽可能兼顾各个能力层次。在一份试卷中，各层次题目所占分数比例大致为：了解占10%左右，掌握占30%左右，重点掌握占60%左右。3试卷要合理安排题型的比重及分数比例。主要有名词解释题（20%）、判断题（10%）、简答题（30%）、案例分析题（20%）或论述题（20%）等题型。四、答题时限期末考试的答题时限为90分钟。 第二部分 课程考核的内容和要求第一篇 项目管理概述第1章 项目及项目管理基础1.1 什么是项目 1.2 项目的生命周期 1.3 什么是项目管理1.4 项目管理的产生发展史了解项目管理发展的

3、历史进程；项目管理发展的趋势。掌握项目的定义与特点；项目的特征及属性；什么是项目管理；项目管理的特点及基本职能。重点掌握项目的“生命周期”及完成的两次责任转移和三个与时间相关的概念。具体内容如下：1项目生命周期的阶段理论项目从开始到结束，必然要经历的几个不同的阶段，叫做项目的生命周期。对于项目生命周期，有许多不同的观点。在项目生命周期各种理论中，项目生命周期四阶段的观点广泛被人们接受。图1-1是项目生命周期四阶段及其相关的投入力量和时间数量关系图。第一阶段：识别需求项目生命周期的第一阶段就是由客户和项目承约商就客户的需求进行识别、确认客户现实的真实需求和未来的潜在需求，分析投资收益比，研究项目

4、的可行性，以明确项目的目标、产品、服务或要解决的问题，同时分析识别项目面临的各种制约因素。执行项目结束项目提出识别需求解决需求投入资源方案图1-1项目生命周期及其资源投入模式第二阶段：提出解决方案项目生命周期的第二阶段主要由各项目承约商向客户提交标书、提出满足客户需求的方案，双方就方案及其目标进一步进行磋商，确定最优方案并与项目承约商签定合同。第三阶段：执行项目项目生命周期的第三阶段主要是执行项目方案，从公司角度来看这才是项目的开始。本阶段的内容包括为细化项目目标，制定详细工作计划；组建项目团队；协调人力和其他资源，执行项目计划；定期监控项目进展，分析项目偏差，采取必要措施进行偏差纠正；使客户

5、满意于项目任务高质量地在预算内按时完成、实现项目目标。第四阶段：项目结束项目生命周期的最后阶段是项目结束阶段，在这个阶段有两个任务：一是项目结束的后续活动，即项目成果的移交与接交、项目款项的清算等；二是项目绩效的评估，一方面确认客户对项目的满意度及项目是否达到客户的期望度，另一方面分析项目缺陷，总结经验教训，总结未来执行项目可资借鉴的经验。2、项目生命周期中各阶段的主要工作。3.项目与作业的区别表1-1 项目与作业的区别项 目作 业独一无二重复的有限时间无限时间（相对）革命性改变渐进性的改变不均衡均衡目标之间不均衡均衡多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织效果性效率性以完成目标、目的

6、为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定性经验性 第2章 项目管理及其资质认证 2.1 项目管理知识体系 2.2 项目管理的基本过程 2.3 项目整体管理2.4 项目管理组织及其资质认证了解：项目管理的知识体系；掌握：项目管理的过程、项目整体管理的阶段。重点掌握：1、项目管理的过程与活动项目是由一系列过程组成，过程是“带来某个结果的一系列行动”。项目管理过程是关于描述和组织项目工作的过程。项目管理过程在大多数时候可以用于大多数的项目。项目管理过程与项目过程在项目期间存在的交叉和交互如图2-2（a）、（b）所示。项目管理各阶段的努力程度有很大不同：在概念与选择阶段约占5%9%，在计划、实施与监控

7、阶段约占80%85%，在评估与总结阶段约占6%15%。计划阶段投入20%，对项目成败影响程度高达80%。发展趋势是，努力程度在概念与选择阶段约占15%20%，计划、实施与监控阶段约占65%70%，评估与总结阶段约占10%20%。软件部分所占的比重大为提高。图2-2（a）项目管理过程与项目过程a图2-2(b)项目管理过程与项目过程b例如，生产性工厂建设项目管理流程。依据标准，以进度、资源和费用为核心。（1）资本项目战略及运作规划（2）项目概念及备选方案、可行性论证分析（3）流程设计、范围设定及战略性采购（4）项目详细设计及常规性采购（5）按建设标准开工（6）按设计标准安装调试（7）按运行标准试运

8、行（8）项目收尾、总结移交2、项目管理的三个层次、四个阶段、五个过程、九个领域（1）三个层次：技术方法层、系统方法层和哲理层。（2）四个阶段：概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。（3）五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。（4）九个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理、整体管理。3、IPMA、PMRC、IPMP（1）IPMA国际项目管理协会（International Project Management Association，简称为IPMA）是一个在瑞士注册的非盈利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者

9、。（2）PMRC（3）IPMP国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP）是IPMP在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，其中能力证明是IPMP考核的最大特点。根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，表明其分别具有领导一个组织所有项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Commpetence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水

10、平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。 第3章 项目管理系统要素 3.1 项目需求和目标 3.2 项目干系人 3.3 项目组织3.4 项目经理及项目团队了解：项目需求和目标、项目干系人的构成情况。掌握：项目当事人、项目干系人、项目组织的分类及各自优缺点、适用范围等；项目团队及发展阶段。重点掌握：项目经理的角色定位、能力要求、工作技巧等。1、项目干系人项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。项目管理团队必须弄清楚谁是干系人，确定他们的要求和期望

11、，然后根据他们的要求对其影响尽力加以管理，确保项目取得成功。图3-1说明了项目干系人与项目团队之间的关系。项目发起人项目经理项目管理项目团队项目干系人图3-1 干系人与项目之间的关系项目干系人在参与项目时的责任与权限大小变化很大，并且在项目生命期的不同阶段也会变化：有时候是偶尔参与调查的重点对象小组，有时候则全力赞助项目，包括提供财力与政治支持。置上述责任与权限于脑后的干系人可能会严重影响项目的目标。同样，忽视项目干系人的项目经理也会对项目的结果造成破坏性影响。识别项目干系人有时候很困难，不能识别重要的项目干系人可能会给项目引发重大问题。例如，在千年虫软件更新项目中，管理者一直到很晚才认识到法

12、律部门是重要的干系人，结果是必须在该项目要求说明书中添加许多内容，增加大量文件任务。项目干系人对于项目的影响，存在积极和消极两种可能。积极的干系人通常是从项目的成功结果中获益者，而消极的干系人是从项目的成功中看到消极结果者。例如，某社区从某工业发展项目中获益的商界领袖人物，因为他们看到项目的成功为社区带来的经济利益而可能成为积极的干系人。相反，环境保护组织如果认为该项目损坏环境的话，就可能成为消极的干系人。对于积极的项目干系人，能帮助项目成功而最好地实现其利益，如帮助项目取得必要的起动许可证。项目团队经常忽略消极干系人的利益，其后果是无法使项目到达成功的终点。每个项目都包括的关键干系人有：项目

13、发起人、项目/程序管理小组、项目经理、项目小组、客户及其他与项目有利益关系的组织或个人。2、项目组织（1）职能式、项目式和矩阵式项目组织的比较如表3-1所示。表3-1 三种组织结构形式的优缺点比较组织结构优点缺点职能式1没有重复活动2职能优异1狭隘、不全面2反应缓慢3不注重客户项目式1能控制资源2向客户负责1成本较低2项目间缺乏知识信息交流矩阵式1有效利用资源2所有专业知识可供所有项目使用3促进学习、交流知识4沟通良好5注重客户1双层汇报关系2需要平衡权力（2）项目组织结构形式及其对项目的影响表3-2项目组织结构形式及其对项目的影响组织形式特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权

14、限很少或没有有限小到中等中等到大很高，甚至全权全职工作人员的比例几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理投入时间半职半职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职半职全职全职 第4章 项目管理技术方法 4.1 现代项目管理方法概述 4.2 项目范围管理技术方法 4.3 项目进度管理技术方法 4.4 项目成本管理技术方法4.5 项目风险管理技术方法了解：现代项目各项管理方法及特点。掌握：工作分解结构；项目进度管理的技术方法；核对表法。重点掌握：横道图；网络图；什么是关键路径；德尔菲法；头脑风暴法。1、重要公式（

15、1）网络参数计算公式工作最早可能开始时间：ESi-j=maxEFh-i或ESi=maxEFh工作最早可能完成时间：EFi-j= ESi-j+Di-j或EFi=ESi+Di工作最迟必须完成时间：LFi-j=minLSj-k或LFi=minLSj工作最迟必须开始时间：LSi-j=LFi-j-Di-j或LSi=LFi-Di总时差： TFi-j=LSi-j-ESi-j=LFi-j-EFi-j 或TFi=LSi-ESi=LFi-EFi自由时差：FFi-j=minESj-k-EFi-j 或EFi=minESj-EFi或中ESi-j 或ESii-j（双代号）工作或i（单代号）工作的最早可能开始时间；EFh-

16、i或EFhi-j工作的紧前工作h-i或i工作的紧前工作h工作的最早可能完成时间；EFi-j或EFii-j工作或i工作的最早可能完成时间；Di-j或Dii-j工作或i工作的工时；LFi-j或LFii-j工作或i工作的最迟必须完成时间；LSj-k或LSji-j工作的紧后工作j-k或i工作的紧后工作j的最迟必须开始时间；LSi-j或LSii-j工作或i工作的最迟必须完成开始时间；TFi-j或TFii-j工作或i工作的总时差；FFi-j或FFii-j工作或i工作的自由时差；ESi-k或ESji-j工作的紧后工作j-k或i工作的紧后工作j的最早可能开始时间；（2）挣值法的计算公式三个基本参数1）计划工作

17、量的预算费用（BCWS）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。2）已完成工作量的预算实际费用（ACWP），ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用），ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。3）已完成工作量的预算成本（BCWP）。BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value）。BCWP的计算公式为：BCWP=已完成工作量预算定额挣值法的四个评价

18、指标1）费用偏差CV，指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为： CV=BCWP ACWP当CV为负值时，表示执行效果不佳，即超支。当CV为正值时，表示结节余或效率高。当CV等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。2）进度偏差SV指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为： SV=BCWP BCWS当SV为正值时，表示进度提前。当SV为负值时，表示进度延误。当SV为零时，表示实际进度与计划进度一致。3）费用执行指标CPI指预算费用与实际费用值之比（或工时值之比）。计算公式为： CPI=BCWP / ACWP当CPI1时，表示实际费用低于预算费用；当CPI1时，表示进

19、度提前；当SPI1时，表示进度延误；当SPI=1时，表示实际进度等于计划进度。一个预测值1） 若目前状态可以延续到未来，则ACWPACWPEAC=ACWP+（BCWST-BCWP） =BCWSTBCWPBCWP式中 EAC项目完成所需费用的预测值；ACWP已完工作量的实际费用；BCWST项目总预算；BCWP已完工作量的预算费用。2）若目前的状态不能延续到未来，未来是按计划执行的，则EAC=ACWP+（BCWST-BCWP）3）若目前的状态不能延续到未来，未来也不会按计划执行，则EAC=ACWP+对剩余工作的重新估计费用总值。2、工作分解结构工作分解结构（WBS）是项目管理的基本方法之一，工作分

20、解合理与否，关系到项目管理的有效性。工作分解方法工作分解的方法有两种：（1）基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。（2）基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。采用何种方法进行分解，应针对项目的具体情况加以确定，并非对任何项目都可以任意选择。注意事项（1）分解的结果应包含项目所有的工作要素，不能有漏项。（2）分解的每一个工作要素都应有明确的范围和内容。（3）分解的粗细程度应根据项目管理的需要加以确定。（4）分解应运用系统分析思想，充分考虑项目各层次、各要素之间的相关性，即母子关系。（5）分解

21、过程中，不考虑工作要素之间的顺序关系。（6）对分解结构中的各层次、各工作要素都需要编码。3、网络模型的建立网络图的编制过程就是网络模型的建立过程，需要经历四个基本过程。（1）项目分解。项目分解的目的是将一个完整的项目分解为若干个可以操作的基本工作单元和要素，采用WBS原理进行分解。分解的粗细程度应根据所建网络模型的作用加以确定，通过分解，应明确各项工作的名称、范围、内容、工程量或工作量、持续时间、所需资源及费用等内容。（2）系统分析。在项目分解的基础上，应明确项目所包含的各项工作之间的关系，并标明每项工作的紧前工作或紧后工作，以确定相邻工作之间的关系。项目所含的工作之间的关系主要有两类，其一是

22、强制性逻辑关系，这类关系是客观存在的，不能改变，根据项目的工艺、流程等即可予以确定；其二是组织关系，这类关系是人为确定的，应根据优化的原则加以确定，当然，在确定这类关系的过程中还应考虑外部制约因素。（3）编制工作分析表。工作分析表，又可称为工作计划表、工作描述表，是项目分解与系统分析活动的交付物，也是建立网络模型的必要环节。（4）建立网络模型。网络模型的建立可采用计算机或手工的方式进行。在人工绘制网络图的过程中，首先应对工作分析表进行简要分析，找出网络图的起点所包含的工作，即无紧前的工作，同时确定网络图的终点所包含的工作，即无紧后的工作，以明确网络图的布局。在此基础上，即可根据各项工作之间的关

23、系绘图。在建立网络模型的过程中，应做到“看一，想二”，即根据网络图看工作关系，如果结果与工作分析表完全一致，网络图是正确的，否则就是错误的。网络模型建立过程中比较容易出现的问题是：（1）多起点和多终点。无论是双代号网络还是单代号网络，起点和终点的惟一性是一条重要规则。在双代号网络图中，网络计划开始时所进行的工作无论有多少都应该起始于一点，这就是网络的起点节点；同样，网络计划完成时所进行的工作无论有多少都应汇集于一点，这就是网络的终点节点。在单代号网络图中，当多项工作同时开始时，应虚设起点节点；同样，当多项工作同时完成时，应虚设终点节点。（2）虚工作的采用。在双代号构图中，当某两项工作之间的前后

24、关系无法正常表达时，则应增加虚工作，但是虚工作的数量应减少到最少的程度。大双代号网络图中，应使每一项虚工作都是必要的而不是多余的，更不能因为增加了某个虚工作而使工作关系发生变化。4、关于网络优化网络优化有三种类型，分别解决三类问题：工期优化、资源优化和工期费用优化。5、挣值分析法掌握挣值法的关键是对三个基本参数、四个评价指标和一个预测值的理解。三个基本参数是计划工作预算费用（BCWS）、已完工作实际费用（ACWP）、已完工作预算费用（BCWP）。四个评价指标是指费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用业绩指标（CPI）、进度业绩指标（SPI）。一个预测值是根据目前状态预测项目完成所需要的总费用

25、（EAC）。挣值分析的实质是进行偏差分析。要进行费用偏差分析，首先应确定项目的BCWP（挣得值）和ACWP，通过对实际发生的费用进行统计分析即可得到ACWP，而BCWP需要根据已经完成的工作量按预算确定。要进行进度偏差分析，首先应确定项目的BCWS和BCWP，根据项目的进度计划和费用计划即可确定BCWS。可见，如果要进行完整的挣值分析，就必须知道三个参数。第二篇 项目的启动和规划 第5章 项目论证与评估 5.1 项目论证与评估概述 5.2 项目论证的程序和方法 5.3 项目论证报告5.4 项目评估了解：什么是项目评估；项目论证的基本原则；项目论证的基本内容。掌握：项目论证的方法；项目论证报告；

26、项目评估的特征、原则和内容；项目评估的方法。重点掌握：项目论证的静态评价方法；对项目论证的不确定性分析。1、资金等值计算公式系数名称已知项所求项公式终值系数PFF=P（1+i）n现值系数FPP=F（1+i）_n年金终值系数AF（1+i）n 1 iF=A年金终值系数（偿债基金系数）FAi（1+i）n 1A=F年金现值系数AP（1+i）n 1i（1+i）nP=A现值年金系数（资本回收系数）PAi（1+i）n（1+i）n 1A=P2、静态评价指标计算公式KFR（1）投资回收期T=PK（2）投资利润率E=RK（3）投资收益率E=3、动态评价指标计算公式（1）动态投资回收期 式中：Pt，动态投资回收期；

27、CI现金流入；CO现金流出；(CI-CO)t 第t年的净现金流量；ic 基准收益率或设定的贴现率。（2）净现值式中：NPV净现值；CI现金流入；CO现金流出；(CI-CO)t第t年的净现金流量；ic 基准收益率或设定的贴现率；n 计算期。（3）内部收益率NPV1IRR=i1+ (i2-i1) NPV1+ NPV2式中：IRR内部收益率。即：能使项目在整个计算期内，各年净现金流量现值累计等于零时的折现率.4、盈亏平衡分析盈亏分析的主要步骤是：（1）建立基本的盈亏平衡方程，即PQ=F+VQ式中 P产品价格；Q设计产量；F固定成本；V单位产品变动成本。FPV（2）计算各种盈亏平衡点。常用的盈亏平衡点

28、有：以产品产量表示的盈亏平衡点：Q=FQ以价格表示的盈亏平衡点：保本价格BEPP=+VFQ（PV）以设计生产能力利用率表示的盈亏平衡点：BEPq=100%5、敏感性分析敏感性分析的主要步骤是：（1）计算基本情况下，备选方案的净现值和内部收益率。净现值是该项目效益现值的总额减去投资和生产成本现值总额的余额，计算公式为An（1+i）nkAn（1+i）nn=1Pn（1+i）nn=1kNPV=式中 P每年的效益；A每年的投资成本；n期数；i贴现率。净现值用绝对数表示，以大于零、等于零、小于零来判断该项目的可取程度。如果净现值大于零，说明此项目有利可获，数越大获得越多；净现值小于零，说明该项目投资成本大

29、于效益，项目不可取。k内部收益率（内部报酬率）是项目效益现值总额等于投资成本现值总额时的贴现率，用公式表示为An（1+i）nn=1Pn（1+i）nn=1k=时的i，即内部收益率。内部收益率的计算可使用内推法。NPV1NPV1+|NPV2|内推法是在试算的基础上，利用两个最接近零的正负净现值所对应的贴现率进行推算，计算公式为i= R1+（R2 R1）式中 R1低贴现率；R2高贴现率；NPV1与R1对应的正净现值；|NPV2|与R2对应的负净现值的绝对值。（2）选定分析因素及其变化范围。常选的因素有投资总额、建设年限、项目寿命期、生产成本、销售价格、投产期和达产期等。选定的原则是：1）选取因其变化

30、将较大幅度影响经济评价指标的因素。2）选取项目论证时数据准确性把握不大或今后变动幅度大的因素。（3）单因素敏感性分析。分别假设只有某一个因素变化而其他因素不变，将新预测的数据取代基本情况表的相关内容，重新计算变动后的净现值和内部收益率，从而考虑评价指标的变化大小对项目或方案取舍的影响。（4）多因素敏感性分析。计算有两个或多个因素变化，其他因素不变的情况下，对项目经济效益的影响。一般是先通过单因素敏感性分析，确定出两个或多个主要因素，然后用双因素或多因素敏感性图来反映这些因素同时变化时对项目经济效益的影响。（5）对整个项目的敏感性分析进行汇总、对比，从中确定各因素的敏感程度和影响大小的先后次序，

31、以便决策项目是否可行以及实施时应重点防范的因素。6、国民经济评价与财务评价的异同国民经济评价和财务评价的异同点评价层次对比内容国民经济评价财务评价一、相同点1评价目的2理论依据及评价方法二、不同点1分析角度和侧重点2间接费用和效益3折现率4采用的价格5折旧6国内借款利息7税收8财政补贴9综合评价为项目取舍提供依据货币时间价值理论，用现值方法进行动态分析从宏观的角度评价项目对全社会的净效益计入社会折现率影子价格不计入不计入不计入不计入经济净现值经济内部收益率为项目取舍提供依据货币时间价值理论，用现值方法进行动态分析从微观的角度评价项目本身的净效益不计入行业基准收益率国内现行市场价格计入计入计入计

32、入财务净现值财务内部收益率7、可行性论证和项目评估之间的关系（1）二者之间的关系工作关系：可行性论证为项目评估提供工作基础，项目评估则是可行性论证的延伸、深化和再论证。工作时点：可行性论证在项目建议书批准之后进行工作，项目评估在项目可行性论证批准之后进行工作。工作性质：可行性论证系从宏观到微观逐步深入研究的过程；评估是将微观问题再拿到宏观去衡量的过程。（2）可行性论证与项目评估相同之处均处于项目发展周期的建设前期项目投资之前，都是为投资决策服务的经济分析手段工作的内容基本相同经济评价指标计算的基本原理、分析对象、分析依据、分析内容相同基础理论基本相同市场学、工程经济学、费用效益分析最终工作的目

33、标及要求相同判断项目的可行与否，使资源得到最佳配置在调查研究的基础上进行分析和预测，得出公正客观的结论（3）可行性论证与项目评估不同之处不同点可行性论证项目评估行为主体由建设单位（即投资者）负责组织委托由贷款银行或有关部门负责组织委托立足点站在投资者的角度来考察项目站在贷款银行或有关部门的角度来考察项目侧重点侧重于项目的必要性与技术方面的论证侧重于考察项目建设的可能性与借款的偿还能力作用投资主体进行投资决策和计划部门审批项目的依据贷款部门参与决策和决定贷款与否的依据，是项目投资最终决策的依据所处阶段可行性论证在先项目评估在后，工作顺序不能颠倒 第6章 项目采购与合同管理 6.1 采购管理概述

34、6.2 工程项目采购 6.3 货物采购 6.4 咨询服务采购6.5 合同管理了解：工程采购过程；项目采购的方式和程序；什么是货物采购；什么是咨询服务采购。掌握：什么是工程项目采购；工程项目采购的阶段；合同管理常见问题及处理方法。重点掌握：合同管理；合同的变更、转让、解除和终止。1项目采购管理概览表6-1 项目采购管理概览主要过程依据资料工具和手段结果采购规划1范围说明2产品说明3市场状况4采购管理5其他计划编制的结果6约束条件7假定1自制外购分析2专家判断3合同类型选择1采购管理计划2工作说明书 发包规划1采购管理计划2工作说明书3其他计划编制的结果1标准表格2专家判断1采购文档2评价标准3更

35、新的工作说明书询价1采购文档2合格的卖主清单1投标者会议2广告建议书选择卖方1建议书（或投标书）2评价标准3组织政策1合同谈判2加权系统3筛选系统4独立估算合同合同管理1合同2工作结果3变更申请4卖方发票1合同变更控制系统2绩效报告3支付系统1来往函件2合同变更3支付申请合同收尾合同文档采购审计1合同归档2正式验收和收尾2不同类型的项目采购表6-2不同类型项目采购的比较类型形式采购方式适用范围工程采购有形采购国际、国内竞争性招标工程项目施工货物采购有形采购国际竞争性招标货物的性能和数量、供求商的调查分析、合同谈判与签订、合同支付及纠纷处理咨询服务采购无形采购公开招标、邀请招标、指定招标项目的可

36、行性咨询、项目的总体设计评审、编制招标文件、帮助项目单位培训人员3不同采购方式的适用范围表6-3 不同采购方式的适用范围采购方式适用范围招标采购方式国际竞争性招标绝大多数世界银行有限国际招标采购金额较小、承包商数量有限、有其他特殊原因，如紧急的援建项目国内竞争性招标合同金额小、土建工程地点分散、劳力密集型的土建工程非招标采购方式国际和国内询价采购采购现货或价值较小的标准规格设备及小型、简单的土建工程直接采购或称直接签订合同用于需要增加已经世界银行核准的采购合同产品而延续合同、考虑与购设备配套而向原来的供货厂家增购货物或由于需要早日交货情况下的项目采购自营工程用于工程量的多少事先无法确定、工程的

37、规模小而分散或所处地点比较偏远、没有一个承包商感兴趣的工程、风险较大的工程 第7章 项目范围管理 7.1 项目范围管理概述 7.2 项目范围规划 7.3 项目范围定义 7.4 制作工作分解结构 7.5 项目范围核实7.6 项目范围控制了解：项目范围的含义、项目范围管理的主要过程；项目范围定义的内容、依据和工具技术；项目范围的核实；项目范围的控制。掌握：什么是成果说明书；什么是项目许可证；什么是范围说明书；如何制作工作分解结构。重点掌握：无1、项目范围定义项目范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的，更便于管理的许多组成部分。项目范围定义的目的在于：提高对项目成本估算，项目工期和项目资源需求

38、估算的准确性；为项目的绩效度量和控制确定一个基准；便于明确和分配项目任务与责任。合理恰当的范围定义对于项目的成功至关重要。当项目范围定义不清或项目范围管理的很糟糕时，项目的最终成本会比预期的总成本高。因为会有许多难以想象的项目变更，这些变更会干扰项目运行的节奏，导致实施工作的返工，增加项目实施时间，降低劳动生产率和项目团队的士气。项目范围定义是一项非常严密的分析和推导工作，因此需要采用一系列的逻辑推理和分析识别的方法和技术。2、工作分解结构样板历史项目的工作分解结构（WBS）常被用做一个新项目工作结构分解的模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和条件，通过增删项目的工作就可以对新项目的范围做

39、出定义了。虽然每个项目是独一无二的，但是绝大多数同一专业应用领域中的项目都在一定程度上有相似的地方，所以许多项目的工作分解结构经常被作为新项目的工作分解结构模板使用。例如，同一个组织的大多数项目都有相同或类似的项目生命周期，而且在每个项目阶段上会有相同或类似的项目产出物。因为一个组织的绝大多数项目是属于相同专业应用领域的，并且一个组织的管理模式和政策是相对稳定的。（2）分解和确定项目可交付成果的构成要素（3）核对分解是否正确需要注意的是，任何项目不是只有唯一正确的工作分解结构。例如，两个不同的项目团队可能对同一项目做出两种不同的工作分解结构。决定一个项目的工作分解详细程度和层次多少的因素包括：

40、为完成项目工作任务而分配给每个小组或个人的责任和这些责任者的能力；在项目实施期间管理和控制项目预算、监控和收集成本数据的要求水平。通常，项目责任者的能力越强，项目的工作结构分解就可以粗略一些，层次少一些；反之就需要详细一些，层次多一些；而项目成本和预算的管理控制要求水平越高，项目的工作结构分解就可以粗略一些，层次少一些；反之就需要详细一些，层次多一些。因为项目工作分解结构越详细，项目就会越容易管理，要求的项目工作管理能力就会相对低一些。4、项目范围变更控制项目的变化主要是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境以及项目的技术质量指标等偏离原来确定的项目计划。第三篇 项目的执行和控制 第8

41、章 项目人力资源管理 8.1 项目人力资源管理概述 8.2 项目人力资源的形成 8.3 项目人力资源的绩效管理 8.4 项目人力资源的培训与开发了解：项目人力资源概述；项目人力资源选择程序；培训和发展需求的确定。掌握：项目人力资源招聘；招聘渠道；面试；激励；绩效评估的方法及特点比较。重点掌握：综合运用激励及绩效评估。1、项目人力资源管理与组织人力资源管理的比较项目人力资源管理与组织人力资源管理的差异性主要表现在以下几个方面：（1）在人力资源规划方面，组织人力资源规划过程中，要考虑组织近期和长远发展对人力资源的需求，因此要对人力资源需求的预测有比较高的要求，而项目人力资源规划面临的是满足人力资源

42、的近期需求问题，需求的预测相对要简单多了。（2）在人才的获取方面，组织人力资源管理一般按照规范的程序来进行招聘、考试和录用，而项目人力资源管理经常会采用非常规的程序去得到合适的人选，在项目结束时也会同样采取非常规的方法直接解聘。（3）在人员的工作安排上，组织人力资源管理以平均工作强度为原则，而项目人力资源管理则有可能分配给员工高强度的工作。（4）在培训方面，组织人力资源管理要同时考虑到员工、工作和组织三方面的需求，培训内容既有基础教育又有专业技能，培训目标既可能是强调岗位职责，也可能是加强企业文化，而项目人力资源培训主要是针对项目任务需求进行特定的技术技能培训。（5）在绩效考核方面，组织人力资

43、源管理一般是长、中、短期分阶段考核，考核指标较复杂，内容多，而项目人力资源管理通常只进行短期考核，考核指标以业绩为主。（6）在激励方面，组织人力资源管理可采用多种激励手段，如加薪、提升、好的工作机会、福利保险制度等，而项目人力资源管理，尤其是对特殊急需临时招聘来的人员，只能以物质激励为主。2、激励理论（1）层次需求理论。马斯洛提出著名的“层次需求理论”，假设每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。马斯洛认为这五种需要是按次序逐级上升的，当下一级需要获得基本满足后，追求上一级的需要就成为驱动行为的动力。（2）赫茨伯格的双因素理论。它是由美国心理学家赫茨伯

44、格提出的，包括“激励因素”和“保健因素”。它们促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素不同。（3）弗隆姆的期望理论。维克多弗隆姆认为，员工选择做或不做工作主要基于三个具体因素：一是员工对自己做某项工作的能力和知觉；二是员工的期望；三是员工对某种结果的偏好。（4）斯戴西亚当斯的公平理论。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工产生积极性的影响。公平理论指出，职工的工作动机，不仅受到其所得到的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。（5）斯金纳的强化理论。斯金纳认为，人们体验到的需要或动力导致了他们以某种方式行动，这种行动的后果将影响个体是否会重复这种行为。3、项

45、目人力资源绩效考核根据丁荣贵博士的研究成果，项目人力资源的考核应遵循以下原则：（1）以项目的各类过程统计数据作为绩效考核的基础，而不是通常的仅根据某个时段结尾的状态或产出物数据作为绩效考核的依据。（2）以持续不断的反馈作为绩效考核的手段。反馈来源于项目的所有利益相关者，来源于项目组织的各个阶段。反馈有利于沟通，有利于绩效的持续改善。用于质量改进的PDCA循环法，将有利于项目人力资源绩效的不断改进。（3）以里程碑作为绩效考核评价的数据采集点。里程碑体现了项目重要事件一开始或完成时间基准，是项目战略计划的主体框架。里程碑为项目组织和利益相关者对项目人力资源的绩效进行考核、分析提供了机会，为认识项目

46、进展过程中的各种偏差以及为下一步的工作安排或调整提供依据。（4）以利益相关者作为绩效考核的主体。系统分析利益相关者的需求和心理期望，将项目人力资源的实际绩效指标与项目利益相关者的期望指标相比较。第9章 项目进度管理9.1 项目进度计划的编制9.2 项目进度的执行及其动态监测9.3 项目进度的控制9.4 项目进度更新了解：项目活动的定义；项目活动的安排；项目活动的历时估算。掌握：项目进度计划的执行；项目进度报告；进度监控的内容、原理方法。重点掌握：比较与分析中各种项目进度监控的方法比较。1、项目进度动态监测的几种方法（1）日常观测图上记录法：当采用非时标网络计划时，可直接在图上用文字或符号记录。

47、若进度计划是横道图，则可在图中用不同的线条分别表示计划进度和实际进度。随着项目的完成，可绘制实际进度网络图，该图表达了各工作实际开工、完工时间，并将项目进度中出现的问题、影响因素等反映在图中。绘制实际进度网络图，可明显表达实际与计划不相符合的情况，有助于计划工作的总结和资料的积累。报告表法：将实际进度状况反映在表上，即为报告表法。报告表的形式各异，所含内容亦各不相同。（2）定期观测定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异，可以是一日、双日、五日、周、旬、半月、月、季、半年等为一个观测周

48、期。2、项目进度控制的过程项目的进度控制就是在既定工期内，编制出最优的进度计划，在执行计划的过程中，经常检查项目实际进度情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因及对工期的影响程度，确定必要的调整措施，更新原计划，这一过程如此不断地循环，直至项目完成。项目实际进度控制的目标就是确保项目按既定工期目标实现，就是在保证项目质量并不因此增加项目实际成本的条件下，适当缩短项目工期。3、项目进度更新的方法（1）横道图比较法横道图比较法是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。（2）实际进度前锋线比较法根据实际进度前锋

49、线的比较分析可以判断项目进度状况对项目的影响。关键工作提前或拖后将会对项目工期产生提前或拖后影响；而非关键工作的影响，则应根据其总时差的大小加以分析判断。一般来说，非关键工作的提前不会造成项目工期的提前；非关键工作如果拖后，且拖后的量在其总时差范围之内，则不会影响总工期；但若超出总时差的范围，则会对总工期产生影响，若单独考虑该工作的影响，其超出总时差的数值，就是工期拖延量。需要注意的是，在某个检查日期，往往并不是一项工作的提前或拖后，而是多项工作均未按计划进行，这时则应考虑其交互作用。（3）S型曲线比较法S型曲线比较法是在计划实施前绘制出计划S型曲线，在项目进行过程中，将成本实际执行情况绘制在

50、与计划S型曲线同一张图中，与计划进度相比较的一种方法。 _ 计划进度曲线 - 实际进度曲线 累计完成任务量（%）100时间QaTaTbTcQb 图9-1 S型曲线比较图（4）“香蕉”型曲线比较法“香蕉”型曲线是两条S型曲线组合而成的闭合曲线。它根据网络计划中的最早和最迟两种开始和完成时间分别绘制出相应的S型曲线，前者称为ES曲线，后者称为LS曲线。在项目实施过程中，根据每次检查的各项工作实际完成的任务量，计算出不同时间实际完成任务量的百分比，并在“香蕉”型曲线的平面内绘出实际进度曲线，即可进行实际进度与计划进度的比较，如图9-2所示。累计完成任务量（%）100ES曲线LS曲线实际进度曲线时间Q

51、2Q1Q0T0T1T2TcT1T2Q2Q1图9-2 “香蕉”型曲线比较图（5）列表比较法采用无时间坐标网络计划时，在计划执行过程中，记录检查时刻正在进行的工作名称、已耗费的时间及尚需要的时间，然后列表计算有关参数，根据计划时间参数判断实际进度与计划进度之间的偏差，这种方法就称为列表比较法。第10章 项目成本管理10.1 项目资源计划10.2 项目成本估算10.3 项目成本预算10.4 项目成本的控制了解：项目成本管理；资源计划；资源计划的结果；项目成本预算及编制原则；项目成本的控制原则；成本控制的内容和依据；项目费用控制的结果。掌握：资源计划的工具；成本估算的技术路线和方法；成本预算的依据和技

52、术方法；成本预算的结果。重点掌握：成本累计曲线法。1、项目成本估算的三阶段划分表10-1项目成本估算的三阶段划分估算类型何时做为什么做精度如何量级估算在项目生命周期中非常早，通常在项目完成之前的35年为项目决策提供成本估算-25%+75%预算估算在项目完成前12年将资金拨入预算计划-10%+10%最终估算项目的后期，项目完成前不足1年为采购提供决策依据，估算实际成本-5%+10%2、成本估算的方法表10-2 四种成本估算方法的优缺点估算方法应用优点缺点专家判断法所有的项目阶段当数据不足时，或参数成本关系和项目生产定义不足时都可以应用容易产生偏见，随着产品和项目的复杂性增加会降低估算的精度工料清单法项目各阶段在子任务级别上对费用的估算更为精确，并能尽可能精确地对整个项目费用加以确定很难组织项目最基层的工作包负责人参加成本估算并正确地对其估算结果加以汇总参数模型法生产开发应用简单，成本低，统计数据基础可以提供期望值和预期范围，在详细设计和项目计划之前可以用于