哈工大冲刺班讲义

1、第一章管理和管理者1、组织概念两个或更多的人达到特定目标或一系列目标，按照一定的系统结构构成有机整体。2、组织的特征1)每个组织由人组成。(2)每个组织都有明确的目的，目的一般表示为一个目标或一个组。(。目标是组织努力实现。3)每个组织都有调节和限制成员行为的系统结构。3、管理概念管理是在特定组织环境中对组织拥有的资源进行有效计划、组织、领导和控制以实现组织目标的活动过程。4、管理功能计划：制定子计划，以确定目标、制定战略和协调活动。组织：决定该做什么、该怎么办、该由谁做。领导：引导和鼓励所有参与者，解决冲突。控制：监控活动以确保按计划完成。5、管理的效率和效果之间的关系管理的效率包括效率和效

2、果两个概念。效率：用于实现组织目标的资源数量。伴随活动方式。意思是“做事得当”。效果：确定的组织目标是否正确。与活动相关的结果。意思是“做对的事”。德乐认为，其效果是组织成功的关键。“做对的事”比“做对的事”重要得多。(。6、讨论管理的四大功能。计划工作由管理员预先全面考虑其工作目标和行动计划，这些考虑是基于对组织环境的全面分析，以一定的方法和逻辑分析为基础建立的。计划工作的任务首先是研究组织的活动条件。二是为组织选择目标。也就是说，制定管理决策。第三，准备行动计划。组织工作是在组织成员之间分配和计划任务、权限和资源以完成组织目标的过程。组织工作的任务首先需要管理员进行组织结构设计。二是在组织

3、设计的基础上安排人员。三是经营组织；还应根据组织活动及内外环境变化，研究和推进必要的组织变化措施。领导工作包括指导、命令、调整、影响和激励，使员工能够完成基本工作。控制工作是确认实际行动与计划一致的过程。这包括制定绩效标准、衡量当前绩效、将当前绩效与给定标准进行比较，以及在发现偏差时采取正确的措施管理过程的四个基本功能之间的关系是顺序关系和相互关系、相互交叉和相互集成关系。7、经理的分类分类最需要的管理技术高级经理概念技术中层管理人员人际技巧基层(一线)管理员技术技能8、管理员的分类有效经理：组织中业务绩效最高的经理。表示工作成绩的数量和质量，以及下级对他满意和承诺的程度。成功的经理：在组织中

4、晋升最快的经理。用组织晋升的速度作为其象征。第二章管理理论的产生和发展1、塔罗简介美国。管理科学理论的创始人科学管理之父，代表作：科学管理原理2、泰罗确立的科学管理理论的主要观点1)科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率。2)实现最高工作效率的重要手段是用科学的管理方式(建立规则和制度，使之科学化的方式)代替陈旧的经验管理。(3)实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上进行彻底的变化。3、泰罗提出的管理系统1)向劳动者提出科学的操作方法，合理利用工作时间，提高工作效率。2)在工资体系中实行差别雕刻制度。根据工作标准和时间定额确定不同的工资率。3)对劳动者进行科学选择，通过

5、训练改善。4)制定科学工艺规定，以文件形式固定，以便宣传。5)将管理和劳动分开，管理工作称为计划功能，劳动者的劳动称为执行功能。4、法约尔简介法国，古典经营理论的创始人之一。代表作：工作管理与一般管理5、payole将产业企业的各种活动分为6类技术活动、业务活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。6、payole认为管理具有五大功能。计划、组织、指挥、协调、控制。7、霍桑效应的概念职员们认为经理关心他们的福利，上司给予特别的关心，就会更加勤奋地工作。这种现象称为霍桑效应。8、霍桑试验的主要观点1)职员不仅仅是追求金钱收入和物质条件的满足，而是具有社会心理要求的“社会人”；2)企业除了正式

6、组织外，还有非正式组织。3)企业领导要提高员工的满意度，激发“士气”，以达到提高生产力的目的。第四章组织环境和自然环境1、组织一般环境的简要说明1)政治和法律环境。政治和法律环境是指一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、国家制定的相关法令、法规等。还有组织运营的国家的整体稳定性。每个国家的社会制度不同，每个社会系统对组织活动的限制和要求也不同。组织不能适应环境和确定环境。2)社会环境。社会环境包括人口、生活方式和社会价值。人口数量及其增长趋势，居民的教育程度和文化水平，以及宗教信仰、习俗、美学概念、价值概念等。随着人口素质和人们的生活方式等的不断变化，组织提供的产品和服务必须发生

7、变化。要使其经营适应社会变化的社会期待。3)经济环境。经济环境分为宏观经济环境和微观经济环境。经济状况和发展趋势关系是组织成功的关键，影响其经营活动成为重要因素。经济环境都随着时间而变化。4)技术环境。影响组织活动的产品或过程的新发展和科学上的进步对组织活动过程和成果的影响。包括产品、工艺、材料的新发展、物理等基础科学的进步。科技进步将在组织的活动过程中促进物质条件的改善和技术水平的先进化、现代化，使组织更加高效。2、组织特殊环境简述1)供应商。供应商统称提供组织活动所需的各种资源和服务的供应商。组织必须重视与供应商的关系，并与供应商保持密切联系。还必须充分发挥供应商的热情和合作精神，帮助企业

8、提高经济效益。当市场竞争激烈或企业陷入困境时，得到供应商的支持和支持。2)客户。组织表示产品或服务的采购员。以直接使用为目的购买。以再加工或转售为目的购买。潜在需求者。企业的所有生产和运营活动都围绕市场需求进行。明智的企业应该重视顾客关系。3)竞争者。竞争者是指与组织有资源和市场竞争关系的其他类似组织。包括目前与本企业生产和销售相同产品或服务的企业、潜在进入者、替代制造商等。4)政府机构和特殊利益团体。政府机关作为社会经济经理，对企业的经营行为，需要从整个社会的利益角度进行必要的调整和控制。企业要妥善处理和努力调整与政府的关系。包括工会、妇女联盟、消费者协会、绿色和平组织、媒体等在内的特殊利益

9、集团反映代表团体和公共利益要求的集团也可能对企业经营行为产生某种影响和制约。第五章组织文化1、对经营万能论和经营象征论的简要说明经营万能论反映了经营理论的支配假设：一个组织的管理者的素质决定了这个组织本身的质量。经营万能论将最高经营者视为组织的主流，克服任何障碍，实现组织目标。经营象征论认为，一个组织的成果受多数人无法控制的因素影响。从经营象征论的角度来看，管理者实际上可以影响的大部分是象征性的成果。管理者的作用可以看作是对随机性、混淆、模糊的内在含义的判断。管理员在组织成功和失败中的实际作用很小。现实中，管理者既不是软弱无能，也不是全能。2、组织文化的概念组织文化意味着共同的价值体系。每个组

10、织都有随时间变化的价值、信条、意识、神话、实践的体系或模式，这些共同的价值在很大程度上决定了雇员的看法和对周围世界的反应。3、组织文化的特征1)成员的一致性。员工作为一个组织保持一致性的程度。2)团体的重要性。工作活动以团队为中心组织的程度。对人的关心。考虑结果对组织的影响程度。4)单元集成。鼓励组织各单位以合作或相互依存的方式运行的程度。5)控制。监督和控制员工行为的规定、制度及直接监督的程度。6)风险负担。鼓励员工进取、创新和冒险。7)补偿标准。按员工的表现确定报酬程度，如加薪和晋升。8)冲突的容忍。鼓励员工自由争论和公开批评。9)手段-结果倾向。更多地关注结果或结果。10)系统的开放性。

11、组织了解外部环境的变化并及时响应这些变化的程度。4、组织文化的影响和功能1)促进思想观念的共同化。组织文化有强大的激励作用，可以促进企业凝聚力的加强。组织文化可以在加强凝聚力的同时，成为激励劳动者为实现自我价值和企业目标而英勇献身、进取的有力激励。2)促进思维方式的共同化。共享的思维方式是组织成员应该学习什么，个人学习和经历的结果通过沟通和理解重新成为共享，逐渐将个人水平的知识和经验转化为大家共享的知识和经验。3)促进行为准则的共同化。了解基于组织文化形成的行为准则，通过自动控制、自动调整、抑制行为，在没有明确监管条件的情况下调节行为，并明确在规定范围内起到制约作用的功能。5、组织文化对组织绩

12、效的影响/需要组织文化变化的原因组织文化对组织的成果产生了强大的、日益增长的影响。这种效果可以从四个方面反映出来。1)对组织长期经济绩效有重要影响。2)在接下来的10年里，这将成为决定企业成败的更重要的因素。3)阻碍长期经济成果的组织文化容易发展。4)组织文化也能取得更好的成果。组织文化对组织绩效的影响需要组织文化变化。6、什么情况下会发生组织变化管理员通常可以在以下情况下更改组织文化：1)组织内部环境发生重大变化时。2)组织业绩平平或情况恶化时；或者发生大规模危机。3)组织的支配文化与宏观文化严重冲突的时候。高级领导职务使人受益。5)组织又新又小。新成立的组织其文化渗透力较弱。组织规模越大，

13、管理当局也越容易普及新的价值观。6)组织文化薄弱。弱文化强的文化具有更大的可变性。第六章社会责任和管理伦理1、企业社会责任概念企业的社会责任是影响企业所在社会的行为。企业的社会责任要求企业遵守、维护、改善社会秩序，保护和增加社会福利所承担的责任和义务。2、社会经济概念社会经济观认为时代变了，社会对公司的期待也在变。从社会经济观的角度来看，经营者应该关心最大化长期资本收益率。为了实现这一点，他们必须承担社会义务及其产生的费用。他们应该以不从事污染、不歧视、欺诈性广告的方式保护社会福利，还应该与自己所在的社区和慈善团体合作，在改善社会方面发挥积极作用。3、社会责任对经济成果的影响/您认为企业应该承

14、担社会责任吗赞成方面的论据：1)公众的期望；2)长期利益；3)道德义务；4)公共形象；5)更好的气氛；6)减少政府管制；7)责任和权力的平衡；八)股东利益；9)资源所有权；10)预防社会弊端的优越性。反对声明：1)违反利益最大化原则；2)稀释使命。3)费用4)权力太大。5)技术不足；六)缺乏明确规定的责任；大众支持不足。四、三种不同的道德观1)道德功利主义；2)道德权利概念；3)道德正义观第七章管理的国际化1、组织国际化的四个阶段一个组织发展成一个全球组织主要经历以下几个阶段。1)出口产品阶段。这是迈向国际化的被动步。2)直销产品阶段。组织自愿去海外市场销售自己的产品，或者在海外工厂制造产品。

15、3)合资合作开发市场阶段。管理层授予其他公司商标、技术或产品规格的许可证或特许经营权。4)全球管理阶段。在全球范围内调配资源。2、组织国际化环境要素1)法律政治环境。稳定性。国家之间社会和政治体制的差异。管理者要理解他们的运营约束和存在的机会，就必须知道这种差异。2)经济环境。可变货币汇率，多种税收政策。全球组织除了生产和销售的风险外，还可能存在变动汇率带来的风险。不同的国家有不同的税则。3)文化环境。民族文化是一个国家全体或绝大多数居民共有的价值观。民族文化掌握着组织文化。民族文化对员工的影响必须大于组织文化的影响。3、衡量民族文化差异的四个方面1)个人主义和集体主义。个人主义是指大家只关心

16、自己的利益或直系亲属的利益的松散耦合的社会结构。集体主义以紧密结合的社会结构为特征。集体主义改变成员对集体的绝对忠诚。2)权力差距。一个权力差异很大的社会承认了组织内权力的巨大差异，职员们对权威表示了极大的尊敬。权力差距小的社会最大限度地减少不平等。3)不确定性规避。人们衡量风险和非传统行为程度的文化尺度。不确定性低的回避社会：其成员沉着地接受不确定性，人们对危险有些泰然处之，还容忍与自己不同的行动或意见。在这样的社会里，人们感到相当安全。生活的数量和质量。还有强调生活量的民族文化：过度自信和物质主义。有些民族文化强调生活质量，强调人与人之间的关系和别人对幸福的敏感性和关心。4、美国和日本的企业文化特征美国企业文化的主要特征：1)贯彻分配上的能力主义，工资直接关系到贡献，工资分配大部分采用直接工资制和职务工资制。2)企业员工只对自己的工作负责，不关心别人的工作情况和整个企业的情况。3)雇佣流动性高，雇佣时间短，工人与企业的关系完全是合同关系，工人对企业缺乏忠诚。4)利润的多少不仅是衡量企业行为的唯一尺度，也是左右经营者成败的重要重量。5)企业首席执行官集中权力，决策往往只有少数人参与。(6)有相当完善的监督管理系统，各项工作有严格的标准，将工作成果与标准进行比较，利用比较结果评价工作成果。(7)美国企业特别重视计划、组织、规则和法规，强调分析技术的使用，决策大部分基于具有“硬”管