选才的66 条黄金法则

1、选才的66 条黄金法则目录法则1 不断更新招聘政策, 确保公司时常有新鲜“血液”. ( 1) 法则2 人员选聘应作为公司的一项长期而重要的任务. ( 3) 法则3 招聘不只为眼前, 更要着眼于企业的长远发展. ( 6) 法则4 管理者要能把50%的时间用于人才甄选. ( 8) 法则5 像推销员推广品牌一样推销公司的形象. ( 10) 法则6 宣传公司拥有最好的老板和最佳的工作伙伴. ( 12) 法则7 要争取到最优秀的人才, 必须讲究速战速决. ( 15) 法则8 打破选才模式的固化, 找到最合适的人选. ( 17) 法则9 人才未必都来自正式渠道, 时刻留意必有意外收获. ( 19) 法则1

2、0 为了得到重要的人才而购并一个企业也是值得的. ( 24) 法则11 为了更好地吸引应聘者, 招聘人员要具有亲和力. ( 26) 法则12 重金招揽毕业生, 未雨绸缪,“囤积”优秀人才. ( 30) 法则13 巧妙利用媒体使公司招聘具有新闻价值. ( 32) 法则14 设立奖励制度, 鼓励聪明人推荐聪明人. ( 34) 法则15 非常时期, 必须以非常形式选聘企业领导人. ( 36) 法则16 为了实现优中选优, 必须做到不遗余力. ( 38) 法则17 不要埋没企业内部具有管理才能的人选. ( 40) 法则18 用事业发展为“诱饵”, 恳请优秀人才加盟. ( 42) 法则19 遇到好的人选

3、, 要使出浑身解数大力争取. ( 45) 法则20 多部门负责人支持面试, 确保公平、全面. ( 47) 法则21 招聘场所也需要创意, 先声夺人. ( 51) 法则22 高效的招聘程序, 使企业把握住更多机会. ( 53) 法则23 开通网络招聘, 将人才“一网打尽”. ( 56) 法则24 运用游戏测试参试人的真才实干. ( 59) 法则25 确保所选人员都能融入企业文化中. ( 61) 法则26 只要你来, 我们愿意支付世界级薪酬. ( 63) 法则27 允诺给员工充分的机会和成长空间. ( 65) 法则28 尊重是打开应聘者心扉的金钥匙. ( 67) 法则29 对优秀人才要紧咬不放,

4、心诚则灵. ( 69) 法则30 要以感激的心情接待每一位应聘者. ( 71) 法则31 在决定之前, 向求职者家人做更深入了解. ( 73) 法则32 在人才与企业的磨合阶段做好甄别工作. ( 75) 法则33 要成为人才吸铁石, 必须翻新招聘方式. ( 78) 法则34 选择有针对性的媒体刊登招聘广告. ( 81) 法则35 不挖对手的墙脚, 树立良好的经营典范. ( 83) 1法则36 迂回说服是初创企业求得人才的有效方法. ( 85) 法则37 选拔内部人才时, 需同时给予相应的扶持. ( 87) 法则38 内部募集能最大限度帮助员工“人尽其才” . ( 89) 法则39 加强与高校的

5、合作, 深度挖掘最佳人才. ( 92) 法则40 缺乏人才时, 首先考虑“本部制造”. ( 95) 法则41 不限期预约职位, 建立人才储备库. ( 99) 法则42 如果不能亲为, 借助猎头公司也是个不错的选择. ( 102) 法则43 进行前瞻性潜能评估, 选好企业“发动机” . ( 105) 法则44 要确保领导人选令人信服, 不妨实施公开测试. ( 107) 法则45 满足人才需求, 提供培训机会, 预约优秀毕业生. ( 109) 法则46 量化应聘者各项表现, 以综合分作为录用标尺. ( 111) 法则47 选当地人做当地事, 是开拓本地市场的关键. ( 113) 法则48 选聘者可

6、以不懂技术, 但要能识别有技术的人. ( 115) 法则49 要能从纷繁的简历表述中甄别求职者真实信息. ( 117) 法则50 学历不应成为公司选取人才的唯一要求. ( 120) 法则51 青睐应届毕业生, 打造一支年轻的人才队伍. ( 122) 法则52 要使公司人才辈出, 就要挑选比自己聪明的人. ( 125) 法则53 不可忽视对应聘者职业道德的考量. ( 127) 法则54 选用有野心的聪明人, 为高层出谋划策. ( 129) 法则55 “合适”是挑选人才的最有效的原则. ( 133) 法则56 适应企业发展趋势, 人才选聘无国界. ( 135) 法则57 宁可空缺也不能放低人才选拔

7、的标准. ( 137) 法则58 选拔公司管理人员时坚决不选自己的“复制品”. ( 138) 法则59 见微知著, 注重细节考察, 获得更多真实信息. ( 141) 法则60 和强势的人合作, 选用互补的人才. ( 143) 法则61 有才但意志薄弱的人不是公司需要的人才. ( 145) 法则62 实施针对性的面试能更好地考察人才的底细. ( 147) 法则63 针对自身的具体情况, 不妨用用临时工队伍. ( 150) 法则64 招揽归国人员, 实现人才国际化. ( 152) 法则65 向员工灌输自我推销的意识, 避免埋没人才. ( 153) 法则66 不斩断沟通之桥, 跟踪和重新选用前员工.

8、 ( 155) 编者后记. ( 157) 法则1 不断更新招聘政策, 确保公司时常有新鲜“血液” 法则要点如果把企业比做一个生命体, 那么, 人才就是它的血液。如果在新时期还抱着过去的老思想不放, 招聘政策一成不变, 就会使人才选聘机制老化, 致使公司因无法获得新鲜“ 血液”而失去发展动力和企业活力。因此, 为了确保企业在不同阶段都能顺利发展, 必须不断革新选人思想, 及时转变选聘政策, 使每一个阶段的政策都能较好地反应公司独特的选聘思想, 都能为公司招募到适应公司不同发展阶段需要的人才, 促使企业不断适应新的发展形势, 在激烈的竞争中获得不可动摇的竞争优势。选人典范随着时代和情况的变化, 率

9、先改变相应的制度, 这对企业来说是必要的。与进行技术开发一样, 不应该墨守成规, 要不断地追求新东西, 这种精神也逐渐植根于索尼公司的人事政策之中。在索尼创立之始, 由于公司的历史很短, 加之没有什么名气, 所以索尼不断努力从外面吸收有能力、有干劲的人才, 不断积蓄实力使公司成长壮大起来。于是, 索尼出现了一种公司文化的基础, 使中途从外面来的工作人员可以在这里更加轻松、更加积极地工作。只要需要就不断地招募工作人员, 这些人员进入公司后不仅不会对公司的工作产生什么障碍, 相反, 如果日后他们能很快地适应工作并且在岗位上活跃起来, 那么对公司而言真是如获至宝。1988 年, 公司又采用了定期引进

10、有经验的工作人员的制度, 这在社会上掀起了一股重视新人的潮流, 这种制度得到了社会的理解。公司创始人之一的井深大认为: “ 公司不能光过分地吸收单一的血液, 还要吸收其他的新鲜血液, 以此来增强公司的实力。我们要推行这种索尼公司文化。一个组织不能像一堵墙一样拒绝外来事物。” 从20 世纪70 年代后半期一直负责索尼公司人事工作的桥本表示: “ 索尼公司自身也不能再和昨天的索尼公司一样了, 必须有所变化。只有吸收了外来人员的知识和经验, 索尼公司才会发展、壮大。” 索尼公司的海外人事政策也是如此。早在20 世纪60 年代, 索尼公司就在日本企业中率先招聘外国人士进入其在海外的公司工作, 1989

11、 年, 在索尼总公司也出现了外国雇员的身影。时至今日, 随着企业员工当地化的推进, 索尼公司在欧洲各国的销售公司的领导人基本上都是当地人。不管是哪国人, 都被给予了同等的机会, 而他们的工作也都得到了公正的评价。1991 年, 索尼公司又引进了公开报名招聘的新制度, 这种制度的特点是, 在应招登记上不记录应招人毕业学校的校名。也就是说公司不会通过毕业于什么学校来衡量一个人, 通过这种招聘制度招聘来的第一批新员工于1992 年4 月进入公司。而事实上, 早在1989 年, 隶属索尼公司的唱片公司CBS索尼公司就已经实行了不问毕业学校的聘用制度。之后, 在中央教育审议会的报告中指出, 为了避免日益

12、激烈的考试大战所带来的弊端, 企业应该改变以前那种只重视名牌大学的做法。这种领前于其他企业的做法源自1966 年盛田提出“ 学历无用论”, 从那时起, 公司内部就逐渐形成了这样一种风气: 即不在乎应聘者所毕业的学校, 公司的大门是向所有的人敞开的。索尼公司向人们表明, 他们重视人才, 希望聘用那些个性丰富的人才, 长期以来公司也一直是这样做的, 在公司内部绝对不存在任何学阀。但是, 是否要真的实施人事部门负责人对雇员的毕业学校一无所知的那种不折不扣、不问学历的聘用制度了呢? 这在公司内部引发了一场争论。当时日本正处于泡沫经济之中, 不管哪个部门都希望得到更多的人才。而人事部门负责人也在犹豫,

13、要是在选人问题上出现错误怎么办? 一般对于日本的公司来说, 如果公司事先确定了今年将聘用多少人, 而公司人事部门没有达到这个指标, 那么, 其负责人就要被追究责任。桥本对属下的人事干部说:“ 如果这个人不能用, 那就不用。另外, 最好聘那些工作经验丰富的人。去试着干吧。”桥本之所以这样说, 是因为他相信如果坚持聘用那些经验丰富的工作人员, 公司就一定能够获得优秀的人才。下定决心试着这样做了以后, 索尼公司聘用了大批优秀的人才。这之后, 有关索尼公司的报道陆续出现在新闻媒体上。索尼公司的这种做法也在社会上掀起了一场人事革命。法则2 人员选聘应作为公司的一项长期而重要的任务法则要点对于一个企业而言

14、, 如果它要继续生存和发展下去, 就必须有一个清晰而正确的发展方向并坚持不懈地执行下去。人才作为企业生存发展的决定性因素, 是一个企业成功与否的关键。人才选聘工作也应作为企业的一项长期而重要的任务来抓。只有把人才选聘的问题当作企业管理工作的重点和焦点来对待, 时刻关注它, 改善它, 才能把握住企业管理的关键, 不断进行招聘创新和改革, 在人才停留的地方停留, 找到并很好的解决问题, 保持企业招聘之路畅通无阻。选人典范思科的招聘广告是: 我们永远在雇人, 思科对优秀人才永远有兴趣。思科将人员选聘当做一项长期而重要的任务来完成。1997 年思科在美国工业周刊100 家管理最佳公司中列第一位; 19

15、99 年思科被评为100 家网上最受欢迎的公司第一名; 2000 年,财富杂志将思科公司列为美国100 佳工作场所的第4 名。这只是有关思科系统公司的枯燥数据, 真正进入思科公司内部时, 就会发现思科其实是一个充满全新理念的企业。招聘总动员思科的招聘广告是: 我们永远在雇人, 对优秀人才思科永远有兴趣。在Internet 世界里, 最关键的是人才的取得和保留。思科在Internet 领域走得非常快, 以致整个业界人才的供应跟不上思科成长的速度。全面招聘思科公司的招聘方式是全面撒网, 报纸招聘广告、网站、猎头、人才招聘会等都用上, 面对思科每年60% 的增长速度对人才张开的巨口, 这些方式都显得

16、不够得力。人力总监头痛的问题是:“ 招聘广告试过不成功, 网站不成功, 原因是这些方式非常Open, 没有定向目标。”思科公司经常到IT 界专门的人才会议中做人才资源收集工作。对思科公司最有效的方式是用猎头公司, 面对大量高技术人才缺乏的情况, 思科还是有大概40% 的员工是猎头公司找来的, 当然, 这样做成本很高。思科将猎头公司锁定在一两家, 一家为主, 一家做备份。另外思科还会再找一家猎头公司, 专门对个别人进行追踪。思科用猎头公司招人是从上到下不分职位。思科同微软一样有一项内部员工推荐奖励制度, 鼓励员工介绍人加入思科, 在公司内大概有10% 的应聘者是通过员工互相介绍进来。这项特别的鼓

17、励机制的规定是: 介绍一个人来面试就给你一个点数, 每过一道面试关又有一个点数, 如果员工最后被思科雇用, 则有奖金, 这些点数最后累积折成海外旅游。这是思科创造性的做法, 让所有员工都是猎头代理, 都当企业的亲善形象大使, 有合适的人一定会介绍到公司来。进入学校培养员工思科从1999 开始在一些大学设立虚拟的网络学院( Networking Academy) , 通过提供一些设备和课程, 让学生熟悉Internet 环境, 而且对学生有一个笔试的CCNA 认证, 让学生对Internet 有个基本的了解。思科在过了这一关的学生中挑选一些人做见习员工。另外思科也在学校开始一些助理工程师的培养,

18、 以后这些学生经过半年到一年的培养, 成为思科正式的工程师。思科公司在1999 年招了150 人, 应聘的人很多, 但是成功率非常低。因为思科的发展速度要求员工能够自己很快独当一面, 所以对应届毕业生使用得比较少。人人都需要领导素质思科招聘一个人, 除了有基本条件的要求外, 还要求应聘者有领导的特质。因为在思科每一名员工都是一个单兵作战的单位。所以思科在招聘时考虑应聘者的综合素质, 需要有领导的特质和专业精神, 对工作的需要和客户的需要都能有敏锐的反应。一票否决制到思科应聘主要是通过面谈。招聘的大致经历是首先挑选简历, 然后用人部门直接安排时间与应聘者面谈, 一个应聘者进入思科一般最少要跟5

19、8 个人交谈, 任何职务都要经过这个过程。在面试的过程中, 应聘者需要通过很多项目的交谈, 每个负责招聘的人有一份面谈记录, 每个人与应试者面谈后最后有一个评价, 思科用的是全体通过制, 例如在8 个负责招聘的人中, 如果有一个人说NO, 那么应聘者就没有机会被录用。跟踪追迹思科平均一天会收到50 份求职书, 在思科的人才库里随时有一个250 人的动态候选人, 并有猎头公司对个别人进行追踪, 知道这个人目前的动向, 任何时候都能找到这个人。思科的人事软件全世界联网, 人力资源管理很多通过网络实现。监督面试员思科非常重视面谈的开始和结束, 思科强调面试人员需要一个完整的培训。招聘者不只是懂得问什

20、么问题, 还要给应聘者一个愉快的环境, 所有面试员面试结束后会希望应聘者对面试提出意见, 说出有什么环节他们做得不好。如果应聘者多次对招聘人员在某些方面的意见都是一致的, 思科内部会针对应聘者提出的问题做修正。思科美国公司做得更细致, 对那些应聘者有一个跟踪电话, 并附给他们正式表格, 让应聘者谈对上次面试有什么看法, 这样公司对自己的招聘真正有一个监督。法则3 招聘不只为眼前, 更要着眼于企业的长远发展法则要点要作到有效的人才招聘, 必须要有一个招聘哲学, 企业在制定招聘政策时不能囿于短视, 只讲求满足眼前的人才需求, 而应不仅看到眼前, 还考虑到公司的长远发展目标。首先, 必须具有前瞻性,

21、 要未雨绸缪, 通过年度计划, 年终考核、培训等多种手段, 始终关注企业下一阶段需要什么样的人才, 不能因招聘工作的滞后和低质量而影响公司向前发展。其次, 企业招聘必须在了解行业发展及业务要求的基础上, 具有敏锐的市场洞察力, 关注人力市场的变化, 做出准确的预测, 在人才市场上提出具有竞争力的条件, 选聘能推动企业发展的优秀人才。当然其政策的前瞻性也显示了企业的实力, 是吸引、招揽优秀人才的一个重要方面。选人典范做任何事都需要一个指导, 树立一种观念。观念错了, 费再大的劲, 也只能是南辕北辙。招聘也是这样, 看似简单的收简历、见见面, 其实直接关系到企业将来的生死存亡。这个世界上, 没有几

22、个公司能像微软公司那样演绎传奇式的故事了, 它快速而稳定地发展。1999 年比尔盖茨的个人财富曾经达到1000 亿美元, 而那个时候我们整个中国12 亿人口的外汇储备才不过千亿, 十几个非洲国家的国民生产总值之和都不如他个人的财富多, 那是真正的“ 富可敌国”。十几年来, 这个位于华盛顿州Redmond 的公司, 在全球各地聘用了3 万多人。可以说微软公司是它所开发的著名游戏帝国时代中真正的帝国大王。George Taninecz 在Industry Week(工业周刊) 中写道:“ 随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增, 企业的成功往往带来对员工的大量需求。”聘用和留住精英人才是

23、微软公司成功的关键, 因为在这种高新技术企业中, 真正的资产在人才的头脑里。企业越是成功, 招聘工作就越关键。然而, 随着软件业的不断壮大, 新的软件公司不断开张。微软的招聘面临着很大挑战, 这些供不应求的人才纷纷投身于更有利于他们发展的公司。“ 他们平均在一个公司呆三五年就跳槽。”微软马来西亚公司总经理这样说道。微软为了继续保持高速增长, 必须不断积极聘用高素质的人才。微软之所以能独步天下, 是因为它有一套“ 着眼于全局和长远目标”的招聘政策, 并贯穿于所有招聘行为中。在软件产业, 一般618 个月就要更换产品, 因此公司的岗位责任和职位变动很快。但是微软的招聘并不是把眼光限制在某个职位或部

24、门眼前需要一个学什么专业的人, 而是把眼光放开, 着眼于整个企业, 确保聘到长远来看适合微软的人才。在发展初期, 公司处于风险颇高的阶段, 公司就要甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。还可以从竞争对手那里挖人。逐渐强大后, 选人标准就会改变, 要求人员认同企业文化价值, 了解公司运营目标和努力方向, 不仅达到眼前目标, 更要对企业更大更长远的目标有所贡献。微软澳大利亚人力资源发展经理罗宾 皮特斯说:“ 微软的本质决定了它需要能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构的员工队伍。要做到这一点, 就要聘用最适合微软整个组织的理想人选, 而不仅是考虑让他们担负的具体职位。” 微软公司认为, 招聘

25、的目标是要招聘到孜孜不倦的学习者, 能随时解决业内新问题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。微软公司提出“ 成功六要素”: 个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱, 并要求招聘要根据上述要素提出所需才能。微软的经理选出57 项“才能”来描述对每个职位的要求。微软认为: 公司需要的才能是可独立于职责和职位之外的, 可从一项工作转到另一项工作上。这反映了微软公司“ 着眼于企业全局, 而非某一职位”的聘人哲学。也只有坚持这样的选人政策, 才能够显示出业绩潜力, 不要斤斤计较人才过去的业绩。微软公司利用“ 才能”区别员工水平, 确定员工需要培养哪些技能, 并将才能同

26、薪酬挂钩。微软寻找的是具有学习能力, 并且随时愿意学习新事物的创新型人才, 要挑战传统智慧。法则4 管理者要能把50% 的时间用于人才甄选法则要点如果用一个词来概括管理者的工作内容, 那就是“ 选人”, 这一道理正在为世界级的经理人所熟知, 并为之投入最多的时间, 付出最大的精力。他们清楚, 惟有先做好人才甄选工作, 才能用对人, 而管理工作能否完美完成, 关键就在于“ 人”的因素。因此, 作为一个管理者, 最重要的工作不是制订目标, 不是不停地修改规章制度, 而是“ 选人”。做不好这一工作, 所有的目标和设想都将是海市蜃楼。选人典范1999 年1 月4 日, 世界上最有价值的公司美国通用电气

27、公司( GE) 的董事长兼首席执行官杰克韦尔奇在GE 全球500 名经理人员大会上说: “GE 成功的最重要原因是选用优秀的人才! ” 的确如此, 这位被称为头号经理的人, 把50% 的工作时间都花在了人事方面, 他最关心的就是人事工作。他的最大成就也是如何挑选出最合适的管理人才。韦尔奇至少知道1000 名GE 高级管理人的名字和工作职责。GE 的员工有17 万人之多。韦尔奇的工作信条是: 只有对他们有足够的了解, 信任他们的能力, 让他们放心地工作, 韦尔奇说:“ 我不知道如何制造飞机引擎。我也不知道在NBC 应播放什么节目。这两项都是GE 的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务, 我

28、不想做那项业务, 但是那个给我提建议的人想干, 我相信他能干好。” 4 年前, GE 的交通业务部门从下级军官中聘用了一批人。当时许多人都觉得不可思议。韦尔奇将他们都请到了费尔菲尔德, 跟他们聊了一整天。结果他发现受聘者素质相当不错。于是, 他坚持了自己的做法。这批下级军官的业绩稳步上升, 证明韦尔奇的眼光独到。在决定一个有约7800 名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时, 韦尔奇跳过了其他几名候选人, 选择了39 岁的丹尼斯达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。但是, 他在处理棘手任务方面的能力却是超一流水平的, 给韦尔奇留下了深刻的印象。韦尔奇选人的原则就是: 从不注重学历和

29、资历。韦尔奇说:“ 关键在于你能干什么。” 关键在于你能干什么! 韦尔奇就是凭着这一标准来选择管理人才的。韦尔奇自1981 年出任GE 首席执行官以来, 这一选才原则就不断地得到加强。韦尔奇十分关注人才的表现能力, 每年的4 5 月, 他和3 名高级经理一道前往GE 的12 个业务部门, 现场评审公司3000 多名高级经理的工作进展, 对最高层的500 名主管则进行更为严格的审查。韦尔奇的评审会通常在早上8 点钟开始, 在晚上10 点钟结束。业务部门的首席执行官和他的高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审迫使这些部门经营者识别出未来的领导者, 制定出所有关键职位的继任计划, 决定哪些有潜质

30、的经理应送到克顿GE 培训中心接受领导才能培训。韦尔奇是如何成功地对如此众多的形形色色的经理和主管一一作出睿智的评价呢? 这在很大程度上缘于他已经见过他们当中的很多人。韦尔奇每年平均接触上千名的GE 雇员。此外, 在会议进行阶段, 韦尔奇会静下心来, 审读每一本汇集了每一名雇员的评价简册, 包括了对他们的优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。而雇员的相片也会在文件后边备查。在评审会议的一整天里, 韦尔奇要开诚布公地对那些即将提交的晋升、任务和继任计划进行挑战, 韦尔奇说:“ 你选你中意的人, 如果我有不同的看法, 我会提出来, 但是, 我最终会说: 这是你的权力! 你要选他? 你

31、可以要他, 但这是我对他的看法。如果我是对的, 他们会采取行动。如果他们是对的, 愿上帝保佑他们。” 韦尔奇希望每一位潜在的领导者具有以下特点: 第一, 能量巨大; 第二, 善于激励他人; 第三, 天生富有竞争性; 第四, 富有表现这些品质的技巧。法则5 像推销员推广品牌一样推销公司的形象法则要点世界级企业在吸纳一流人才, 并使他们潜心工作的一个绝招是: 坚持不懈地采用各种手段宣传自己的核心思想和崇拜式的企业文化, 树立一个积极鲜明的企业形象。一件比坏名声在外宣扬更糟糕的事情是, 根本不出名, 如果没有人知道你, 谈何“ 慕名而来”呢? 一个活跃的企业形象往往具有重要意义, 是应聘者了解企业的

32、一个窗口。它能给应聘者留下良好的印象和冲击力, 引起共鸣, 有利于增强企业对应聘者的吸引力, 促使企业选聘工作圆满成功。因此, 要像市场营销人员推广品牌一样热情地推销公司的形象, 不管用什么样的手段和技巧, 关键在于它能够树立良好的企业形象。这样, 公司和其他一般公司相比, 在人才的争夺上, 就能抢到更多更优秀的人才。选人典范当今社会好像没有哪个公司保持生命不衰, 正因为如此越来越多的公司正在关注自己的信誉和形象, 而且关注人们对自己的认知度和评价, 主动利用各种机会宣传自己。如果没有人知道你, 又有谁会找上门来呢? 住友集团, 可以说是日本金融界的宠儿。1981 年, 住友海上火灾保险公司在

33、日本业界排名居第十位, 到1984 年就跃居第四位, 其发展速度之快与其严格与谨慎的人才录用有着不可分割的联系。住友海上火灾保险公司从人才的录用阶段起就非常慎重, 注意首先挑选好钻石的原石, 万一不小心选到的是玻璃, 那情况就会十分糟糕。这由住友海上火灾保险公司的一份简介就可窥见一斑。1984 年, 住友海上保险公司在录用应届毕业生时, 向他们发行了新的公司简介, 这份简介在广大毕业生中产生很大反响。这份由4 张薄纸装订成的公司简介, 封面上就以醒目的文字写道:“ 年轻人, 别假装你什么都知道! ” 这是一句很能打动毕业生的话。不仅封面这句话, 在简介中这种让人心动的话还很多, 而且颇具震撼性

34、。例如: “ 别以为工作简单就可以掉以轻心, 如果不认真做, 还是无法了解其实质! ” “ 别失望得太早, 也别寄希望过高。” “ 年轻人不必急躁不安, 因为你们不会失去什么。” “ 半途而废的人绝不会成功, 惟有意志坚定的人才会成功。” “ 我们已为你们准备好任意施展的舞台了, 至于能否成为主角就得靠你自己了! ” “ 企业是以成果论英雄的, 不论你在开始多么努力, 如果没有成果的话, 一切都是枉然。” “ 能让公司赚钱的人, 才是公司最需要的人! ” 这份与众不同的公司简介, 突出地表明了住友的一定要收集好钻石的原石的思想。在录用人才之际, 就要毕业生们对自己进行一下衡量, 告诉毕业生们不

35、是公司不需要人, 而是需要有能力又能吃苦的人才。这份简介在毕业生中引起了强烈的反响。有人说:“ 很多公司的简介, 都是以极为客气的笔调写成的, 而贵公司却以极为坦白的语气说明, 这虽然令人有些惊讶, 但同时也非常叫人钦佩。”也有人说:“ 能够站在劳资双方的立场表白心声, 很容易引起人的共鸣感, 能够做出这种划时代的举动, 实在值得令人拍手鼓掌。”更有人说:“ 读完贵公司的简介后, 使我更加喜爱住友海上火灾保险公司了! ” 当然, 住友海上火灾保险公司的简介最初目的在于树立一个活跃的企业形象。这个目的不仅达到了, 而且也确实为公司的发展收集到了好的钻石原石。公司的董事长德增须磨夫曾说:“ 对于保

36、险业而言, 人才是其财产, 能够拥有很多优秀人才, 才会有前进的动力。”这也道出了住友海上火灾保险的发展与人才的关系。法则6 宣传公司拥有最好的老板和最佳的工作伙伴法则要点公司希望找到优秀的人才, 而对大部分的优秀人才来说, 能够与出色的上司和同事一同工作更具吸引力。在今天充满竞争的市场丛林里, 人们往往感到每个公司都像随时准备扑向猎物的一只野兽, 因此你就得找到一种方法, 使你有别于这种竞争。你必须把自己是最好的一位老板并且拥有最优秀员工的情况推向市场, 让自己有别于他人。既然对顶尖级人才存在着竞争, 你就必须显得与众不同。聪明人更愿意和聪明人共事, 星级人才都喜欢和业内的顶尖人物一起工作。

37、杰出的企业要充分炒作宣传自己拥有最好的老伴和工作伙伴。选人典范1975 年19 岁的比尔盖茨中断了在哈佛大学的学业, 与保罗艾伦合伙创建了微软公司。微软公司创办之时, 人员只有3 人, 收入只有16000 美元。如今, 微软公司拥有约25000 名员工, 市场价值已达2000 亿美元, 名列全球第二, 公司总裁比尔 盖茨本人也在1995 年成为世界首富, 最高峰时个人财产达800 多亿美元。微软被称为“ 致力于PC 软件开发的迄今为止世界上最大最富有的公司”。自20 世纪70 年代以来, 在美国每年都有数以万计的软件公司成立, 那么为什么大多数软件公司都销声匿迹了, 而微软却从无到有, 并始终

38、处于行业的领先地位呢? 究其原因, 除了抓住信息革命的契机, 占有“ 天时”之外, 一个关键的因素就是微软独特而有效的用人之道 聘用“ 聪明人”的策略。比尔盖茨本人虽然聪明过人, 但从来不会将微软所有的成功都归于自己。对于这个领域中别人非凡的才能, 他向来不吝惜赞扬。财富杂志便注意到:“ 微软的领导人, 不仅是众所周知独行其是的天才, 而且独具慧眼, 能辨别出其他的天才。” 而盖茨本人对此也颇为自得。“ 我敢说, 我最好的经营决策便是如何挑人。当年决定和保罗艾伦一起创业, 可算是最好的选择。其次便是雇佣一位好友史蒂夫 巴尔默( SteveBallmer) 此后他就一直是我工作上最主要的伙伴。有

39、个可以完全信任的人这很重要, 他对工作全力以赴, 他分享你的观点, 却又拥有和你略微不同的技能, 同时他又是你的某种监督者。有时你想出的某个点子和他一谈, 你知道他一定会说: 嘿, 等一等! 你有没有想到这想到那? 和聪明人切磋, 这样做起事来更为有趣, 也更容易成功。” 微软公司向来只青睐“ 聪明人”, 这与盖茨苛刻的人才选拔标准不无相关, 因为盖茨本身就是这类人才中的佼佼者。因此微软公司甄选人才过程中为了吸引到智力最好的人, 各级管理人员轮番出面, 遇到很优秀的人才, 连盖茨也会亲自出马, 正是这种聪明人吸引聪明人的政策, 微软聚集了一批业界中的顶尖的精英人才。盖茨本人从来不高兴受白痴的罪

40、。他说:“ 我才不用四肢发达头脑简单的人。”在很多场合, 他因为这样的态度, 而被不少人视为鼓吹精英主义而招致诸多抨击。但是, 这也有不少正面影响。由于可以和最优秀的人一起工作, 盖茨的公司因而很容易吸引到刚出校门的高材生。“ 比尔盖茨身上体现着一种难得的才能付诸实践的能力, ”兰德尔施特劳斯特别提起这点,“ 他从一开始便一直在找电脑业里最聪明的人, 并设法挖到他们.若是请得到天才, 他一定会去请。微软最重要的资产, 其实就是比尔盖茨和他的员工的群体智慧。” 从一开始, 盖茨就坚持微软只用智力最好的人, 微软称呼这些人为“ 高智商人才”。他也会主动出击, 去吸引最优秀人才到公司里来。若有必要,

41、 盖茨甚至会亲自出马, 参与招聘过程。如果某位特别出色的天才程序员需要更多的劝说才会加入微软, 这时盖茨本人就很可能会打电话给他。盖茨说:“ 这种事是没人能回避的。就智商而言, 你一定要高人一等, 唯才是问, 才能挑选到最聪明的人来为你编写程序。” 物以类聚, 星级人才都喜欢和业内的顶尖人物一起工作。所以, 有时公司的顶尖程序员也会找到从前的同事, 劝说他们加入微软。例如: 盖茨在1981 年从施乐公司研究中心挖来了查尔斯西蒙义( Charles Simony) , 而这位被称为“ 微软Word 之父”的高手, 转而又为微软拉来了许多人才。“ 就招揽人才这方面而言, 我们是怎么弄来这些人的?

42、就是靠口耳相传, ”盖茨说,“ 因为大家都说在我们这里工作很棒.” 吸引人才的6 个策略在企业的整个招聘、筛选和录用过程中, 有两个阶段很有必要对应聘者进行吸引工作。一个阶段是吸引尽量多的好的应聘者参加筛选工作。另一个阶段则是吸引筛选合格的候选人做出加盟企业的决定。但是人们常常会忽略后一个阶段的吸引工作。很多人认为, 只要发出录用通知, 应聘者就会来企业报到。但是实际情况并不是这样的, 由于企业对那些熟练的、具有高能力的人才的竞争变得越来越激烈, 所以企业应该清楚, 一个优秀的应聘者在没有真正加入到企业的旗下之前, 都不能算是企业的人, 对人才的争夺直到面试之后还在进行中。所以, 在十分激烈的

43、高级人才的竞争中, 企业应该制定有效的策略来让优秀的候选人选择自己的企业, 而不是转而选择企业的竞争对手。这些策略包括: ( 1) 行动要迅速。不要让应聘者等待得太久。公司应该让优秀者了解筛选和录用过程的所有信息, 这样才能吸引他们。要知道优秀的应聘者也在选择企业, 如果录用决策花费太多的时间, 就会使他们转移视线。迅速及时的决策等于再次告诉候选人, 企业对他们的兴趣很大。这样也会加强他们对职位的兴趣。( 2 ) 尽早拟定企业与应聘者在报酬方面的谈判立场。特别是重要的职位, 如果想吸引最优秀的人, 必须尽早考虑该职位的报酬问题, 并准备好与候选人讨论他们进入企业可能承担的工作。对于职位的报酬、

44、报酬与业绩的关系, 办公室的大小、假期是否灵活、决策权利是否比较大等等问题都必须做到心中有数。企业还必须将一个职位能够满足应聘者的方面进行充分的宣传, 但是千万不要承诺你不能满足的条件。如果应聘者要求企业提供不能提供的东西, 应该如实告诉他, 不要因为害怕失去优秀的人而承诺实现不了的东西, 这样最后同样留不住人才。( 3 ) 调查前行。如果在录用阶段认为某个应聘者十分优秀, 但是对他或她又存在一些疑虑, 如对其过去的历史, 一定要在雇佣其之前将事情调查清楚, 不要把问题带到录用之后。( 4 ) 寻找优秀的候选人与企业之间的共同点。优秀的应聘者都有他们自己的愿望、目标和抱负。企业可以通过发现他们

45、的价值观和他们看重的是什么, 从而寻找其中与企业所追求的共同之处。这种共同之处越多, 就越能够吸引优秀的应聘者。( 5) 提供便利让最优秀的应聘者尽量多地了解企业的情况。这样能够使他们对企业有更深入的了解。既要让他们了解企业的优势, 也应该让他们了解企业的问题。这样可以使那些具有挑战精神的人才感到他们在企业中能够有用武之地。( 6 ) 在录用之后要让候选人感觉企业很看重他们的价值。问一些诸如“ 您觉得您最适合哪一个岗位? ”这样的问题, 一方面可以让应聘者感觉企业很重视他们, 另一方面可以通过他们的回答了解他们的期望是什么, 这样有助于建立起人才对企业的忠诚。法则7 要争取到最优秀的人才, 必

46、须讲究速战速决法则要点不要以为只有公司重大决策才要求讲究速度。在某种程度上说, 招聘工作也是一个决策的过程, 速度同样是衡量其工作效果的一个重要指标。对投递简历的应聘者反应速度越快, 优秀的应聘者成为公司员工的可能性就越大。在一般情况下, 许多公司都有一整套既定的完整程序, 因而不可避免地要拖沓冗长一些, 有可能使应聘人员在等待的过程中失去耐性, 转而投向竞争对手的怀抱。为了招聘到抢手的顶尖人才, 就要采用非常策略, 速战速决, 能当场拍板录用最好, 不然也要尽可能缩短让应聘者等待的时间, 以保证能在最短时间内做出答复, 为企业聘到最佳人才。选人典范总部位于美国新泽西州茉莉山的朗讯科技公司是全

47、球领先的通信网络设备提供商, 在面向服务提供商的互联网基础设施、光网络、无线网络和通信网络支持及服务领域牢牢占据领先地位。以贝尔实验室为后盾, 朗讯科技充分借助其在移动、光、数据和语音技术以及软件和服务领域的实力发展下一代网络。作为通信软件创新的动力源泉, 贝尔实验室将其三分之二的力量专注于下一代软件和应用的开发。贝尔实验室是朗讯麾下全球著名的研发机构, 遍布全球16 个国家, 自1937 年以来已经产生出11 位诺贝尔奖获得者。贝尔实验室的科学家和研究人员自1925 年以来已经获得了28000 多项专利, 平均每个工作日超过4 项。2001 年, 贝尔实验室发明了世界上第一个分子级晶体管,

48、从而成为继1947 年发明标志着通信和技术新时代到来的晶体管之后的又一个科学里程碑。朗讯在中国提供全方位的通讯解决方案与服务, 一直为中国通讯事业的发展做着积极的贡献。在生产的同时, 不断加强本地化的科研能力, 在研究与开发方面取得良好的成绩并在同行中一直处于领先地位。目前, 朗讯科技( 中国) 有限公司在北京、上海等地设立了8 家地区办事处、2 个贝尔实验室分部、4 个研发中心、多家合资企业和独资企业, 生产几乎所有它在中国销售的电信网络设备, 拥有员工超过3000 人。朗讯是这样一个公司: 历史很长, 面孔很新, 她是真正的渴望人才, 她对待人才的方式是: 抢! 朗讯招聘人才的速度用一个“

49、 抢”字毫不为过。1998 年, 朗讯中国公司需要大量的研究人才, 军令如山倒, 人力资源部接到这个命令, 迅速组织了一个招聘“ 快速反应部队”, 25 个人分成5 个小组, 乘飞机, 同时进入5 个地区, 散布到16 所院校。5 人小组由3 个科学家、1 个人力资源部负责人、1 名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上做招聘会, 贴广告, 组织学生来看来谈。一天内他们花1. 5 个小时做招聘会, 然后筛选收集来的简历, 到晚上就公布面试名单。第二天招聘小组全天进行紧张面试。晚上9 点, 5 个小组通过电话会议, 彼此通报各地区的生源情况, 确定各地区的专业情况和名额, 当晚10 点钟就将录

50、用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内, 他们用25 个人招了100 个人。1998 年, 因业务发展需要招100 个应届毕业生, 时间比较紧, 朗讯人力资源部在招聘上做了一些创新, 他们做招聘是在和竞争对手抢, 更确切地说是在人才市场中抢。1999 年, 朗讯共招聘了419 人。1999 年10 月朗讯招了200 人, 这些人将在2000 年到公司报到。通常情况下, 当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时, 朗讯公司已经把需要的人招到手了。“ 闪电行动”需要充分的前期准备工作, 朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校, 去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进

51、沪的指标问题。招聘前做好招聘袋, 里面有面试日程表, 面试问卷, 朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是: 一但学生看完朗讯公司的资料, 就不需要问任何问题, 非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化, 所以一开动招聘机器就能抢占先机。法则8 打破选才模式的固化, 找到最合适的人选法则要点成功的人才选聘一般取决于两个客观的条件: 招聘标准和招聘模式。为了选到真正优秀的人才, 标准是不能改变或放低的, 它决定录用到合适人才的关键因素。但是, 选聘人才的模式是可以改变的, 而且应该改变, 尤其是那些僵化的陈规和死板的程序。在规则已经发生变化的时候, 打破原来的招聘模式, 企业才能标新立异, 甄选出优秀

52、人才。选人典范Google 是一家私人控股公司, 由两位斯坦福大学的博士生Larry Page 和Sergey Brin 在1998 年创立。Google 是由英文单词“ googol”变化而来。“ googol”是美国数学家Edward Kasner 的侄子Milton Sirotta 创造的一个词, 表示1 后边带有100 个零的数字。Google 使用这个词代表公司想征服网上无穷无尽资料的雄心。Google 公司开发出了世界上最大的搜索引擎, 提供了最便捷的网上信息查询方法。它通过自己的公共站点www. google. com 提供服务。Google 通过对30 多亿网页进行整理, 可为

53、世界各地的用户提供适需的搜索结果, 而且搜索时间通常不到半秒。现在, Google 每天需要提供2 亿次查询服务。Google 富于创新的搜索技术和典雅的用户界面设计使Google 从当今的第一代搜索引擎中脱颖而出。Google 并非只使用关键词或代理搜索技术, 它将自身建立在高级的PageRank ( tm) ( 网页级别) 技术基础之上。这项正在申请专利的技术可确保始终将最重要的搜索结果首先呈现给用户。Google 复杂的自动搜索方法可以避免任何人为感情因素。与其它搜索引擎不同, Google 的结构设计即确保了它绝对诚实公正, 任何人都无法用钱换取较高的排名。作为互联网用户的忠实助手,

54、Google 可以诚实、客观并且方便地帮助用户在网上找到有价值的资料。作为最受互联网用户欢迎的搜索引擎提供商, Google 同时也是最受那些喜欢挑战的人才的欢迎。不仅仅是因为Google 位于美国加州的总部富有个性的豪华装饰, 令人羡慕不已的薪金与福利, 最为关键的Google 公司从事的是一件很“ 炫”的工作, 充满挑战的乐趣。这亦是Google 之所以获得非凡成功的原因。不过, 进入Google, 可不是件容易的事情。每一个有意前来应聘的人都会被好意劝告: 你得先掂掂自己的分量。因为Google 的招聘是充满了数学、猜谜与异想天开的招聘。首先, 要有点想象力。否则, 别说进入Google

55、, 恐怕连招聘广告你都看不懂。Google 曾在美国麻省技术评论、LinuxJournal、Mensa、今日物理等几本专业杂志上, 刊登了一份“Google 实验室能力倾向测试”, 问题倒是总共只有21 道, 却是一道比一道难对付, 极尽刁难之意。例如:“ 用3 种颜色为20 面体上色, 每个面一种颜色, 有多少种组合? 你会选择哪3 种颜色。”这是实打实的数学题; 而“ 什么是世上最美的数学方程式?”则属于毫无头绪的主观题; 另外就是数不清的自由发挥题:“ 以下空白, 填上点好东西”或者“ 用你的画笔, 改变这张考卷的外观”. Google 拨出5 万美元基金, 等待投出答案的天才程序员。只要冲到最后一轮淘汰赛, Google 就用这笔钱, 招待他们去Google 加州的“ 梦幻总部”面试。不入选, 也能免费玩一遭, 何乐不为。于是全球顶尖高校的BBS 上, 都流传着这份测试题, 和各式各样确定或不