人才测评与人力资源开发.ppt

1、1，人才评价和人力资源开发，周伦苏尚华贝森评价网络2，00 4年3月北京现代管理技术系列教育，2，目录，评价的基本理论，评价的实际应用，实践案例分析，一般评价工具简介，实战练习第二回合是笔试。这当然很难倒大学毕业的鸡鸭。杨平时很勤奋，所以勉强度过了难关。狗啊，上学的时候不太严重，碰到这些题目有点尴尬，在这么短的时间里，已经给主任考官低下了六个头，做了九次头，果然渡过了难关；猫头鹰本来不会做，但眼力好，偷看了一下，还抄了棺材。因为只有猫坚持原则，不做就不做，所以在这个回合中被淘汰的只有一只猫。即可从workspace页面中移除物件。68.关于招募的故事。第一是鸡。一进来就说：“我在学校学了捕鼠专

2、业。写了一本关于如何掌握老鼠的习性和行为方式的书。”三个人见面吧，这个好了，我忘了。第四条进来的狗进来了，点点头说：“看这三个慈祥的人，都是很优秀的成功人士。”.*(-you 3354 #()* # .)一群马屁精拍下，三个人被拍得晕头转向，最终被录用了。第三个进来的是杨。杨说：“我的学历没有那么高，也没有发表任何论文或着作。但我有坚韧的心和坚硬的蹄子。如果你们帮我找到老鼠洞，我就站在那里，高举我的前蹄，老鼠出来的话，我就可以踩，10次中有两三次，如果我坚持住的话，相信总有一天我会消灭老鼠的！”三名主任考官被杨的这种精神感动了，被录用了。最后，猫头鹰，没有高学历，没有论文，唯一的成绩是从事捕鼠

3、器，捕了一年多的五六只田鼠，但不拍马屁，恶脸也有讨厌的样子，所以被淘汰了，第二次进来的是鸭子。他说：“我没有出版任何书。但是大学时期，我发表了所有18篇与老鼠相关的论文。就我所知，这也很糟，留了。69、这个招聘失败的原因！70、提出问题，1、人力资源管理的“郁闷”人力资源和人力资本的概念飘在天上，但人力资源管理的机制和系统爬上地面，人力资源的概念和战略难以降落，人力资源政策的执行力不足。员工执行不足的郁闷企业的人力资源管理不仅是人力资源部门的责任，也是全体经理、全体员工的责任，但是经理和员工把人力资源的业务管理视为负担。人力资源业务如何支撑企业的战略和核心竞争力？不知道从哪里着手，在哪里出力？

4、71，2，系统效率的混乱企业人员继续投入，但业绩没有相应提高。员工创业热情丧失，人均效率下降，人力资源系统效率低下问题导向和系统建设的矛盾人力资源管理头痛，脚疼，改革ADHD 人力资源各专业功能模块的系统集成方法？人力资源业务如何与企业中的其他业务模块集成？3、集中管理轻开发管理是各种规章制度开发是以教育、72、人力资源开发和管理系统为基础的企业发展战略，可持续发展的概念标准和现实依据，73、牵引机制、激励机制、约束机制、竞争处置机制战略为基础的人力资源规划系统、基于质量模型的潜力评价系统、基于资格系统、流程、技术价值评估和价值分配(评估和报酬)文化管理，基于战略的企业人力资源运营系统，四大机

5、制，六大系统，四大支柱，核心，最高水平，74，人力资源开发和管理系统的四大支柱，技术：人力资源管理技术研究，引进打开人力资源业务流程与企业其他核心流程之间关系的机制：引入始终激活人力资源的机制，核心是竞争消除机制、激励机制、评价约束机、系统：科学、系统化的系统设计、合理的权限建立、75、人力资源管理四种机制、压力、拉动力、控制力、推动力、76、76 牵引机制的核心在于向员工明确表达员工对组织和工作的行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依赖于企业的文化和价值体系、工作说明书和在职资格标准、KPI指标体系、教育开发系统等人力资源管理模块。第二，激励机制：根据现代组织行为理论，激励的本质是员工做某事

6、的意愿，这种意志是以满足员工个人需要为条件的。因此激励的核心在于对员工内在需要的把握和满足。需求意味着使特定结构具有吸引力的一种生理或精神上的缺乏。激励机制主要依赖于人力资源管理模块，如薪酬系统设计、职业管理和职业管理、分布式和授权系统。第三，约束机制作为一种行为控制，其性质是限制员工的行为以满足企业的发展要求，使员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是以企业KPI指标为核心的绩效评估系统和在职资格系统为核心的专业行为评估系统。(1)以KPI指标体系为核心的绩效管理系统(2)以资格体系为核心的专业行为评价系统(3)员工基本行为准则和员工守则、4、竞争和退役机制企业不仅要有牵引机制和激

7、励机制，还要有不断促进员工能力和绩效提高的逆境消除机制，在将不适合组织增长和发展需要的员工从组织中解放出来的同时，将外部市场的压力传递给组织，将企业人力企业的竞争和淘汰机制主要表现为竞争诱导和最终退役制度。(1)竞争诱导制度(2)最后淘汰制度(3)人才退出制度(润纲制度、内部创业制度、就业预定制度、人事转换制度)，77，审查你的人力资源管理和开发系统？牵引机制、激励机制、约束机制、竞争报废机制基于战略的人力资源计划系统、基于质量模型的潜力评估系统、基于资格的专业行为评估系统、基于KPI指标的评估系统、基于绩效和能力的报酬分配系统、基于职业的教育发展系统机制、系统、流程、技术价值评估和价值分配(

8、评估和报酬) 培训标准(绩效和能力)、能力评估内容、提供分配方法、提供业务质量标准、提供工作标准、提供业务标准、培训系统、培训开发系统、评估评估评估、评估系统、评估方法、KPI指标、评估标准、评估系统、课程价值分配，计划，人力资源计划系统，79，定义人力资源管理的新角色，80，领导者，知识经理，变更促进者，员工服务，业务合作伙伴，专家，企业人力资源管理角色模型，81， 员工辅助计划(EAP)、冲突管理、员工通信、劳动关系、人才信用和道德管理、合并和收购、裁员管理、人力资源会计、组织设计、危机管理、文化集成、报酬和激励、绩效和绩效管理、计划和战略、技术，方法，工具，手段，83，前提人才对企业至关

9、重要；人力资源价值的最有效利用？现实问题：“认识的人不认识的人”认识的人时空障碍的人其他方法难以理解的信息；熟悉人的结合职位要求、环境特征解决工作地点匹配问题。，企业需要人才评价的原因84，企业关注的是结果，我们需要更多的人力资源质量，85，质量冰山模型，行动：外部行动和绩效知识与技术：对特定领域的理解和实践的掌握价值和态度：对特定事物的偏好和判断自我认识：自己的看法，即内在的自我认同个性和质量：持续稳定的行动和心理特征；内在的自然持续和强烈的想法或偏好，人的外在行动，86，素质洋葱模型，87，古城和素质特征(华为公司)，88，经营，人员，工作，社会和经营实践经验，经营内外竞争环境， 能力模型

10、和人员评价中心的构建、竞争环境、人才机制、91、决策者与拥有信息或时间分析信息的人之间的分离、人本身的复杂性、“认识和不认识的人”缺乏必要的信息，决策者之间难以达成协议，缺乏明确的价值取舍者个人因素，人力决策和有效评价的困难，92、数据分析，判断推理，思维策略，价值追求，自我认识，人际亲和力，偏好，成功动机，行动方式，能干的技能，工作态度，个人行为特征测试模型，94，企业人才评价特征原型理论，企业人才评价特征原型理论但是，总体来说，经理进行的晋升和人员配置决策并不理想。一般来说，平均成功率不大于0.333。大多数情况下，三分之一是正确的。三分之一有一定的效果。三分之一的人完全失败了。彼得德鲁克

11、，个人化，标准化，明确的任职标准，确定一致性，95，彼得原则和职业能力，在一个等级制度中，每个工人倾向于提升到自己不能胜任的地位，每个工人将由于在原来的职位上做好工作(能干)而提升到更高的职位；之后继续胜任，直到达到他不能胜任的职位，每个职位最终都由一名不能胜任该职务的职员占据。阶层组织的工作大部分由尚未达到不合格阶层的员工完成。晋升者(PQ)，职位结束：Peter high，职位等级，原理是假定时间充足，层次结构组织有足够的层次结构。，96，能力，明确的职业能力标准，确定员工能力，判断员工资格是否匹配，能力，学习；研磨，自娱自乐；盲，放弃；返回，无能，发展支持，职位英雄，97，企业人才评估工

12、具组合，人力资源计划，招聘选择，职位安排，培训，绩效评估，员工关系管理，员工关系管理注：职业锚测试需要工作3年以上，b-57，A-普通员工b-大学毕业生，98，人事决策咨询招聘内部招募选拔人员开发，现有测验、工具、基于工作特点构建评估系统，提供信息和建议，客户决策项目周期支持短人员数和测试项目数绩效、发展潜力、高、低、位置不当(弩结束)、困难(可创造的才能)、有限的潜力(可用的才能)、适合晋升(明日之星)、低、高、人力现状和潜力评价、 全球效应和社会责任、对贡献的绩效、完美的合规性绩效、卓越的绩效、绩效定义运营、技术、专业、领导、工作关系、交叉模型、变化潜力、增长潜力、技能潜力、花旗银行、101、为员工提供多种职业发展路径、以及部署检查小组组合分析培训和开发管理诊断人员职业发展计划和咨询，评价结果的应用，企业人事管理的基本假设和理论-职务匹配理论-组织相容性理论，104，人才评价的实际应用，企业中的应用评价，个人中的应用评价，105，个人中的应用评价，质量评价专业职业生涯选择，职业规划症状诊断婚姻匹配为企业客户提供定制质量评估工具(ehp):通过Beisen评估网络(www.china-)为个人客户提供评估和咨询服务：公司目前有近30种不同的评估产品。组织导向职业