房地产集团管控.ppt

1、房地产集团管控,讲师介绍,江跃宗,管理博士,赛普管理咨询 董事长 清华大学房地产总裁班特聘讲师 北京大学房地产总裁班特聘讲师 浙江大学房地产总裁班特聘讲师 中山大学房地产总裁班特聘讲师,经验：16年管理咨询经验 项目： 战略与组织管控 流程管理,咨询的典型客户： 60多家房地产管理咨询经验,某标杆企业金地指定管理咨询顾问 万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山） 金地集团（总部/深圳/上海/北京） 华润置地（香港总部/成都/上海/北京/合肥） 北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业 上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产,人力资源与绩效管理,深圳卓越集团 深圳

2、中航地产 西安高新地产 西安天地源 广州时代地产 广州美林基业,深圳星河地产 重庆金科集团 广州合景泰富地产,2,房地产集团管控常见问题,企业的困惑：,集团总部：一抓就慢，一放就乱,下属公司：权责利不对等（80企业）,集团和下属公司如何定位？,集团与下属公司如何设计权责边界？ 如何对下属公司进行有效管控？,3,11,组织管理金字塔：战略、组织管控、流程及绩效 如何做到卓越？组织管理的金字塔-战略、组织管控、业务流程及绩效管理,组织战略,明确公司发展方向,做什么/在哪里做/以什么方式做?,战略规划,组织管控模式 基于对战略的理解分析建立有 22 效的组织管控体系,组织管控体系,管什么?/谁去做?

3、,管控模式,组织结构,权责体系,流程管理,梳理和完善流程管理体系包 33 括核心业务流程与管理流程,流程管理体系,如何管?/如何做? 建立系统的人力资源,项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系 资源保障与绩效驱动体系,管理 支持,HR、绩 效管理,保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?,组织 绩效,流程 绩效,部门 绩效,员工 绩效,人力 资源,IT 系统,根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控：房地产价值链模型与

4、管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式,5,集团管控的目的是什么?,控制风险?,控制质量?,控制进度?, 6 ,6,集团管控的目的是什么?,管控的目的不是控制风险而是实现组织的价值最大化,价值:如何衡量组织价值?, 7 ,7,集团管控的目的是什么?,管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大,化风险收益,价值:如何衡量组织价值?, 8 ,8, 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR 资金

5、类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 进度指标 质量目标 专业管理目标: 如目标成本,评价指标, 公司品牌：知名度/认知度 /美誉度等 客户满意度：满意度（规 划设计/销售服务/工程质量/ 物业服务） 客户视角 学习视角 人员培养 知识管理 ,变动率标准部品应用率战 略采购比例 风险管理目标 9,集团管控：管控什么？,管控:人 财 物 ?,管理的三要素：3P,绩效-绩效管理体系(Performance绩效管控),人- 授权（权责）体系 (People组织管控),流程-流程管理体系(Process流程管控),10,集团管控模式分为三种类型,分权,投资管控型 （管尾）,P,战略管控

6、型 （管头和尾）,P P,P P P 运营管控型 （管头尾和中间） 集权,总部与下属分 公司的关系,以财务指标进行管理和考 核，总部无业务管理部门。,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部,通过总部业务管理部门对下 属企业的日常经营运作进,门。,行管理。,管理目标,投资回报； 通过投资业务组合的结构优 化来追求公司价值最大化。,公司业务组合的协调发展； 投资业务的战略优化与协调； 战略协同效应的培育。,各子公司经营行为的统一与优 化； 公司整体协调成长； 对行业成功因素的集中控制与,管理。,总部的核心 职能,财务控制； 法律； 企业并购。,财务控制； 战略规划与控制； 人力资源。

7、,财务控制/战略； 营销/销售； 项目策划； 设计开发/工程管理；,人力资源。,适用范围,多种不相关产业的投资 运作,相关型或单一产业领域 内的发展,单一产业领域内的运作， 但有地域局限性,11,管控模式的选择需要基于三大要素 组织战略 发展方向,产品,发展方向 专业/多样化 稳健/快速规模化,产业相关性 地理位置 子公司项目规模,地理位置 区域内 跨区域,管控模式选择,产业相关性 不相关产业 相关产业 单一产业,能力 发展阶段 子公司核心能力,项目规模 多项目大规模 小项目小规模,子公司核心能力 专业能力强弱 管理能力强弱,组织发展阶段 创业阶段 成长阶段 成熟阶段,12,项目公司,优点,缺

8、点,项目管理模式：三种常见模式,3.1,职能管理型,3.2,矩阵管理型 设 开,工,销,3.3,项目公司管理型 项目公司,类 型,开 发,设 计,工 程,销 售,项目部 项目部,发,计,程,售,开开 设设 工工 销销 发发 计计 程程 售售,职责分工 实施条件, 工程部只负责施工现场管理 职能部门内部实现规模经济 对项目环境的反应较慢；需 要高层协调工作多，容易形 成决策堆积 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境 不确定性低 公司高层介入项目协调工作, 项目公司成为项目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 对项目环境反应迅速，便于实现 项目产品的创新和技术专

9、业化的 提升 员工介入双重职权之中，需要公 司良好的人际关系和全面的培训 项目数量较多，需要人才共享， 不适用于全国经营 公司有专业技能提升要求, 项目公司成为区域开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应灵敏，清晰 的产品责任，容易达到客户 的满意 项目执行风险较大；不利于 公司职能知识积累和专业化 发展 跨多个地域经营或客户需求 变化大的多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求,满足程度 13,什么模式？,14,工,程,管,理,部,项目部A,项目公司,+,合,同,预,算,组,项,目,事,务,组,设,计,组,设,计,部,分析：项目管理模式？,XX置业总公司,管理特征： 总公

10、司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度 不同；,开 发 管 理 部,设 计 管 理 部,营 销 管 理 部,成 本 管 理 部,人 力 资 源 部,行 政 管 理 部,财 务 管 理 部,对本地项目，总公司负责全过程专业管理； 对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目 公司负责初步设计及后续的项目实施工作；,优劣分析：,本地项目部A,异地项目公司A,本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较,工 程 组,销 售 组,工 程 部,销 售 部,合 同 预 算 部,财 务 部,综 合 部,灵活； + 本地区域做为近期的战略重点，采用项目部模 式，可以有效地解决人员、能力不足的问题，并 有助于风险

11、的防范；,- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15,原则,管理,矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑,矩阵模式 以工作和任务为中心： 项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； 保障专业品质；,项目公司模式 以成果为中心： 项目公司为项目的整体目标负 责，并承担整体责任； 效率；,目标 系统,专业能力提升； 中高级项目管理人员的逐步成长； 需较复杂的绩效管理系统； 需要企业内部具备良好的协作意识和 氛围；,高级管理人员的全面能力提升； 绩效管理

12、体系较简明； 需要总公司层面良好的服务和支持意 识；,16,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式,17,拓,展,营,销,设,计,工,程,登记,报,建,房地产价值链模型（VAC）3个思想,项目立项,主体结构开工,开盘销售,竣工,入伙,项目论证阶段,项目策划阶段,设计管理阶段,采购管理,工程管理阶

13、段,客户关系管理,阶段,组织项目论证,销售管理阶段,初步产品定位,组织项目策划/产 品、市场及客户 定位研究,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及 销售前准备,销售事务管理,规划要点/规划草案,概念规划设计,方案设计,扩初设计,施工图设计,工程施工配合、销售配合及入伙配合,设计配合、供应商考察及招标、 施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至 具备预售条件,工程施工 至竣工验 收,销售及入伙配合,客 服,设计配合,工程施工配合,销售配合,入伙事务管理,成 本,估算,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变 更、招标采购,结算,建设用地规划许可证、 签订土地使用合同,设计方案及施工图报建、

14、初步设 计报建、基础提前开工报建,办理房地产预售 许可证,合 同备案、 产权初始 按揭办理,说明及图例： 一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。 二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输 出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条 件。,：配合专业的任务。,18,价值链匹配-基于房地产价值链各阶段 价值进行针对性管控,2.2.1组织管控设计原则 2.2.2权责体系设计 2.3.3 组织结构设计,思, 定位清晰原则 价值链匹配原则, 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管

15、控重点？,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,投资策 划,土地获 取,项目策 划,建筑设 采购管 计 理 产品实现过程,工程管 理,销售管 理,售后服 务,物业管 理,关注指标A C R,1越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个,房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风 险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程） 关注指标 Q C T 2价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区 间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动,态成本的控制（工程管理、成本管理流程） 3 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织,关注指标Q T,的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关

16、注服务 与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程） 19,基于价值链的原则-集团管控的重点应该在价值链的前 端,思, 定位清晰原则 价值链匹配原则, 总公司与下属公司的定位？ 总公司的管控重点？,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,强管控段：风险和收益 决策 技术支持,中管控段：基于能力平衡 监控段 技术支持,弱管控段：基于能力平衡 支持服务,20,管控方式:集团管控通常的 5种方式,1）直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）,2）过程关键点决策（如：设计评审、营销价格评

17、审） 3) 主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）,4) 通过获得信息进行监控（如：进度 质量 成本信息的上报备案） 5) 事后的审核监控 （如：工程审计、财务审计、制度流程审核）,控制：事前、事中、事后,21,基于价值链匹配原则的管控方式,投资策划,土地获取,项目策划,建筑设计,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,强管控段：风险和收益 决策 技术支持 管控方式 1）直接操作并决策 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,中管控段：基于能力平衡 监控段 技术支持 1）直接操作或者参与 2）过程关键点决策 3) 主

18、动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,弱管控段：基于能力平衡 支持服务 1）直接操作或者参与 2）过程关键点决策 3) 主动监控和预警 4) 通过获得信息进行监控 5) 事后的审核监控,22,初创阶段,强调专业化管理和资源集约,管理的集权阶段,适应管理幅度和竞争区,域，强调多利润中心的授,权阶段,基于业务成熟度提高，过渡,到“总部+区域中心+城市公司”,的三级管理模式,管控方式：渐进原则 专业房地产企业组织管理和架 构演进的过程,方法, 渐进原则 可复制原则 精简低成本原则 风险制衡原则, 总公司管理及人员现状如何？ 管理的成熟度如何？ 人员的能力如何？,初创阶段 “

19、总部”与“项目”不分 或者松散型的“总部+ 项目公司”模式 公司,强调专业化管理和资源集约 管理的集权阶段 集团职能部门专业管理相 对细化、集权度较高，以 强价值链管控型为主 总 部 项目公司 /项目部 总部,适应管理幅度和竞争区 域，强调多利润中心的授 权阶段 价值链关键环节控制、逐 步形成区域中心 总 部 城市公司/项目公司 项目部 总部,基于业务成熟度提高，过渡 到“总部+区域中心+城市公司” 的三级管理模式 总部弱价值链管控、区域 中心为业务管理中心 总部 区域中心 城市公司 总部,项 目,项 目,项 目,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,

20、职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,职 能 部 门,或,项 目 公 司,总部 项 目 公 司,项 目 公 司,项目公司 项目公司 项目公司,成熟公司 逐步由总部分别管理过渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 项目公司 项目公司,区域中心 城 城 市 市 公 公 司 司,城 市 公 司,区域中心 城 城 城 市 市 市 公 公 公 司 司 司 23,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析

21、,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式,24,某标杆组织管控体系介绍集团组织结构,集团的组织定位： 总部：战略总部,区域公司：专业区域 城市公司：一线执行,集团定位的三个平台:,资源整合平台 专业支持平台 运营管理平台,12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在,建项目150个左右，总部员工近300人,流程信息部为2008年新增加部门,25,集团部门的主要职能 董事会办公室：董事会事务；投资者关系,产品管理部：设计管理；标准化产品研 发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理 建筑研究中心：工业化研究与推广 工程采购部：工

22、程管理；战略采购;成本 管理 产品线 资金管理中心：非资本市场融资 运营线 集团资金管理,管理；资本市场融资 总裁办公室：信息管理；客户关系管理；期 刊管理；公共关系管理 人力资源部：招聘管理；培训管理；绩效管 理；薪酬管理；职业发展管理；员工关系管理 物业管理部：物业公司管理；集团总部行政 后勤管理 流程信息部：流程规划；IT系统运用管理 管理线 监控线 风险管控部：审计管理；法律事务管理,财务管理部：财务会计及核算；经营计 划管理；税务管理； 战略投资部：战略规划；新项目评估 26 26,战略导向,平台支持,控制前端,风险平衡,集团组织管控4个特点 战略导向：关注产品标准化和工业化生产,战

23、略导向 平台支持 控制前端 风险平衡,部门：建筑研究部 产品管理部 3类平台：资源平台产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台 专业支持平台客户细分 产品研发 营运管理平台流程与信息化 风险管控 控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点） 通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端 通过过程信息反馈进行过程监控 事后评估或者考核进行事后控制（如成本考核 审计） 管理方式：集团在三个方面强势管理 下属公司管理一致性高 组织设置强调风险控制的原则,人力资源,风险管控（审计） 财务管理强势管控。,27,集,28,对一线公司的关键管控内容 3P 组织人员管控(People) 指

24、导体系：集团统一人力资源管理手册1/16/60 1：1份程序 16：16分指引 60：60份表格 管控边界,战略规划,招聘与录用,新公司人员委,人员任职,人员发展,高层管理,人员编制,派,编制集团总,新动力招聘,三类人员（总,部门经理助,LPP/TPP/M,三年轮岗,团 总 部 下 属 公 司,部 审批下属公 司编制 制定本公司 规划,高层录用 一般员工 部门经理助理 以下人员 总经理以下高,经理、总办主 任、财务经理） 按照新公司成 立指引执行,理以上人员 部门经理助 理以下人员,PP发展规划 金牌员工 提名 TPP/MPP人 员 其他人员,任期审计 离任审计,管人员提名 TPP (Tale

25、nt Promotion Project)-潜力人员向管理岗位提升 MPP (Manage Promotion Project)-高级管理层的后备人才培养,集,属,公,司,对一线公司的关键管控内容 3P 绩效管控(Performance),组织绩效,人员绩效,专业绩效评估,管理绩效评,特别奖励,通报,估,评价下属公,评价第一负责人绩效,集团五大专业考,集团两项：,钻石大奖,集团内,团 总 部,司 BSC,集团年度：BSC（述 职） 区域年度：5项基准指,核排名（成本、 采购、资金、工 程、客户服务）,信息管理 HR管理评估,黄金大奖,通报批 评、表 扬,标专业评价年度 经营目标完成,下,对各部

26、门绩 效BSC分解 KPI,季度逐级考核 部门经理： KPI+辅导下属能力 行为,以集团排名作为 部门绩效考核一 项指标,同左,公司内部 特别奖 进度大奖 质量大奖,公司内 部通报,员工：计划目标行 为能力 注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC见后 29,范例2：某标杆集团公司-运营管控型（ 决策 型总部，不具体操作项目,专家总部 精英总部） 专业的运营部门设计 投资收益 关键成果管理 运营决策 成本管理 资金预算 知识管理 产品标准化管理 采购管理,13人,20人,10人,20人,30,下属公司组织结构 组织结构效率型,职能,公司总经理,项目

27、,地产公司,商业公司,物业公司,运营负责人,发展部 拓展 支持,研发部 研发 设计,工程部 技术支 持,造价采购部 成本 采购,营销部 策划 客服 销支,计财部 会计 管理,HR,招聘 员工 发展,行政 公共 事务 行政,预决算,体验,税政,薪酬,项目1 总监,发展经理 成员,研发经理 成员,工程经理 成员,成本经理 成员,营销经理 成员,会计经理,项目2 总监,发展经理,项目3 总监 31,定位清晰,简单高效,注重运营,关注成果,集团组织管控的4个特点 集团定位：专家型精英型总部，强调专业管理能力,定位清晰,支持服务为主,部门设置：每个中心精简 高效 简单高效 控制方式：专业化运营管理模式,

28、注重运营 关注成果,统一运营平台及运营模式 专业和产品模块化管理 管理方式：以成果为导向进行管理 弱化过程操作监控,32,房地产集团管控,1.集团管控篇,1.1集团管控概述,如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) 如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法,1.2 标杆企业组织管控设计的特点与方法,标杆企业组织结构设计及定位 标杆企业管控原则与特点分析,1.3 分析：某类似企业管控设计及皇庭地产集团管控模式分析,某企业管控权责设计 皇庭地产集团管控模式,33,万科/中海/龙湖/华润主要管控决策点矩阵,关键评审点,1.1立项评审 （万科） 1.2项目决策论证,1.3产品定位策 划、项目运

29、营目 标评审（中海） 1.4项目启动会8,1.5概念/方案设计 评审 （万科/中海/龙湖）,1.6营销策划方案 含价格（中海/龙 湖）,3X评审点,（万科/中海/龙湖）,成果评审（龙湖）,关键审批点,2.1项目关键里 程碑节点审批,2.2目标成本审批 (四个环节),2.3权限外战略 采购,（万科/中海/ 龙湖）,（万科/中海龙湖） （万科/中海）,直接操作点,3.1新公司设计工 作,3.2战略采购 （万科中海,3.3工程例行检 查,3.4销售风险检 查,（万科）,龙湖）,（万科中海）,（万科/龙湖）,项目论证,项目策划,建筑设计,招标管理,工程管理,销售管理,客户服务,物业管理,4.1产品品类

30、及标,4.3标准化合同,4.4工程技术标准,4.5客户服务标,4.6物业服务标,支持服务点,准化研究 （万科/龙湖）,管理（万科/中 海）,研究 （万科/中海/龙湖）,准（万科/龙湖） 准（万科/龙湖）,4.2成本数据库、 成本科目统一 （万科/中海）,关键考核点,5.1成本考核 （万科）,5.2供方满意度考 5.3工程检查排名 核（万科、龙湖） （万科中海）,5.4客户满意度 排名（万科龙,湖）,5.5信息考核排 名（万科）,5.6资金计划考 核排名（万科） 34 34,标杆企业管控的4个原则,1. 2. 3. 4. 5.,目标先行 成果导向 聚焦关键 价值提升 风险平衡,35,原则1：目标

31、先行,公司总体目标：某企业的总体指标体系,细化目标并融合到业绩合同与绩效考核挂钩,范例：,36,项目营运目标：,1.3项目策划阶段目标先行：营运目标评审,项目营运目标书,范例：华润中海等,范例：万科等,37,造价,研发,原则2：成果导向 某企业8个阶段 阶段性成果管理,阶段划分 土地阶段投资分析成果 项目启动阶段成果 方案设计成果验算及初涉指导,阶段性成果 项目预案 项目投资分析模型（土地） 项目投资建议书 项目定位报告 项目一二级计划 成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设 售楼处、样板房选址、定位及开放计划 投资分析模型（启动） 方案设计任务 景观方案设计任务书 精装房定位、限价及建设实施

32、方案 方案设计成果 景观方案与建设方案的配合及指导意见 精装方案与建设方案的配合及指导意见 成本测算及验算 投资测算及分析,责任人（部门） 地区公司发展 地区公司发展 地区公司发展 营销 项目负责人 营销 投资分析专员 研发 研发 项目负责人 研发 研发 造价 投资分析专员,初步设计任务书,研发,38,阶段性成果,阶段划分 初步设计成果验算及施设指导 施工准备阶段成果 营销开盘阶段成果 交房阶段成果 项目后续成果,阶段性成果 初步设计成果 景观方案设计成果 精装房方案设计任务书 投资验算及分析（初设） 目标成本 销售指标 项目管理大纲 三通一平实施方案 施工、监理单位筛选及评估报告 招投标与计

33、价方案、合约规划 营销策略方案 售房合同配置标准 合同附图 价格表及付款方式 交房方案 商业移交方案 资产管理方案 项目后评价,责任人（部门） 研发 研发 研发 投资分析专员 造价 营销 工程 工程 工程 造价 营销 营销 营销 营销 营销 项目负责人 计财 项目负责人（分专业进行） 39,40,XX项目投资拓展阶段性成果管理,IDX,内容,土地基 础分析 进度预计： x月x日,项目评 估版 x月x日,投委会 审核版 x月x日,项目启 动版 x月x日,Ref.,1、项目 价值预 判，确 定是否 推进、 谈判策,1、对项 目预判 的验证 、修正 和深 化；2、,1、对预 案成果 进行审 核；2、

34、 按投委 会意见,1、根据 交易结 果修正 投资测 算数 据；2、,主要目标：,略；2、 发起投 资预,对预案 的中间 品进行,修正；3 、明确 招投标,确定项 目全面 启动的,案，向 团队成 员发出 任务需 求。,审核。,或合作 策略。,要素安 排和价 值目标 。,明确成果需 要包含的主 要要素,核准人：,运营总 经理,运营总 经理,投委会,集团总 经理,1 团队成员职责 投资牵头人： 研发预案： 营销市调： 成本测算： 其他成员：,2 2.1 2.2 2.2.1 2.2. 2.2. 2.2. 2.2. 2.2. 2.3 2.3.1 2.3. 2.4 2.4. 2.4.,阶段成果 土地属性分

35、析报告（项目预 项目定位报告 土地规划指标分析 初步产品定位研判 总规平面解析 产品价值分析 竞争性价值曲线分析 定价预案 项目进度计划 项目一级进度计划 项目二级进度计划 示范区 会所、售楼处、样板房选址 会所、售楼处、样板房定位,阶段性成果按时间进度深化 ,明晰成果的审批流程,专业权责：以阶段成果为中心，对各阶段成果进行审批,41,范例：1.4项目启动会评审（成果评审）,项目启动会指引,某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8 个成果进行评审,模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。,创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一

36、笔土地款支付）后45个工作日内。,阶段起止：,中标通知书取得方案设计任务书发出,所含子成果：, 项目定位报告 营销, 成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告造价 售楼处、样板房选址、定位及开放计划营销 项目一二级计划项目负责人, 投资分析模型（启动）投资分析专员 方案设计任务书研发, 景观方案设计任务书研发, 精装房定位、限价及建设实施方案（如有）研发、造价及工程,42,JT040,JT080,JT110,原则3：聚焦关键： 2.1关键里程碑节点审批 节点计划审批某集团27个节点（关注什么?),作业代码,作业名称,解释说明,备注,审批节点 会议级别,会议性质,JT010,项目启动时间,JT0

37、20 JT030,概念设计完成 规划设计完成,概念设计完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。 取得规划局方案审批意见书并交公司存档的时间。,集团审批 公司级会议 集团审批 公司级会议,专项决策会 专项决策会,取得规划用地使用许可证,规划用地使用许可证交公司归档的时间。,JT050 JT060 JT070,实施方案完成 基础施工图完成 施工报建图完成,实施方案完成时间为方案通过集团或区域确认的时间（以通过集团或区域评审的会议记录时间为准）。 用于施工的基础施工图完成时间。 用于报建筑工程规划许可证的图纸完成时间，包含平立剖面的建筑图。,集团审批 公司级

38、会议,专项决策会,取得建设工程规划许可证,建设工程规划许可证交公司归档的时间,JT090,全套施工图外审完成,全套施工图通过外部审核，相关文件在公司归档的时间,集团审批,JT100,节能审批通过 室外综合管网与景观施工图完成,对于节能计算书通过施工图审批单位或总部项目管理部审批的完成时间，以相关资料在公司内的归档时间为准。 可用于施工及招标的施工图完成时间。,JT120 JT130 JT140 JT150 JT160,总包单位确定 取得施工许可证 基础开工 施工至正负零 主体结构封顶,签订总包合同的时间。（如非工程量清单招标需作说明） 施工许可证交公司归档的时间 桩基施工开始或土方开工的时间

39、主体结构施工到正负零的完成时间 主体结构封顶的完成时间,公司审批 公司级会议,专项决策会,JT170 JT180 JT190 JT200 JT210 JT220 JT230,销售展示区实施计划确定 主体结构达到预售条件 取得预售许可证 销售展示区开放时间 销售开盘时间 外脚手架拆除 室外配套、园建完成,销售部门提出展示区的范围、形象进度要求、样板间等需求，经过项目群各专业综合讨论后，销售展示区实施计公司审批 公司级会议 主体结构进度达到取得预售许可证的要求。一般为多层结构封顶、高层结构达到2/3的时间，但因各地政策不同，亦有不同条件。 预售许可证交公司归档的时间。 展示区向客户开放，可供参观的

40、时间，以第一次开放时间为准。 在取得预售许可证后，第一次正式开盘销售的时间。 脚手架拆除完成，并达到场地平整、地面无杂物的时间。 从室外配套管网及景观的完成时间，以绿化工程的完成时间为准。,专项决策会,JT240 JT250 JT260 JT270,交付风险检查完成 取得竣工备案证 模拟验收及整改完成 集中交付完成,完成交付风险检查的时间，以向集团提交报告的时间为准。 竣工备案证交公司归档的时间。 完成模拟验收，并整改完毕的时间。 办理集中交付的完成时间。,公司审批,43,对万科的节点进行分析客户导向、过程 控制、价值链前段控制,过程控制点,财务/资金,产品品质,客户导向,管理精细化,1.投资

41、分析完成,项目策划,2.概念设计,3.规划用地许可证 4.基础施工图完成 5.施工报建图完成,看“项目成功”,前期设计阶段,6.取得建设工程规划许可证 7.节能审批通过 8.室外综合管网与景观施工图完成 9.取得施工许可证,10.基础开工,工程管理阶段 销售管理 产品交付 项目策划 前期设计,14.室外配套、园建完成 13.外脚手架拆除 11.销售展示区实施计划确定 12.销售展示区开放时间 15.模拟验收及整改完成 1.项目启动时间 5.精装修施工图 2.施工至正负零 3.第一次工地开放日,过程控制13 财务/资金 5 产品品质3 客户导向5 管理精细化-1,工程管理,6.装修样板房施工 7

42、.装修样板房样板验收,8.土建单位与装修单位工作面移交 9.装修大面积施工,4.交付风险检查完成,44,计划体系策划 集团级三级计划体系,集团级,集团营运线,公司发展战略/三年经营目标计划,-战略规划,公司级,公司管理层,一级总体计划 1.1年度经营目标计划-财务 1.2项目营运目标书项目(含里程碑节点/一级计划) 1.3年度职能目标计划-职能,部门级 岗位级,公司营运岗 专业岗位,二级项目计划 2.1P项目二级开发节点计划 （营运） 三级项目计划 3.1P项目总进度控制计划-项目 3.2P设计出图计划-设计 3.3P报建计划-报建 3.4P配套计划-项目事务 3.5P采购计划-采购 3.6P

43、营销作业计划-营销 3.7P开放区开盘专项计划-营销 3.8P竣工验收专项计划-工程 3.9P产品交付专项计划-客户服务,二级职能计划 2.1D 各职能月度目标计划 （各职能部门） 三级职能计划 3.1D各岗位月/季度工作目标 计划,45,2,3,4,5,6,8,9,某集团14个里程碑节点 关注什么？,编号 1 7 10 11 12 13 14,名称 办理国土使用权证 交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板房开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成95%,执行部门 发展部 发展部 研发部 研发部

44、研发部 工程部 工程部 营销部 工程部 营销部 工程部 营销部 营销部 营销部,总部重点管控5个节点 1 2 3 4 5,46,计划特点TQC融合,基于成果（Q)导向，融合TQC(T时效、Q阶段成果、C关键决策）,成果导向的TQC计划范 例,T Q Q C 47,特点4：价值提升 2.2目标成本管控 建立全过程目标成本体系 投资论证阶段成本,产品交付标准 目标成本测算模型,估算 定位策划阶段多方 案测算比对 概念深化方案成本 概算,责任目标成本指导书 动态成本月报（含动态 成本信息）,责任 目标 成本 管理,动态 成本 管理,方案设计成本测算 初设阶段下达目标 成本,项目 合约 框架 确定,设

45、计 阶段 成本 管理,变更签证 成本信息库,项目实施阶段的成 本管理 工程结算管理 项目后评估（成本 部分）,48,明确成本关键管理点 项目立项，成本管理开始启动,项目可研/规划设计 概念/规划设计,可研测算 经济控制指标、奖 罚指标提供 测算及经济指标提 供,CP-1,目标成本编制,CP-2,签发审批,方案、扩初、施工 图设计,CP-4,责任成本实施评估 成本优化与控制,CP-3,施工图完成,二次设计完成,目标成本修订 优化测算,签发审批,注： 图中标注出CP，其序号,CP-5,编制预算、清单 经济评审,招标采购,应与后面流程关键点说 明的序号保持一致。,CP-6,变更、签证、结算审核 动态

46、成本分析、调整 竣工结算,工程施工 工程竣工,CP-7,项目成本后评估与分析,结算审批,49,2.2目标成本管控对各阶段成本进行审批,部门,合约部,流 程 名 称,建安成本控制流程,某集团 3阶段4审批点,层次 主体 编号,2 合约部 A,投资部 B,前期部 C,概 设计部 D,要 营销部 E,项目部 F,发展管 理部 G,财务部 H,分管领导/ 主管领导 I,地区 总经理 J,区域公 司 K,建安成本控制流程 集团 集团成本 集团营销 集团规划 集团 发展部 管理小组 决策委员会 设计中心 总经理 L M N O P,配套估价,密度分析,初步定位,建安成本,项目成本,项目现金,可研 阶段,目

47、标 预测表,盈利 预测表,流量 预测表,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司 市场定位阶段成 本控制目标,十五个工作日内,配套估价,概念设计,定位报告,确认,确认,审批,备案,建安成本,项目盈利,市场 定位,目标 控制表,、现金流 量预测表,阶段,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司 规划设计阶段成本 控制目标,限额设计,参与,参与,十五个工作日内,规划设计,确认,确认,评审,审批,建安成本 目标 控制表,项目盈利 、现金流 量预测表,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司 项目施工阶段成本 控制目标,项目建安,参与,参与,参与,参与,成本预测 明细表,主体开工或主包合同签订十

48、五个工作日内,确认,确认,审核,审核,审批,下达地区公司,项目建安,参与,参与,参与,参与,项目竣工结算成本,成本预测 明细表 超,项目竣工验收后十五个工作日内,控制目标,施工 阶段,过 5 ,预计建安成本未超过控制目标5,确认,确认,审核,审批,建安成本,超支审批,确认,确认,审核,审批,表,成本超支 报告,说明超支具体内容、原因、消化途径、经验教训、改进措施等,确认,确认,审核,项目建安,成本目标 (调整后),50,各阶段成本关注的内容有所不同,审批时有所侧 重,流程名称 土地版、启 动版目标成 本 方案版（基 准版）目标 成本 执行调整版 目标成本 月度动态 成本回顾报 告,主要关注内容

49、 1、是否满足收益指标？ 2、总额及分项的合理性。 3、是否与产品配置匹配？ 1、是否满足收益指标？ 2、总额及分项的合理性。 3、是否与产品配置匹配？ 1、已超费项的调整原因、责任分析。 2、预计调整费项的调整依据是什么？ 3、调整后的分项、总额是否合理？ 1、与目标成本对比。 2、与上月动态成本对比。 3、预估金额是否合理。,审批流程,审批目的 目标成本 设定合理 保证基准 目标成本 合理 目标成本 调整严谨 过程检查 跟踪,51,1,2,3,从项目论证到执行逐步深化,土地版,启动版,方案版 基准版,4 执行调整版,方案版是评价、比对的基准。取得方案审查意见书后10天内提交上线。 执行调整

50、版是依据实际情况对基准版的修正 将原来5个版本，调整为4个版本。即将基准版提前到方案阶段，取消初步设计阶段的目标成本。 52,聚焦前端:从定位到设计阶段是成本管理的重点，房地产开发成本中75取决于设计之前,市,场,分,析,成本体系的改进重点应该关注成本优化,用最 经济合理的成本创造最大的客户价值 客户敏感点在哪里?成本关注的重点在哪里? 聚焦前端:从定位到设计阶段是成本管理的重点，房地产开发成本中75取决于设计之前,前期 阶段 项目单方造价,设计阶段,分部工程单,1.前期阶段的重点,数据,方造价数据,2.设计阶段的成本优化,标,杆,产 品 定 位 策 划 示例,前 期 成 本 测 算,目 标

51、成 本 策 划,编 制 主 体 预 算,编制 成本 详细 指导 书,设计控制数据 （ 单方含量 ） 成本优化同样关注事前的优化，通常涉及五个阶段：概念设计、方案设计、 初步设计、施工图设计、构件深化设计五个阶段； 六个专业：建筑、结构、安装、景观、精装修、构件深化设计六个专业 53,序,号,1 门窗 0.5d,成果指标 成本决策 决策 决策 会议,济合理，,初步设计,构,件,评,图,审,会,初,方案设计,产品经济性内容,成果,参与部门,评,主要结构参数/理论 程统一做法出图,成本设计、工程、,图设,公司标准做法采用率,结构设计参数,参数合理,成本 C,序,成果指标,决策,决策,决策,会议,产品

52、经济性内容,成果,参与部门,会,C,2,建筑平面布置,比例适中；具对,设计、成本,标准做法执行率,周长面积比,称性,托前,单体,料价格库 法 成本,委托,专,1 结构 初步 决 决 决,1,建筑,B,前与,0.5d,决,决,决,设计 策,外墙涂料/非涂料比 设计、营销、,成果指标,策,策,策 满足建筑观感的,会议,外墙装饰,成果 参与部门 基础类型 初稿多方案费用比 成果指标 评 策 策 会议,例,（包含但不限）,时间,分,形,阶,（包含但不限）,时间,分,形,阶,审,设计、营销、,最盈利的产品 设计、成本、 会,B,盈利能力对比表 屋面形式经济合 级 式 段,议,理,深基坑支护方案 设计、成本、 基坑,设计、,营销、,项目产品组合 盈利能力对比表,深基坑支护,工程、外部专,结构设计任务书,设计,结,工期 家（必要时） 合 设计,划,2,结构,B,初,概,司,成本,配套面积户数比 设计、营销、,结构方案、柱数量/平,专,初稿,相,面面积、沉降缝布置,成本、