2017年高级会计师考试辅导 高级会计实务(第4章)

1、第四章企业业绩评价考情分析2014剩余收益法2015利润中心的业绩评价指标与内部转移价格，平衡计分卡2016利润中心的业绩评价指标主要考点 基于财务的业绩评价方法、剩余收益、经济增加值、平衡计分卡、内部转移价格。涉及分值 510分。考查方式 结合案例资料，对业绩评价指标进行计算和分析。考试预测 从历年考题情况来看，难度并不大，注重对知识点本身的考核。在准备2017年的考试时，除了要加强对基础知识点的理解和掌握外，还需要加强对相关计算的掌握。业绩评价绝不是一套指标和流程设计，它需要管理者深刻的思想和对人性的洞察。业绩评价绝不是一套指标和流程设计，它需要管理者深刻的思想和对人性的洞察。心理资本心理

2、账户游戏化 第一节业绩评价概述一、业绩评价的含义企业业绩评价企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。业绩评价最终目的提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。 二、业绩评价层次与评价角度（一）业绩评价层次企业层面对包括母公司在内的企业集团的业绩评价。评价范围最广、内容最多、指标最全、评价边界相对清晰。部门层面在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子业绩评价对象，并对其业绩进行评价的过程。个人层面按领导层次和一般员工层次划分，领导层次与企业层面的业绩评价分不开，而对员工的业绩评价，涉及人力资源管理。（二）评价角度外部视角

3、（财务）针对外部利益相关者，企业业绩评价采用财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益及市盈率、市净率等市场价值指标。内部视角（管理）管理视角的业绩评价，既可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、EVA等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标。三、企业业绩评价的功能价值判断功能对企业的盈利能力和营运能力等作出价值判断是企业业绩评价的基本功能，也是业绩评价概念的核心内容。预测功能在了解企业过去并结合现在各方面情况存在的问题，预测和判断经营活动和业绩的未来发展趋势，进而更好地决策与控制。战略传达管理功能企业将战略目标层层分解和落实到各管理层

4、次和部门，实际上是向所有部门员工传达企业战略目标，及期望他们采取的行动。行为导向功能业绩评价体系在事前设计相应业绩评价指标和必须达到的目标，事中提供生产经营过程的效率和效果信息，事后全面综合评价行为主体的经营业绩，引导其采取与企业利益和战略一致的行为。四、企业业绩评价的程序（一）设计业绩评价体系企业业绩评价体系是指由一系列与业绩评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准等形成的有机整体。企业业绩评价体系的科学性、实用性和可操作性是实现对企业业绩客观、公正评价的前提。企业业绩评价体系的设计应遵循“内容全面、方法科学、制度规范、客观公正、操作简便、适应性广” 的基本原则。评价体系本身还需

5、要随着经济环境的不断变化而不断发展完善。评价的内容应依企业的经营类型而定，不同经营类型的企业，其业绩评价的内容也有所不同。不同的业绩评价体系往往会得出不同的评价结果，所以业绩评价体系的设计通常需要经历一个上下沟通、反复征求意见的过程，并且通过相关会议决策后以正式文件的形式发布。（二）下达业绩评价目标值经过三个步骤：1.评价客体预报业绩评价目标建议值。评价客体按照业绩评价办法要求和企业发展规划、年度经营预算及经营状况，提出下一年度内拟完成的业绩评价目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报送评价主体。评价客体报送业绩评价目标建议值时，一般还需结合企业自身实际，提出相关主要工作目标完成计划和

6、措施。2.评价主体核定业绩评价目标值。按照一定的审核原则（如业绩评价目标值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值和上年考核指标实际完成值），结合宏观经济形势、评价客体所处行业运行态势及实际发展状况等，对其预报的业绩评价目标建议值进行审核，并就业绩评价目标值及有关主要工作考核目标、要求等同评价客体沟通后加以核定。3.签订业绩责任书。业绩评价目标值经相关会议审定后，一般以签订业绩责任书的形式向评价客体下达业绩评价目标值。（三）动态监控业绩执行情况对于业绩评价主体而言，动态监控业绩执行情况有助于全面了解评价客体的工作情况，掌握工作的进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升评价客体

7、的工作能力；同时，评价主体可以掌握业绩评价的依据，以便对评价客体做出公正、客观的评价。对于业绩评价客体而言，业绩辅导可以得到关于自己工作业绩的反馈信息，以便尽快改进业绩，还可以及时得到评价主体相应的资源和帮助，以便更好地达成业绩目标。实务中，业绩责任书签订后，被考核单位一般应定期将业绩责任书执行情况及相关说明材料报送上级企业，上级企业对业绩责任书执行情况明显滞后的，应提出预警和督促。（四）确认业绩评价结果一般经过三个步骤：1.上报业绩评价目标完成情况。考核评价年度结束后，评价客体依据经审计的企业财务决算数据等，对上年度业绩评价目标的完成情况进行总结分析，并将完成情况在规定的时间内上报。2.审核

8、确认业绩评价结果。评价主体依据经审计并经审核的企业财务决算报告，结合评价客体业绩评价分析报告等情况，对业绩评价目标的完成情况进行审核，形成业绩评价结果的初步意见。业绩评价主体应该就业绩评价初步意见结果与评价客体进行沟通，将评价结果反馈给评价客体，评价客体如果对评价结果持有异议，可以提出自己的理由。评价主体应该分析评价客体的理由是否合理、充分，以确定是否需要修改评价结果，最终评价主体与客体就业绩评价结果达成共识。3.下发最终评价结果。初步意见经相关会议审定通过后，最终确认业绩评价结果，并下发给评价客体。实务中，业绩评价结果往往与薪酬直接挂钩，所以下发的最终确认评价结果往往既包括业绩评价考核得分，

9、也包括被考核企业领导人员的薪酬。第二节业绩评价体系一、评价指标（一）业绩评价指标的含义业绩评价指标，是指根据业绩评价目标和评价主体的需要而设计的、以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。评价主体需要决定对评价客体的哪些方面进行评价，从而设计合适的指标体系。（二）业绩评价指标的类型1.财务指标和非财务指标财务指标是企业评价财务状况和经营成果的指标，是用货币形式来计量的。非财务指标是无法用货币来衡量的，包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务方面的表现。财务指标的质量取决于财务报告的质量，而财务报告质量又受到会计准则和会计师技能与职业道德等因素的影响。即使财务指标是令人满意的，它也只

10、能反映企业过去的财务状况和经营成果，过去的财务成功不能保证未来的财务成功，因此，需要引入非财务指标进行补充。非财务指标被认为是能反映未来业绩的指标，凭借良好的非财务指标非常有可能实现未来的财务成功。2.定量指标和定性指标非财务指标可以是定量的，用数字来计量，例如消费者投诉数量；也可以是定性的，无法用数字来计量，例如销售代表所反馈的客户意见。从管理角度看，业绩指标应当尽可能量化，目标不量化就会形同虚设。实务中通常会采用量化的指标替代定性指标，例如，用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标，用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标。3.绝对指标和相对指标4.基本指标与修正指标基本指标是

11、评价企业业绩的核心指标，用以产生企业业绩评价的初步结果。修正指标是企业业绩评价指标体系中的辅助指标，用以对基本指标评价形成的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的企业业绩评价基本结果。5.正向指标、反向指标和适度指标正向指标：指标值越大，评价越好（总资产报酬率等）反向指标：指标值越小，评价越好（应收账款周转天数等）适度指标：指标值越接近某个值越好（资产负债率等）（三）业绩评价指标的权重评价指标体系确定之后，需要对每一个指标赋予一定的权重。指标权重可以从若干评价指标中分出轻重，并在很大程度上反映企业的考核导向。主要根据指标的重要性以及考核导向设置指标权重，并根据需要适时进行调整。（四）业绩评价指

12、标的特点1.指标体系有战略高度2.指标体系能以财务业绩为评价落脚点3.财务指标与非财务指标的有机结合4.突出知识创新对企业长期发展的影响5.强化企业内部部门间的合作关系（五）责任中心评价指标的选择随着企业规模的扩大、业务的多元化和复杂化，为提高企业的管理效率和效果，将决策权下放就成为一种必然。企业要实施分权管理，就必须设立相应的分部。在管理会计中，为明确各分部的管理责任，促进企业整体价值的增长，一般通过划分责任中心来进行业绩的计量、分析和评价。1.成本（费用）中心含义是指只发生成本（费用）而不取得收入的责任中心。任何只发生成本的责任领域都可以确定为成本中心。考核只是考核成本，而不考核其他内容。

13、成本中心只能对其可控成本负责。成本的可控与不可控是相对而言的分类成本中心包括标准成本中心和费用中心两类。标准成本中心费用中心（1）标准成本中心的业绩评价指标。由于标准成本中心的产品稳定而明确，投入产出关系明确，因此对其进行业绩评价时往往采用的是既定产品质量与数量条件下的标准成本。标准成本中心不需要作出价格决策、产量决策或产品结构决策，生产中使用的设备及技术也往往由相关的职能管理部门作出决策。所以，标准成本中心也不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。如果标准成本中心的产品没有达到既定的质量，或者没有在规定时间内生产出来，会对其他内部责任单位产生不利影响。所以，标准成本中心必

14、须按照规定的质量、时间标准和计划产量进行生产。成本差异是产品（服务）实际成本和标准成本之间的差额，包括有利差异（节约差异）和不利差异（超支差异）。公式表示如下：成本差异实际成本标准成本实际数量x实际价格标准数量x标准价格实际数量x实际价格实际数量x标准价格实际数量x标准价格标准数量X标准价格实际数量x（实际价格标准价格）（实际数量标准数量）x标准价格价格差异数量差异【案例】【例42】某标准成本中心采用标准成本核算产品成本，本月生产产品4000件，领用原材料25000千克，材料实际单价为55元/千克；消耗实际工时8900小时，支付工资元；实际发生变动性制造费用元；实际发生固定性制造费用元，固定性

15、制造费用预算为元/月。产品标准成本资料如表所示。产品标准成本资料成本项目标准单价标准耗用量标准成本直接材料50元/千克6千克/件300元直接人工50元/小时2小时/件100元变动性制造费用20元/小时2小时/件40元单位标准变动成本 440元正确答案实际成本2500055（元）标准成本4000440（元）成本差异（元）成本差异分析如下：直接材料价格差异（5550）25000（元）直接材料数量差异（2500040006）5050000（元）直接人工工资率差异（890050）89008900（元）直接人工效率差异（890040002）5045000（元）变动性制造费用耗费差异（890020）890

16、017800（元）变动性制造费用效率差异（890040002）2018000（元）固定性费用成本差异22400（元）成本差异的责任归属差异责任归属材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门对其作出说明，如供应商价格变动、未按经济订货批量订货、不必要的快速运输方式、紧急订货等。材料数量差异是在耗用过程中形成的，应该由生产部门负责，如操作失误造成废品废料增加、操作技术改进等，反映了生产部门的业绩控制标准。直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因形成，一般来说应该由劳动人事部门负责。直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、作业计划等原因形成，主要是生产部门的责任

17、。变动制造费用耗费差异生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内，变动制造费用耗费差异一般应该由生产部门负责。变动性制造费用效率差异实际工时脱离了标准造成变动性制造费用效率差异，其原因与人工效率差异相同，一般应该由生产部门负责。（2）费用中心的业绩评价指标。由于费用中心没有明确的产品（服务），或者产品（服务）明确，但是投入产出关系不密切，并且费用中心的工作质量和服务水平也难以量化。所以，确定费用中心的考核指标是一件困难的工作。通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定费用预算数，经常采用的解决办法就是考察同行业类似职能的支出水平，

18、或者根据本企业历史费用水平确定预算标准。也可以采用零基预算法，即通过分析支出的必要性及其取得的效果来确定预算标准。2.收入中心企业为提高产品的营业收入、及时收回货款并控制坏账损失等，可能会设置以产品营销为主要职能的责任中心 收入中心。收入中心只对产品或劳务的销售收入负责。在企业实践中，销售部门可以被认定为收入中心。如果收入中心的管理拥有营销或销售支出方面的决策权，则可以采用收入中心的贡献（该中心的收入与成本之间的差额）作为业绩指标。【提示】在多数情况下，销售部门对产品并没有最终定价权，或者价格超出部门经理人所控制的范围，在这种情形下，对收入中心的业绩评价，只能用“销售数量”差异来替代。3.利润

19、中心含义是指对利润负责的责任单位。类型自然利润中心：直接面对市场，向市场销售产品、提供服务并最终取得利润。人为利润中心：一般不直接对外销售产品或提供劳务，而是依据企业内部价值链及业务流程等，按照内部设定的“内部转移价格”，对企业内部各责任中心提供产品或服务，并取得“内部利润”或“结算利润”。注意在共同成本难以合理分摊或无须共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。大多数利润中心都与其他经营单元有一些共同的成本（或收入），如共享经营设施、共享总部人员的服务等。利润中

20、心与企业其他经营单元之间经常会发生商品转让。因此，这种商品的定价必须激励利润中心的管理者在符合企业整体利益最大化的目标下与其他经营单元交易。在计量一个利润中心的利润时，需要解决：选择一个利润指标，包括如何分配成本到该中心；为在利润中心之间转移的产品（服务）确定一个内部转移价格。（1）利润中心的业绩评价指标。利润中心各指标的计算步骤如下：边际贡献销售净收入 变动成本；可控边际贡献边际贡献可控固定成本；部门税前营业利润可控边际贡献不可控固定成本；部门税前利润 部门税前营业利润 总部分摊的管理费用。【案例】【例43】下表列示了某企业总部及下属A、B两个利润中心各项利润指标的计算过程（见下页）。要求：

21、如果对A、B两个利润中心业绩进行评价，请简要分析并指出上述四个指标中选择哪个指标更为适合。项目企业总部企业按利润中心分解利润中心A利润中心B销售净收入减：变动成本边际贡献减：可控固定成本可控边际贡献减：不可控固定成本利润中心税前营业利润减：分摊的总部管理费用40000利润中心税前利润正确答案本例中，评价A、B 两个利润中心的业绩有四种利润指标可供选择。（1）以产品的边际贡献作为业绩评价依据不够全面，至少某些固定成本是在利润中心经理可以控制的范围内，而且在固定成本和变动成本的划分上部门经理有一定的选择权。若以边际贡献作为评价依据，可能导致部门经理为了提高自己的业绩人为调整变动成本和固定成本的划分

22、标准。（2）以利润中心可控边际贡献作为评价依据可能是最好的，它反映了利润中心经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力。收入、变动成本以及部分固定成本在利润中心经理权限控制范围内，因而也可以对可控利润承担责任。这一衡量标准的问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分较困难。（3）以利润中心税前营业利润作为评价指标，可能更适合评价该部门对企业利润的贡献，因为有一部分固定成本不在其可控范围内而不适合对利润中心经理的业绩评价。如果要决定该部门的取舍，利润中心分部利润指标则更有意义。（4）以利润中心税前利润作为业绩评价依据，通常是不适合的，公司总部的管理费用是利润中心经理无法控制的成本。企业把所有总部管理

23、费用分配给下属部门可能是基于这样一个考虑，那就是提醒下属部门经理们注意：各部门提供的边际贡献或分部利润必须能抵补总部管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。3.利润中心（2）内部转移价格。1）转移价格的类型市场价格。a.在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用是理想的内部转移价格。b.以市场价格为基础的内部转移价格，最能体现客观性、公平性，从而被相关的责任中心各方所认可、接受。c.这一方法广泛应用于企业内部的利润中心、投资中心之间。以市场为基础的协商价格。a.如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定内部转移价格，即内部购销部门管理层通过协商程序所确定

24、的价格。b.一般情况下，协商价格应以变动成本为下限，但以市场价格为上限。c.协商价格往往浪费时间和精力，也可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与该部门谈判人员的谈判技巧有很大关系。变动成本加固定费转移价格。a.这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费用，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。这样做，生产部门有机会通过每期收取固定费用来补偿其固定成本并获得利润，购买部门每期支付特定数额的固定费用之后，对于购入的产品只需要支付变动成本。b.当企业有剩余生产能力，且转移定价的目标是满足产品的内部需求时，通常使用变动成本法。由于变动成本相对较低（低于完全

25、成本或市场价格），因此以变动成本作为转移定价基础，有利于促进产品的内部销售（或内部购买）。全部成本转移价格。a.这种方法以全部成本或者全部成本加上一定利润作为内部转移价格。b.这一方法的优点是简单且易从会计记录中直接取数，但由于完全成本中包含了固定成本，从而可能产生成本转嫁、决策不当等问题。c.以完全成本作为内部转移价格可能是最差的选择，一般只用在无法采用其他形式的转移定价时，才考虑使用全部成本法来制定内部转移价格。2）转移定价方法选择应考虑的因素。从价值链、内部资源高效利用等战略角度看，转移定价方法的选择取决于对以下因素的判断：有没有外部供应商？若没有，且产品没有市场价格作参考，则转移价格以

26、成本或协商价格为基础确定。若有，则需要就内部供应商的变动成本与外部市场价格进行比较。内部供应商的变动成本低于市场价格吗？如果不是，则应考虑从市场上进行外购（从价值链角度考虑）；如果是，则需要考虑内部供应商的生产能力及资源利用效率。内部供应商的生产能力是否充分利用了？这主要涉及来自内部购买者的订单是否会使内部供应者放弃其他销售机会。如果不是，则内部生产单位应当为内部购买者提供产品，且转移价格介于变动成本与市场价格之间（如协商定价法）；如果生产单位的生产能力已充分利用，则需要考虑内部销售的成本节约和生产单位失去销售机会的机会成本。3）内部转移价格制定策略。对于成本中心之间因产品生产或服务提供，以事

27、先商定的标准成本或预计分配率作为内部转移价格。这一策略的优点是简单、有效，能避免成本中心之间的成本转嫁。对于利润中心或投资中心之间的产品生产或服务提供，则应以公允的市场价格为基础，没有市场价格的（如中间品），则采用协商定价或成本加成等内部转移价格策略。4.投资中心含义是指既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。注意投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心经理人则拥有投资决策权。投资中心业绩评价则侧重于投资决策与投资效果。投资中心通常都是独立的法人。投资中心与利润中心的区别投资决策权。利润中心经理人不拥有投资决策权，只对投资后形成的经营效率负责，

28、而投资中心经理人则拥有投资决策权。评价重点、评价指标。利润中心业绩只限于可控经营活动范围内所创造的经营利润，不涉及投资决策及其后果，而投资中心业绩评价则侧重于投资决策与投资效果。（1）投资报酬率（ROI）。投资报酬率表示的是部门利润与部门投资占用资本的比率。优点可以用于在经营业务不同的部门之间或者竞争对手之间进行比较缺点在项目投资决策时，可能造成的结果是某个部门的投资报酬率提高了，而整个公司却下降了。投资报酬率的计算是基于资产的账面价值，非流动资产的账面价值会因为折旧而逐渐减少，因此，所计算的投资报酬率会逐渐升高，这样产生一个错觉，越旧的资产反而投资回报率越高，所以部门经理会倾向于保留旧资产，

29、而在投资新资产时非常谨慎。【例44】某公司A、B事业部正在考虑各自部门的项目投资，数据如表所示（假设公司资本成本15%）。 A事业部B事业部投资项目所获利润200万元130万元投资项目投资额1000万元1000万元项目投资报酬率200/100020%130/100013%当前部门投资报酬率25%9%正确答案一方面，A事业部的经理不愿意投资新项目，因为新项目的投资报酬率20%低于该部门现有的投资报酬率25%，拖了该部门的后腿；另一方面，B事业部的经理会愿意投资新项目，因为新项目的投资报酬率13%高于现有的投资报酬率9%。投资新项目会拉高整个部门的投资报酬率。事实上，两个部门经理在决策时都不是出于

30、该公司的整体利益。假定该公司的资本成本率是15%，那么任何投资报酬率高于15%的项目都应该接受，反之放弃。因此，本例中，A部门应该投资新项目，而B部门应该放弃投资新项目。由此可见，使用投资回报率作为业绩评价指标导致了公司内部缺乏目标的一致性。（2）剩余收益法（Residual Income）。剩余收益等于部门的息税前利润减去部门投资所占用的资本成本。其计算公式为：剩余收益息税前利润投资占用资本的成本息税前利润投资占用的资本平均资本成本率投资占用的资本=非流动资产营运资本长期负债股东权益【例45】某公司A、B事业部正在考虑各自部门的项目投资，数据如表所示（假设公司资本成本15%）。 A事业部B事

31、业部投资项目所获利润200万元130万元投资项目投资额1000万元1000万元项目投资报酬率200100020%130100013%当前部门投资报酬率25%9%正确答案A事业部投资项目剩余收益200100015%50（万元）B事业部投资项目剩余收益130100015%20（万元）本例中，投资项目使得A事业部剩余收益增加50万元，B事业部剩余收益减少20万元。所以若采用剩余收益进行业绩评价，A事业部会选择投资该项目，B事业部则会选择放弃该项目。同理，在资产处置时，A事业部不会处置资产而B事业部会处置资产。通过采用剩余收益进行投资决策，避免了投资中心经理的次优化决策，有利于提高公司的价值。优点如果

32、使用剩余收益衡量投资中心的管理者业绩，管理者非常可能在决策时既考虑了自己的最佳利益也考虑了整个公司的利益。不同的资本成本率可以用在不同的风险投资上，不同的投资项目，风险是不同的，风险调整的资本成本也是不同的，而投资报酬率并没有考虑这些差异。缺点剩余收益使用绝对数指标，所以很难在规模不同的投资中心之间进行比较。例如，大的投资中心的剩余收益明显高于小的投资中心。【案例】（2014）甲集团公司（以下简称“集团公司”）下设AB两个事业部，分别从事医药化工，电子设备制造业务。2014年7月10日，集团公司召开上半年工作会议，就预算执行情况及其企业发展的重要问题进行了专题研究。会议要点如下：项目投资方面。

33、B事业部提出了一项投资计划，预计项目投资总额为40000万元，项目建成后每年息税前利润为3500万元。集团公司财务部认为，考虑风险因素后，该项目的加权平均资本成本为10%，项目投资决策时对此应予考虑。假定不考虑其他因素。要求：根据资料，计算B事业部拟投资项目的预计剩余收益，并据此判断该项目的财务可行性。正确答案B事业部拟投资项目的预计剩余收益35004000010%500（万元）（1.5分）所以该投资项目不可行。（1分）（3）经济增加值。经济增加值是剩余收益的一种特殊计算方法。经济增加值方法较之传统的剩余收益评价方法有两个方面的重大突破：一是对会计准则所歪曲的会计利润数据进行了调整；二是金融学

34、中资本资产定价模型（CAPM）能够推导出反映非系统风险的权益成本率，进一步推导出加权平均资本成本率，经济增加值方法结合了资本资产定价模型，将加权平均资本成本率引入了计算公式。其中：Ve为权益资本的市值；Vd为债务资本的市值；Ke为权益的资本成本率；Kd为债务的资本成本率；T为企业所得税税率。为了将传统的会计利润转化为合理的经济增加值结果，企业需要对财务数据进行相应的调整，常见的调整及解释如表所示。调整项目解释产生价值支出市场营销、研发、员工培训等在未来产生价值的支出应该资本化。如果这些项目在利润表中被计入当期费用，应该加回到利润中，同时也应加回到当年的占用资本中。折旧会计折旧应该被加回到利润中

35、，取而代之的是扣减经济折旧。非流动资产的账面价值也要进行相应调整。经济折旧反映了该期间资产价值真正的变动。前期折旧少，后期折旧多。备抵项目预计负债、坏账准备、存货减值、递延税费等项目被认为是过于保守的会计处理，导致占用资本真实价值的低估，应该全部予以加回。 非现金费用所有的非现金项目需要被加回至利润中 经营租赁经营租赁应该被资本化加回到占用资本中，任何被计入当期利润表的经营租赁费用应该被加回。 【例46】2016年12月8日，国务院国有资产监督管理委员会公布中央企业负责人经营业绩考核办法，并于2016年12月22日印发中央企业负责人经营业绩考核实施方案，实施方案明确了经济增加值的考核规则。经济

36、增加值是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，其计算公式为：经济增加值税后净营业利润资本成本税后净营业利润调整后资本平均资本成本率税后净营业利润净利润（利息支出研究开发费用调整项）（125%），其中利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”；研究开发费用调整项是指企业财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当前确认为无形资产的研究开发支出，对于勘探投入费用较大的企业，经国资委认定，将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例（原则上不超过50%）予以加回。调整后资本平均所有者权益平均负债合计平均无息流动负债平均在建工程，其中在建工程是指企业财务报

37、表中的符合主业规定的“在建工程”。平均资本成本率债权资本成本率平均带息负债/（平均带息负债平均所有者权益）（125%）股权资本成本率平均所有者权益/（平均带息负债平均所有者权益）债权资本成本率利息支出总额/平均带息负债，其中利息支出总额包括费用化利息和资本化利息股权资本成本率确定方法为：对主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业股权资本成本率原则上定为6.5%，对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类企业股权资本成本率原则上定为5.5%，对公益类企业股权资本成本率原则上定为4.5%。对军工、电力、农业等资产通用性较差的企业，股权资本成本率下浮0.5个

38、百分点。此外，资产负债率高于上年且在70%（含）至75%的工业企业或75%（含）至80%的非工业企业，平均资本成本率上浮0.2个百分点；资产负债率高于上年且在75%（含）以上的工业企业或80%（含）以上的非工业企业，平均资本成本率上浮0.5个百分点。用EVA指标来对投资中心进行业绩评价，至少有三个好处：（1）与会计利润相比，考虑了投资中心所使用资本的全部成本，有利于投资中心更加关注资本的使用效率；（2）通过对使用资本的调整，可以更好地体现出企业的战略意图，将投资中心的目标与整个企业的战略目标协调起来；（3）通过对税后净营业利润的计算调整，鼓励企业加强创新性投入，增强企业的持续发展能力。净利润和

39、EVA值的差距原因：（1）净利润计算时忽略了股权资本成本。股权资本成本要远高于债权资本成本。由于净利润中没有扣除股权资本的成本，因此，净利润的值要高于EVA的值，业绩上体现企业盈利，实际可能是亏损的。（2）EVA指标则是经济利润（即投入资本回报率与加权平均资本成本之差再乘以投入资本额）的体现，在计算过程中合理调整了会计报表中的一些项目，充分考虑了股权资本成本对企业价值的影响。综上：与净利润指标相比，EVA在衡量企业的价值创造能力和经营业绩时更为准确全面。使用EVA指标实施业绩评价的效果：（1）提高资金的使用效率；（2）优化企业资本结构；（3）激励经营管理者，实现股东财富的保值增值；（4）引导企

40、业做大做强主业，优化资源配置。【案例】某石化公司是我国特大型石油石化企业集团，致力于石油、天然气的勘探和开采，石油产品的炼制和销售及化工产品的生产与销售的上中下游一体化的能源化工公司。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值考核，并将EVA作为中央企业负责人年度经营业绩考核的基本指标之一，净资产收益率指标被经济增加值所取代。在2011年国资委发布的EVA大考排行榜上，该石化公司作为大型中央企业在价值创造排名中位居前列。下表是该石化公司20072011年5年间净利润和经调整计算的EVA对照表。项目 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 净利润 57 153 24 8

41、71 64 000 76 843 76 864 EVA 60 608 1211 34 964 62 455 41 950 正确答案从表可以看出，除2007年的EVA值与净利润相比略高外，其余年份EVA值均低于净利润，尤其2008年，该石化公司净利润达到24871万元，EVA值却呈现负值，两者差距甚大。这也反映了以利润指标作为业绩评价指标的不足，有利润不一定能实现价值创造，股东的财富也不一定能保值增值，在业绩评价中引入EVA则可以反映企业是否真正实现了价值创造。二、评价标准评价标准是业绩评价的参照物，也就是评价客体的业绩指标需要与什么相比较。如果没有比较，就无法判断优劣。企业通常使用的业绩标准包

42、括历史标准、预算标准、外部标准等。1.历史标准在明显缺乏外部比照对象的情况下，例如，在市场上企业属于领先者，尚未出现竞争对手时，为了衡量业绩，企业往往会使用历史标准，即采用历史的业绩作为参照物。历史标准的运用方式有三种，包括与上年实际比较、与历史同期实际比较、与历史最好水平比较。2.预算标准企业通常会将长期的战略目标截取为阶段性的预算目标。预算控制的机制在于将实际业绩结果与预算目标进行比较，求出并分析差异，针对差异及时修正目标或实施改进措施。就目前情况来看，我国的大部分企业都有预算管理的传统和习惯，但是工作仅仅停留在预算的编制阶段，耗费了很大的人力物力，而没有将预算管理与业绩评价挂钩，没有提高

43、预算管理的水平。3.外部标准为了保证可比性，通常会选择同行业的标准，包括行业均值标准或行业标杆标准，以及跨行业标杆标准等。标杆法（benchmarking），就是将企业自身的产品、服务或流程与标杆对象的最佳实务和经验相比较以达到持续改进，提升业绩的目的。三、评价计分方法评价计分方法是根据评价指标，对照评价标准，形成最终评价结果的一系列手段。业绩评价计分方法是将评价指标与评价标准联系在一起的纽带。（一）比率法比率法是指用指标的实际完成值除以目标值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。比率法计算公式为：某项比率得分值A/B100%权重分数其中：A为实际完成值

44、；B为考核评价目标值。【例47】营业收入计划完成率营业收入实际完成值/营业收入目标值，营业收入计划完成率在年度业绩考核中的权重为10%（即标准分为10分）。假如营业收入目标值为200亿元，实际完成值为190亿元，则营业收入计划完成率指标的考核得分为9.5分（即190/200100%10）；假如实际完成值为220亿元，则营业收入计划完成率指标的考核得分为11分（220/200100%10）。（二）插值法（内插法）指利用函数f（x）在某区间中已知的若干点的函数值，作出适当的特定函数，在区间的其他点上用这个特定函数的值作为函数f（x）的近似值。【例48】某集团企业业绩考核评价办法规定，利润总额权重为

45、30%（即标准分为30分），完成目标值得标准分；完成值每超过目标值2%，加5分，最多加标准分的50%；完成值每低于目标值1%，扣5分，最多扣标准分的50%。假如某子公司某年的利润总额目标值为8000万元，实际完成值为8400万元，则其利润总额指标考核评价得分通过插值法计算为42.5分。（三）减分法指针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。【例49】某集团企业对安全生产管理的考核评价权重为10%（即10分），其考核评价办法规定，每发生一起特别重大事故，扣10分；每发生一起重大事故，扣5分；每发生一起较大事故扣3分；每

46、发生一起一般事故扣2分。（四）层差法指将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。【例410】应收账款周转次数在业绩评价指标体系中的权重为10%（即标准分为10分），其计分方法为：完成值在5次（含）以下的，得5分；56次（含）的，得10分；6次以上的，得15分。（五）非此即彼法指结果只有几个可能性，不存在中间状态。【例411】某项技术对某集团企业今后的发展至关重要，并急于某年度内攻关成功，在对技术研发部门考核时规定，年内攻关成功得10分，未攻关成功得0分。第三节业绩评价体系的改进一、业绩评价体系的发展与变化四个阶段：二、非财务指标运用财务指标来评估责任

47、中心的业绩，其缺陷主要包括：1.存在通过盈余管理等人为操纵手段对财务报告进行粉饰的可能性。2.存在短视现象。如果部门主管的业绩和短期利润挂钩，其在决策时会倾向短期获利，而非股东价值的长期增长，因此可能会缩减或推迟研发支出、培训支出、内部控制支出等。3.由于不同企业指标设计和计算口径不一样，无法在企业间进行有效比较。另外财务报告数据大多基于历史成本，如果不考虑通货膨胀因素，在各年之间进行比较也是没有意义的。4.财务指标是滞后指标或结果指标，不能揭示出经营问题的动因。例如，收入中心的收入目标没有实现，是产品质量使客户流失，还是配送不及时使订单减少？财务指标只能反映做得怎么样，但没有表明应如何提高。

48、5.财务指标一般按月度、季度或年度报告，不能实时或适时地提供业绩信息。6.企业员工无法看到自己工作和财务结果之间的明确联系。非财务指标一般是财务指标的先行指标，较差的非财务指标必定会给企业带来不利影响并在财务指标中体现。三、关键指标法特点:评价的重点是组织中的个人，而不是对企业经营业绩的整体评价，是把对业绩的评价简化为对几个关键指标的评价。【提示】是目标管理法与帕累托定律的有效结合。优点:（1）作为公司战略目标的分解，能有力推动企业战略在各部门的执行。（2）各责任中心员工对工作职责和业绩指标有共同认识，努力方向一致。（3）标准比较明确，易于计量和评价。缺点:（1）指标联系不紧密，与战略之间的逻

49、辑性差，部门业绩指标之间也缺少关系。（2）基本上都是量化指标，一些难以定量的关键业绩指标容易被忽视。四、平衡计分卡（一）平衡计分卡的含义平衡计分卡是采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法。平衡计分卡中的“平衡”包括如下含义：（1）财务业绩与非财务业绩的平衡；（2）与客户有关的外部衡量以及与关键业务过程和学习成长有关的内部衡量的平衡；（3）领先指标和滞后指标设计的平衡；（4）结果衡量（过去努力的结果）与未来业绩衡量的平衡。（二）平衡计分卡的指标设计1.财务层面在企业战略业务单元层次上，可以使用基于成本、财务和价值的业绩评价方法。2.顾客层面（包括五个方面）（1）

50、市场份额本企业某商品销售量（额）/该种商品市场总销售量（额）100%（2）客户保有和忠诚度:客户保有率（企业期末客户量企业本期新增客户量）/企业期初客户量100%企业期末客户量企业期初客户量本期新增客户量本期流失客户量（3）客户获得率企业本期新增客户量/企业期初客户量100%（4）客户满意度：衡量客户满意度通常涉及使用客户满意度问卷调查表或客户反馈卡。客户满意度指标的唯一缺陷是只能衡量客户态度，而不是实际购买行为。（5）客户盈利性：某客户利润率某客户的净利润/该客户的服务成本100%其中，净利润是指扣除支持某一客户所需的服务成本后的净利润。客户服务成本是指运用作业成本法分配给客户承担的研发、制

51、造、营销、售后服务等方面的成本。3.内部业务过程层面Kaplan和Norton确定了三个首要的内部业务过程，分别是创新过程、经营过程和售后服务过程。（1）创新过程创新过程的业绩可以通过新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的对比或与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的数量、盈亏平衡时间（即从产品开发到赚取足够利润收回投资所需要的时间）等指标来衡量。（2）经营过程经营过程起始于收到客户订单截止于向客户交付产品或服务。这一过程的目的是以高效、一致、及时的标准向顾客交付产品或服务。其业绩需要通过时间、质量和成本三方面来衡量。周期时间衡量。交货的业绩通常用时间周期来衡量，总时间周期衡量从顾客下单到交付产品服务所需要的时间。生产周期时间是生产过程起止的时间间隔。总的生产周期包括加工时间、检测时间、等待时间和移动时间等。只有加工时间创造价值，而其他活动是非增值活动。经营过程的目的是减少非增值活动的消耗，这样可以降低生产周期时间。质量衡量。除了时间之外，质量衡量应该被包含在经营过程的相关衡量中，质量衡量的指标包括百万产品次品率、产出率（合格品率）、首次成功率、浪费率等。成本衡量。Kaplan和Norto