绩效考核的PDCA管理.ppt

1、1、绩效评价的PDCA管理、人事部、2、绩效管理是指系统评价、评价、诊断、持续改善企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等的管理流程。 绩效管理包括完整的系统管理周期，包括绩效目标设置、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效通信指导、绩效激励等。 业绩管理流程既是员工、管理者的检验流程，也是公司战略、管理体制的检验流程。 3、绩效管理是帮助员工完成工作的管理手段，通过绩效管理，员工要了解上司想要什么，自己能做出什么样的决策，工作要做到什么程度，上司什么时候要介绍通过有效的管理渠道实现个人价值，可以提高管理水平，也可以促进企业利益。 绩效管理作为一种有效的管理工具，不仅仅是奖励处罚的手段，向公司提供信号，

2、提供促进工作改善和业绩提高的信号也很重要。 4、业绩评价的目的，1、激励功能，让员工体验成就感、骄傲感，提高工作满意度。 另一方面，业绩评价也是实行惩戒的依据之一，惩戒也是提高工作效率、改善业绩不可或缺的措施。 2 .业绩评价结果是报酬管理的重要工具。 3、业绩评价结果也是员工调动、升降、淘汰的重要标准4、业绩评价对员工的培训和发展有重要意义。 5、通信平台，5、现代企业的业绩现状，组织实施业绩管理时往往不重视业绩管理的流程管理，对业绩计划的制定不够重视，最终把业绩管理变成了业绩评价。 通常的企业做法，是在前期计划目标的制定阶段，在马马虎虎的上司和部下没有充分沟通，目标没有达成一致的情况下决定

3、了目标。 在具体的执行过程中，不重视流程的跟进，部下都是罗文，可以给加西亚写信，流程的监督、指导不足。 最后，结果无视的是打木板，而不是通过根本的追踪找到问题的本质。 结果显示，双方不满，企业领导人不满，认为业绩管理不能管理高业绩的员工不满，绩效管理是为了评价，是为了罚款。 最后，因为员工不堪重负，走了的企业付出了重大的成本，但却带来有形、无形的损失，无形的成本很大！ 6、PDCA管理周期、PDCA周期是由美国质量管理专家戴明提出的，也被称为“戴明环”。 PDCA的意思是处理P(Plan)计划、D(Do)实施、C(Check)检查、a 以上四个过程不是一次结束，而是一个循环结束，解决了一些问题

4、，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯状螺旋上升。 PCDA循环实际上是任何工作都有效地进行的逻辑作业程序，特别适合性能管理。 7、绩效管理“轨道”PDCA周期，绩效计划(p )绩效通信和指导(d )绩效评估和反馈(c )绩效诊断和提高(a )，P(Plan)计划，d a (动作) 行动，8，制定绩效计划(p )，绩效计划是绩效管理的初期阶段。 因为很多企业和经理无视了绩效计划的重要性，所以绩效管理走向了失败。实际上，绩效管理走向成功的第一步是绩效计划，9、第一阶段，全体员工的业绩基础理念训练，接受思想自主参与，10、第二阶段，解释企业的发展目标，分级分解企业的战略和目标，11、第三阶段，将企

5、业的发展目标分解为各部门的特定目标企业的发展目标不仅可以分解为生产、销售等业务性部门，对于财务、人才等业务辅助部门，其工作目标也与企业整体的发展目标密切相关。 经理必须善于根据企业的发展目标分解部门的目标。 有了部门目标，可以进一步分解制定每个员工的岗位目标。 12、第四步，员工为自己制定业绩计划方案，职务责任说明业绩计划草案：工作目标、业绩的具体标准、主要评价指标、工作目标的权重、工作结果的测量方法等。 13、步骤5，经理审查员工制定的绩效计划，利用SMART原则分析员工制定的计划和目标的有效性。 S-代表具体的(Specific )，表示绩效评价中应该包含特定的工作指标，不能一概而论的M-

6、可测量的(Measurable )，绩效指标被量化或行动化， 验证这些性能指标的数据或信息可用的A-可实现性意味着在性能指标努力的情况下可以实现，表示不设定过高或过低的目标的R-现实性。 代表T-时间边界，意味着性能指标是现实的，可以证明和观察，并重视完成性能指标的特定期间。14、第六步，经理和员工就绩效计划进行联系，联系时间与内容进行联系，15、第七步，经理和员工就绩效计划达成协议，经理和员工必须就绩效计划达成协议的内容主要为1 2 .员工具体工作目标是什么？3 .员工工作目标的重要性、权重如何？4 .哪个目标最重要，其次是重要的，其次是次要的？ 5 .员工的评价，主要指标是什么？ 6 .员

7、工在行动过程中可能发生什么主要障碍？ 7 .经理为员工提供什么样的帮助？ 8 .员工在绩效计划实施过程中，面对困难怎么办？ 明确定义了第十六、第八步骤、考核指标和具体考核标准，使员工明确理解自己工作单位的具体考核指标、数据来源、计算方式、评分方法、应达到的具体量化或定性标准。 17、步骤9，经理帮助员工制定具体的行动计划，如果表演计划说明了我们想做的事，行动计划就说明了我们如何实现表演计划。 也就是说，每个绩效计划都需要行动计划。 经理必须善于帮助员工就表演计划作出详细的行动计划. 同时，经理在今后的绩效指导和事实过程中，必须及时监督和控制员工行动计划的实施情况。 18、第十步，最终形成业绩协

8、议，由双方签字批准，业绩协议包括员工的工作目标、主要工作结果、测量工作结果的指标和标准、各工作所占的权重、各工作目标的主要行动计划等内容。 双方签字，19，2，绩效沟通和指导(d )，让员工整理工作想法，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供适当的(员工绩效弱)训练机会，提高员工技能水平，员工业绩目标的交流和指导，提高员工的能力，观察和记录员工的业绩，形成员工的业绩文件。 20、绩效管理的有效沟通，首先，绩效沟通有前提和理念负责员工利益和成长的理念和态度。 其次，要明确沟通的目的：反馈、激励、指导。 此外，交流的内容必须全面。 21、绩效沟通-负责员工的利益和发展。很多企业在绩效管

9、理过程中，很少主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，不能对员工的发展负责。 绩效管理实际上只是企业经营过程的一种监视，对部门、员工的监视并不是完全意义上的绩效管理。 很多企业的核心理念是“以人为本”，实际上在管理时间的过程中不体现“以人为本”，真的没有以人为本的资源。 绩效管理不是单纯代表企业权利所有者进行审计、提问、评价，而是作为有效资源深入挖掘、培养、增值。 22、绩效沟通-目的：在反馈、激励、指导、绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。 员工的能力、态度、感情和业绩成为沟通的主导内容。 管理者需要对员工的主要工作及其表现进行比较全面的理解和客观的评价，可以恰当地评价部下工作的表现，发现感

10、情的变化、能力的优劣，真实地进行反馈，适当地进行激励和指导。 那么，这可以在管理者进行表演交流之前明确表演交流的目的，在日常的管理过程中努力，在表演交流的过程中说明内容。 很多管理者主要致力于业绩判断，业绩交流只是为了明确部下的业绩水平，似乎没有更多的目的。 这种表演交流经常会发展成争论，最后会变得不愉快而散场。23、绩效沟通-沟通内容全面，有效的绩效沟通包括四个层次的内容：一、目标任务、标准、工作流程二、结果、业绩、员工能力三、职业设计、潜力发挥四绩效沟通是信息双向沟通过程中主要以实现任务目标为主要目标，是管理PDCA的一环。 管理者首先对工作任务、流程进行客观准确的分析、反馈和评价，有助于

11、今后工作的改进和提高。 联想重视员工的生活和感情，各级管理者在进行绩效沟通时询问下属的生活和感情情况，积极合作。 因此，联想到的队伍非常团结，非常有战斗力，被称为“斯巴达克铁军”。24、3、绩效评估和反馈(c )，在绩效周期结束后，基于预先制定的绩效计划，管理者对下属的绩效目标的达成情况进行评估。 绩效评价的根据是绩效计划阶段重要的绩效指标和绩效沟通指导过程中记录的员工的绩效文件. 绩效管理的过程并没有在绩效评价时得分结束，管理者需要与下属进行面对面的对话，也就是绩效反馈面试。 通过业绩反馈采访，员工可以全面理解自己的业绩状况，正确认识自己在这个业绩周期中表现出的优秀表现，同时正确认识自己是否

12、有需要改善的弱点，部下还可以提出自己在实现业绩目标上面临的困难，寻求上司的指导和合作25、业绩反馈面谈的程序、业绩现状反馈分析的根本解决方法进行指导面谈，26、业绩现状反馈不频繁的话，具体的反馈、表现变差给员工问题的存在业绩表现、行动态度的反馈，27、 分析根本原因，了解绩效结果的原因的员工，知道自己应该做什么的员工，知道变化的意义明显阻碍员工绩效改善的障碍，28、协商解决方法，员工和管理者协商决定解决方法，使员工信服，高兴与进行指导面谈的员工达成问题共识的可面谈的解决方法是，监督员工是否做出了约定的行为，30，4，业绩诊断和提高(a )，业绩诊断和提高有两个意义，1 .诊断公司采用的业绩管理体系和管理者的管理方式，2 .诊断员工的本业绩周期内有业绩不足因此，在绩效周期结束时，管理员可以对员工实施绩效满意度调查，通过调查发现和调整绩效管理系统中存在的不足，人事部也可以在此基础上调整企业整体的绩效管理系统，继续改进和提高根据业绩反馈的结果，管理者制定员工个人发展计划，或称为改进计划，制定员工知识、技能和经验等方面不足的发展计划，将其列入下一个PDCA周期进行改进。 31、业绩改善、评价结果的分析和诊断、重要业绩问题和不良业绩员工对重要业绩问题的改善方向和重点选择改善工具的选择和业绩改善方案的业绩改善结果评价、32、业绩满意度调查、满足调查问卷主要从业绩