ERP原理与应用教学辅导（三）

1、ERP原理与应用教学辅导(三)辅导说明：本次教学辅导主要针对教材的第6章至第14章的内容，这几章内容分别就ERP子系统进行了介绍。第六章 销售计划的编制一、重点概念销售计划：是指企业在一定时期内产品销售数量及销售收入的计划。销售计划的展望期一般为1-5年，计划周期可为半月、月、季度或年。二、重点难点问题分析1制定科学合理的销售计划对于企业有哪些好处？ 销售是联系企业生产和社会需要的纽带和实现企业生产的前提，企业所生产的产品只有依据销售计划将其销售出去，才能实现其价值。 销售计划是密切企业之间的经济协作关系、顺利履行经济合同的基本保证。当供需 双方协作关系采用的经济合同明确后，企业正确地编制和执

2、行产品销售计划是履行 合同的基本保证。 销售计划是促进企业改善经营管理、提高经济效益的重要手段。企业通过执行销售计划、完善推销策略，能够加速资金周转，实现企业的销售收入指标和利润指标。2编制销售计划的主要依据有哪些？销售计划的编制依据主要有：(1)企业的长期经营计划企业产品品种、规格及产量的要求。(2)经营目标中确定的目标利润。(3)国内外市场的需求状况及其预测。(4)已签订或准备签订的经济协议和订货合同。(5)产销平衡状况，包括计划期可能达到的生产能力，原材料能源保证程度，以及计划期技术发展趋势及其水平等。3销售管理系统的界定及其常见功能销售管理系统(Sales Management Sys

3、tem)是基于企业的销售计划，对企业销售活动全过程进行跟踪管理的信息管理系统，包括：从销售合同管理、客户管理、销售出库、开票结算直到售后服务等进行实时监督，并控制销售合同执行状态和发运计划，以提高合同的执行率和销售服务水平；跟踪客户回款情况、定期进行分类统计及分析，为制定营销策略提供决策依据。一般来讲，销售管理的主要功能有：销售计划管理、销售市场分析管理、销售价格管理、销售订单管理、销售发货管理、销售服务管理等功能。以下分别介绍。(1)销售计划管理销售计划管理的主要功能是：按照市场需求(如客户订单、市场预测等)和企业生产能力状况，对某一段时期内企业的销售品种及其销售量进行计划安排。销售计划管理

4、提供企业年、月、半月销售计划，以及某个地区、某类客户(群)或某个销售员个人的特定销售计划。(2)销售市场分析管理销售市场分析管理包括销售统计分析和销售预测分析。其中，销售统计分析是对各种市场“已有”的销售信息进行汇总统计分析，具体包括下述分析内容：销售基本情况分析，即按时间段、销售机构业务员所负责的客户和地区产品的订发货数量、定发货金额、开票数量、开票金额、回款数量、回款金额等进行分析。销售购买力分析，即按客户、地区、时间段的商品发货、开票、回款情况进行分析。通过客户回款情况分析客户的购买能力，以及客户的信用情况。销售业绩考核分析，即根据销售员的销售和回款情况，以及各时期的奖惩情况进行销售员业

5、务等级评定，考核其工作业绩。销售成本费用统计分析，即按销售成本费用明细项目统计各项目的计划数、当月数、累计数、同期数、对比数、占收入比例等进行分析。应收款统计分析，即每月按客户对应收账款进行统计分析，反映各客户的年初余额、期初余额、期末余额、本期增加额、本期减少额、信用等级等信息。而销售预测分析则是利用有关预测方法和销售统计分析信息，对销售“潜在”的市场(如销售需求趋势等)进行预测分析，以指导企业今后的销售活动和企业的生产计划。(3)销售价格管理销售价格管理包括定价管理和价格折扣管理。其中，定价管理是针对企业的市场营销目标、利润目标、产品成本、市场需求、竞争对手的价格，以及企业的营销组合(如分

6、销商、经销商、供应商)等情况，制定出相应的科学合理的价格；价格折扣管理则是在定价的基础上，企业还要根据市场条件的变化来调整价格，包括数量折扣、季节折扣、地区性折扣、顾客市场细分折、销售渠道折扣等。(4)销售订单管理该模块是针对销售订单(或销售合同)从制定、审批、发运到开票的全过程实施管理，具体包括合同制定、合同审批、合同跟踪、合同发货、合同退货、合同结案、合同汇总、合同查询等功能。其中，合同制定、合同审批、合同跟踪是销售管理模块的核心功能。合同制定的依据是客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息，合同确认的依据是客户信誉情况、企业可供货情况及产品定价情况，而合同跟踪则是为了确保不失信于客户，必

7、须对合同的执行状况进行监控。(5)销售发货管理销售发收货管理包括发货管理和发票管理。其中，发货管理是按销售订单的交货期组织货源，下达发货单和组织、实施发货，并将发货情况转给财务部门。发货管理的主要功能有：提货单制定、物品出库登记、包装费处理、运杂费处理、发货物品统计(如明细表、汇总表)等功能；发票管理是通过开出销售发票，向客户催收销售款，并将发票转给财务部门记账，其主要功能包括发票维护、统计和查询功能等。(6)销售服务管理常言道“客户就是上帝”，因此对客户提供优质服务，是稳固市场与开拓市场的重要前提。销售服务管理的功能主要是为客户提供服务，包括提供售前、售中和售后服务并对服务质量进行跟踪。销售

8、部门(或联络工程技术部门)在售前咨询客户对产品的相关疑问，在售中跟踪合同(订单)交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，在售后提供相关服务支持(如产品安装、产品调试、产品维护和产品维修等)，并将售后服务质量记录提供给质量部门和技术部门。第7章 生产计划大纲的编制生产计划大纲在企业决策层的三个计划中有承上启下的作用，一方面它是企业经营计划或战略规划的细化，另一方面它又用于指导企业编制主生产计划，指导企业有计划地进行生产。一、重点概念生产计划大纲：是根据经营计划的市场目标制定的，它是对企业经营计划的细化，用以描述企业在可用资源的条件下，在一定时期(一般为13年)中的如下计划：(1)每一产品类的

9、月生产量：(2)所有产品类的月汇总量：(3)每一产品类的年汇总量；(4)所有产品的年汇总量。第8章 主生产计划(MPS)的编制一、重点概念1主生产计划(Master Production Schedule，MPS)是对企业生产计划大纲的细化，说明在具备可用资源的条件下，在一定时期内的如下计划：(1)生产什么项目；(2)什么时候生产：(3)生产多少：(4)生产批量。2时区(Time Zone)与时界(Time Fence)：在编制MPS计划时，一般根据需要将其计划展望期按顺序划分为三个时区(time zone)：需求时区、计划时区和预测时区，每个时区包含若干个计划周期。不同时区的分割点称为时界或

10、时间栏。3毛需求量是指在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。4计划接收量又称为预计入库量，是指在给定的计划周期内，项目预计完成的总数。5预计可用库存量指预计未来某个计划周期可用的期末库存量。6安全库存量是指库存量的最低限。7净需求量是指在任意给定的计划周期内，某项目实际需求的数量。8MPS的计划量并非等于实际的净需求量，这是由于在实际生产或订货中，准备加工、订货、运输、包装等都必须是按照“一定的数量”来进行的，这“一定的数量”称为MPS批量，确定该数量的规则称为MPS的批量规则。9计划产出量：当有净需求产生时(当净需求0时)，为了满足净需求的需要，系统依据批量规则计算得到的计划量称为计划产出

11、量。10计划投入量：依据计划产出量、物料的提前期及物料的成品率(或合格率、损耗率)等计算出的投入数量称为计划投入量。11粗能力计划(RoughCut Capacity Planning，RCCP)，有时也称之为资源需求计划，它是将主生产计划转换成对关键工作中心的能力(包括劳动力、设备、资金、库存空间、供应商能力等)需求的方法。二、重点难点问题分析1MPS的编制原则 原则1：用最少的项目数进行安排MPS应尽可能代表企业的产品系列。如果MPS中的项目数过多，则预测和管理都很困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的层次来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级制造和装配的过程中，产品

12、(或部件)选型的数目最少。原则2：只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的、可识别的零件或组件，它是可以采购或制造的项目，而不是计划清单项目。原则3：列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目(1)对生产能力，是指那些对生产和装配过程起重大影响项目。如一些大批量项目、造成生产能力的瓶颈环节的项目和通过关键工作中心的项目等。(2)对财务而言，是指为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不

13、贵的项目。(3)对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。原则4：考虑预防性维修设备的时间可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。原则5：对有多种选择性的产品，用成品装配计划简化MPS的处理。2主生产计划的作用有哪些？主生产计划编制是ERP的主要工作内容。主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则：(1)将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是大量劳动力或设备的闲置；(2)将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金；(3)将会降低对用户的服务水平；(4)最终将失去整个计

14、划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。第9章 物料需求计划的编制一、重点概念1物料需求计划(MRP)：是ERP的核心，它将主生产计划(MPS)排产的产品分解成各自制零部件的生产计划和采购件的采购计划。它是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。2低位码：所谓低位码，是指某个物料在所有产品BOM中所处的最低层数。换言之，当一个物料同时处在多个产品中不同层次或同一产品的不同层次时，则取处在最低层的层次码作

15、为该物料的低层码，也即其低位码为层次最低的、数字最大的层次码。3再生法：又称再生式，它是按一定的时间周期定期更新整个MPRP计划，即对MPR下的所有项目的需求和库存状态定期进行重新计算和更新。二、重点难点问题分析1物料需求计划的作用有哪些？ MRP的作用就是利用有关输入信息，实现各计划时间段(计划周期)的采购计划(采购订单)和制造计划(生产订单)。MRP主要解决以下5个问题(1)要生产(含采购或制造)什么?生产(含采购或制造)多少?(这些数据从MPS获得。)(2)要用到什么? (这些数据根据BOM表展开获得。) (3)已经有了什么(包括已分配量和已订货量)? (这些数据根据物料库存信息获得。)

16、(4)还缺什么?(这些数据根据MRP计算结果获得。)(5)何时安排(包括何时开始采购制造、何时完成采购制造)? (这些数据依据物料的提前期获得。)2MRP输出项的内涵有哪些？ MRP的输出数据项(1) 采购订单。采购订单主要包括4项内容：l 采购什么；l 采购多少；l 何时开始采购；l 何时完成采购。(2)制造订。同样，制造订单主要包括4项内容：l 制造什么；l 制造多少；l 何时开始制造；l 何时完成制造。上述MRP输出的采购订单和制造订单，必须经过企业的计划人员检查确认后，才能下达到采购部门和车间去执行。第10章 能力需求计划的编制一、重点概念1能力需求计划：是指为完成物料需求计划(MRP

17、)而确定需要的劳动力和机器能力的过程，包括确定、测量和调节能力限度和负荷水平。具体地讲，CRP就是对MRP涉及的物料加工所使用的工作中心(工序)进行负荷和能力精确计算，并依此进行生产能力与生产负荷的平衡。2无限能力计划: 是指在不考虑工作中心能力的限制条件下，对各工作中心的能力和负荷进行计算，生成工作中心能力与负荷报告。3有限能力计划：是指工作中心的能力是有限的(固定不变的)，MRP生成的制造订单计划的安排应按照优先级进行。4倒序排产法：是指将MPR确定的订单完成时间作为起点,然后安排各道工序,找出各工序的开工日期,进而得到MPR订单的最晚开工日期。二、重点难点问题分析1能力需求计划的作用(1

18、)生产什么?何时生产?(2)MRP涉及的物料使用哪些工作中心加工?负荷或需用能力(包括计划展望期内总的负荷和各计划周期的负荷)是多少?(3)工作中心的可用能力(包括计划展望期内总的可用能力和各计划周期的可用能力)是多少?2能力需求计划的分类ERP的能力需求计划按编制方法可分为无限能力计划和有限能力计划两种方式无限能力计划无限能力计划是指在不考虑工作中心能力的限制条件下，对各工作中心的能力和负荷进行计算，生成工作中心能力与负荷报告。当负荷能力时，称为超负荷(能力不足)状态，此时对超过的部分进行负荷调整，其调整策略有延长工作时间、使用替代加工级别、转移负荷工作中心、做出购买的决策、选择替代工序、进

19、行外协加工等。在采取以上各项措施均无效的情况下，可以延期交货或取消订单。无限能力计划只是在“暂时”不考虑能力的约束、不强调限制负荷限制的前提下，尽量调节和平衡能力，目的是为了满足客户对交货期的要求。目前，大多数ERP系统都是采用无限能力计划方式。有限能力计划有限能力计划是指工作中心的能力是有限的(固定不变的)，MRP生成的制造订单计划的安排应按照优先级进行。换言之，先把能力分配给优先级高的物料。待高优先级物料分配完毕后，若工作中心能力还有余量，再分配给优先级别低的物料；否则，优先级别低的物料被推迟加工。有限能力计划因其是按物料优先级别来分配工作中心的，因此工作中心将不会产生超负荷情况，可以不做

20、负荷调整。这里的物料优先级是指该物料加工的紧迫程度，关于物料优先级的具体确定详见112节3工作中心能力数据的建立与维护工作中心是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心能力是指工作中心在一定的时间周期内完成的出产率。工作中心既是物料需求计划(MRP)与能力需求计划(CRP)运算的基本单元，又是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系统的重要基础数据，利用CRP进行能力核算的基本前提是必须有正确完善的工作中心能力数据工作中心能力数据的建立建立工作中心能力数据通常包括选择计量单位、计算定额能力和计算实际能力等3个步骤。工作中心能

21、力数据的维护对工作中心能力数据一定要及时地进行维护，以确保工作中心能力数据的准确性。若工作中心定额能力与其实际能力之差超过允许偏差，应及时检查偏差原因并予以修正。4CRP的分析与控制利用负荷图分析工作中心的负荷能力，如果大多数工作中心表现为超负荷或低负荷，即为能力负荷不平衡，需要分析其原因并采取措施。工作中心能力负荷不平衡原因主要表现在下述方面：(1)主要维修件的订单未反映在MPS中；(2)忽略了拖期订单；(3)粗能力计划中资源清单不准确，瓶颈工作中心没有包括在内；(4)提前期的增大，影响了负荷的分布，在能力需求计划中考虑提前期，但在粗能力计划阶段没有考虑。能力负荷调整当经CRP分析后，找到能

22、力负荷不平衡的因素并消除了这些因素后，如果能力负荷还不平衡，则需要进行能力负荷调整。能力负荷的调整方式主要有3种：调整能力、调整负荷、能力和负荷同时调整。考虑第三种方式为第一、二种方式的折中，以下仅介绍第一、二种调整方式。调整能力调整能力的措施主要有以下4个方面(1)调整劳力：若缺少劳力，则增加工人或安排加班；若劳力过量，则减少工人或重新分配劳力(将多余劳力分配给超负荷工作中心)。(2)变更工艺路线：若某个工作中心承担的任务超负荷，则可将一部分订单安排到负荷不足的替代工作中心上去完成。(3)转包或增加设备：当相关工作中心长时期超负荷运转时，则应考虑有关瓶颈作业进行转包生产或增加设备。(4)提高

23、设备的利用率和效率。调整负荷调整负荷的措施主要有以下4个方面。(1)并行(交叉)作业：为减少工艺路线中两个或多个相邻工作中心间的总的加工时间，可考虑在第一个工作中心完成整个批量的加工任务前，把部分已完成的物料(工件)传给下一个加工中心。(2)分批生产：将一份订单的批量分解成几个小批量，在同类工作中心上同时安排生产。这样，不仅降低了负荷，而且将负荷集中在更短的时间内。(3)减少准备提前期：将准备工作规范化，以减少准备时间，从而有更多的时间用于实际加工。(4)调整订单：订单提前安排：订单拖后安排：取消订单；先完成订单一部分，其余部分拖后安排。能力的控制能力控制是为了发现存在的问题并预见潜在的问题，

24、以便及时地采取相关措施。为了保证能力计划的顺利执行，必须做好日常性能力检查工作，即要做好相关报告：投入产出报告、劳力报告、设备运行报告等。第11章 车间作业计划的编制一、重点概念1车间作业计划：车间作业计划是在MRP所产生的加工制造订单(自制零部件生产计划)的基础上，按照交货期的前后和生产优先级选择原则，以及车间的生产资源情况(如设备、人员、物料的可用性及加工能力的大小等)，将零部件的生产计划以订单的形式下达给适当的车间。在车间内部，根据零部件的工艺路线等信息制定车间生产的日计划，组织日常的生产。同时，在订单的生产过程中，实时地采集车间生产的动态信息，了解生产进度，发现问题及时解决，尽量使车间

25、的实际生产接近于计划。2加工单：又称车间订单，是一种面向物料的加工说明文件，包括物料的加工工序、工作中心、工时定额及工作时度等。3派工单：是面向工作中心的加工说明文件，包括某时段工作中心的加工任务，以及各任务的优先级别。4JIT：即准时生产模式(JIT模式)是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理模式。它的基本思想是“在需要的时候，按需要的量，生产出所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统。二、重点难点问题分析1PAC的编制步骤有哪些？（1）核实MPR的制造订单（2）生成车间任务（3）下达加工单（4）生产调度（5）下达派工单2JIT的基本手段与实现手法

26、 JIT基本手段主要有3种：适时适量生产、弹性配置作业人数，以及质量保证。(1)适时适量生产。JIT一词的本义就是“在需要的时候、按需要的量生产出所需的产品”，这就要求企业所生产的各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化，否则会由于生产过剩而引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费。而避免这些浪费的手段就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。(2)弹性配置作业人数。在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在

27、于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时各作业点减少的工时集中起来，以削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业时间、作业内容、范围、作业组合，以及作业顺序等的一系列变更。由此可以看出，为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。(3)质量保证。质量与成本之间是一种负相关关系，即要提高质量，就得花人力、物力来加以保证。但在JIT生产方式中，却违反这一常识，它通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性。JIT的具体方法是实现“自动化”，其内涵是：使设备或生产线能够自动检测不良产

28、品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止的设备运行机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时有权自行停止生产的管理机制。值得一提的是，通常的质量管理方法，是在最后一道工序对产品进行检验，如有不合格则进行返工或做其他处理，而尽量不让生产线或加工中途停止。但在JIT生产方式中，却认为这恰恰是使不良产品大量或重复出现的“元凶”。因为发现问题后不立即停止生产的话，问题得不到暴露，以后难免还会出现类似的问题。而一旦发现问题就使其停止，并立即对其进行分析、改善的话，久而久之，生产中存在的问题就会越来越少，企业的生产素质就会逐渐增强。JIT

29、实现手法JIT的实现手法主要有两种：生产同步化和生产均衡化。(1)生产同步化。所谓同步化，是指前一道工序的加工结束后，使其立即转入下一道工序，工序间不设置仓库，尽量使工序间的在制品储存接近于零。实现生产过程的同步化是JIT生产方式的基本原则，因为只有这，才能避免生产过程的各种浪费，达到降低成本获取利润的目的，这是和传统方法截然不同的。在传统方法中，各个工序之间相互独立，各工序的作业人员在加I出来的零部件积累到一定数量后才运送到下面的工序或在制品仓库。同步化的理想状态是零部件在工序间一件一件生产、一件一件往下面的工序传送，直至总装配线。这在装配线及机加工等工序是容易实现的，但对于铸造、锻造、冲压

30、等工序，就不得不以批量进行。为了全面实现生产过程的同步化，就必须使生产过程中的批量极小化。同时缩短工序间作业的更换时间，否则是毫无价值的。在JIT方式中，生产过程的同步化是通过下列方法实现的：合理地布置设备；缩短作业更换时间制定合理的生产节拍；采取后工序领取的控制流程。(2)生产均衡化。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为了实现生产过程的均衡化，可以采取下列措施： 制定合理的生产计划，控制产品的投产顺序：使专用设备通用化，即在专用设备上增加一些工夹具使其能够加工多种不同的零部件或产成品：制定标准作业，即制定合理的操作顺序和操作规范。

31、第12章 采购与库存管理一、重点概念1AHP方法：层次分析法，该方法广泛应用于工程、管理、经济、军事、政治、外交等领域，解决了诸如系统评价、资源分配、价格预测、项目选择等诸多问题，是一种定量分析与定型分析相结合有效方法。2库存管理：是指与库存物料相关的计划和控制活动。它主要是依据企业的生产经营计划，使物料管理工作标准化和高效化，实现降低库存成本和提高供货率。3安全库存：是指企业为了预防需求或供应方面不可预料的波动，避免造成生产或供应中断，而设立的一种库存；4ABC分类法：一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占用着大部分库存资金，相反，大多数的库存项目只占用小部分库存资金。利用库存

32、与资金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中的ABC分类法。二、重点难点问题分析1什么是采购管理？采购管理有哪些功能？采购工作主要为企业提供生产与管理所需的各种物料，采购管理就是对采购业务从采购订单产生到货物收到的全过程进行组织、实施与控制。ERP的采购管理模块(子系统)主要包括采购申请、供应商管理、采购订单管理、收货及退货管理等功能。采购申请采购部门必须依照物料需求计划(MRP)要求，为生产部门提供满足需求的物料，包括物料规格、数量、需求时间及质量均要满足要求。采购申请单便是包括这些需求信息的重要文件，它具体包括的信息主要有：采购申请单号、需求日期、物料名称、物料规格、物料数量

33、、需求日期、申请日期、申请人等。供应商管理供应商处于企业供需链的供应端，从这种意义上说，供应商也是企业资源之一。供应商信息是采购管理的必要信息，采购管理中提供的这部分信息，可以为采购员及采购业务的管理者进行采购决策和建立采购订单提供及时、准确的数据。应该说，采购部门掌握越多的供应商，企业的供应来源就越丰富。采购订单管理采购订单管理主要包括采购订单的生成(下达)和采购订单的跟踪管理功能。其中，采购订单的生成(下达)主要是指采购部门在确认好供应商后，对材料的质量要求、数量要求，以及交货时间要求准确无误地下达给供应商。收货及退货管理收货、退货业务的处理用于记录有关收到产品的数量、单价、成本及与标准成

34、本的差异，建立收货单、退货单、装箱单、货运单等单据，并对这些单据进行处理。2库存管理的主要功能库存管理系统主要包括基础信息管理、物料入库管理、物料出库管理、物料移库管理、物料调库管理、库存统计分析和库存查询等功能。基础信息管理基础信息管理主要定义物料信息、仓库信息、库位信息、人员信息、库存处理信息等。其中，物料信息包括物料编码、物料名称、物料来源(制造，采购，外加工，虚拟件等)、库存单位、ABC码、物料库存类别、批量周期、盘点方法、年盘点次数、盘点周期、积压 期限、最大库存量、安全库存量、在库数量、库存金额、默认仓库、默认货位等；仓库信息包括仓库代码、仓库名称、仓库位置、会计科目、默认库存状态

35、等；库位信息包括仓库代码、库位代码、库存状态、货架区等；人员信息包括操作人员代码、姓名、操作权限、查询权限等；库存处理信息包括操作类型(物料进库，物料出库，加工品进库，加工品出库，退货进库)、操作时间、操作来源等。料入库管理物料入库管理主要包括采购订单来料入库、制造订单完工入库，以及销售退货入库等管理功能。其中，采购订单来料入库是根据采购订单来接收物料(注：该类物料需经质量部门检验)，办理入库手续，开收物料入库单，分配库存货位，同时监督物料是否与订单相符，并填写物料库存信息；制造订单完工入库是根据企业加工车间的具体任务完成情况，增加加工单的完成量，分配库存货位，填写库存信息，同时进行生产成本的

36、计算，并将数据转入财务系；销售退货入库则是根据客户退货情况，重新安排库存货位，增加库存信息，并将有关数据转入财务系统。物料出库管理物料出库管理主要包括销售订单出库、生产领料(材料出库)，以及物料报废等管理功能。其中，销售订单出库是按客户提供的销售订单(或合同)，经系统(或人工)验证后，由系统自动生成出货单据，并依此更新库存的相关数据；生产领料(材料出库)是按车间加工单和物料清单(BOM)自动生成领料单，并依此更新库存相关数据，生产领料所“出库”的物料一般为该车间加工单物料的下一级物料；物料报废主要是对报废的物料进行出库处理并更新相关数据。物料报废的基本依据是基于企业质量管理人员对物料是否具备相

37、关功能(或性能)特性、是否超过保质期的判断与确认。物料报废的处理方式主要有销毁、赠送给教育机构、低价出售、撤零利用等。物料移库管理物料移库是指企业库房(或库位)之间的物料调拨，这种物料进/出库一般不经过检验。物料移库管理就是根据物料的移库情况，对物料库存的变更信息进行管理。物料调库管理物料调库管理又称库存盘点，是对库存物品的清点，包括：确定物料现存数量，并调整账面数与实物数不符物料；检查物料管理绩效，以便完善物料管理制度或措施；计算损益得失，为管理决策提供依据。第13章 质量与设备管理一、重点概念1质量：IS09000质量标准对“质量”的定义是：反映实体满足明确或隐含需要能力的特性的总和。2质

38、量管理：IS09000质量标准对“质量”的定义是：反映实体满足明确或隐含需要能力的特性的总和。3设备：有时亦称为装备或机器，通常是指在人类生产活动或其他活动中能起到工具作用的物体。4设备管理：是指依据企业的生产经营目标，通过一系列的技术、经济和组织措施，对设备寿命周期内的所有设备物质运动形态和价值运动形态进行的综合管理。这里的设备寿命周期，指的是设备从规划、购置、安装、调试、使用、维修直至改造、更新及报废全过程所经历的全部时间。二、重点难点问题分析1全面质量管理具有哪些特点？全面质量管理是质量管理管理的主要实施模式，目前，已被世界各国企业普遍采用。TQC要求对企业全过程进行质量管理，而且明确指

39、出执行质量职能是企业全体人员的责任。全面质量管理具有以下特点：（1） 管理内容全面性，TQC管理的内容是全面的，不仅对产品质量进行管理，同是也对相应的工作质量，如生产工作、技术工作和组织工作进行全面管理。因为离开了工作质量的改善，提高产品质量是不可能的（2） 管理范围的全面性，即要求实现全过程的质量管理，它表现在两个方面：一方面是从管理生产制造过程扩大到管理市场调查、研制、物资供应、工艺技术、劳动人事、设备维修、销售服务等环节；另一方面是从事后检验转向事前控制。做到预防为主，防检结合，把影响产品质量的因素消灭在它的形成过程中。（3） 参加管理的全员性，产品质量是企业职工素质、技术素质、管理水平

40、、领导素质的综合反映，涉及企业各部门和全体职工。提高产品质量，单纯依靠质量检验部门和专职质管人员是不够的，它必须依靠企业全体人员来共同参加质量管理，树立强烈原“质量第一”的观念，人人重视产品质量，不断运用科学质量管理的理论和方法，做好自己的本职工作2ERP的设备管理系统的基本功能简介ERP的质量管理子系统主要功能有：（1） 基础信息管理（2） 设备事故记录（3） 设备运行管理（4） 设备维修管理（5） 设备精度检测（6） 设备备件管理（7） 设备保养管理第14章 ERP中的财务管理系统一、重点概念1企业财务管理：是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是以货币数值表现的资金运动。2成本差异分析：就是以成本费用预算为依据，将实际成本与预算成本相比较，揭示实际脱离预算的差异，并对差异进行分析，以便查明原因，划清责任，及时采取措施