QOS质量运行系统培训.ppt

1、1,by william Liu, Senior Tutor,QOS-质量运行系统培训,卓 亚 咨 询,2,内容纲要 Course Outline 一. QOS是什么？ 二. 实施步骤一：工厂管理委员会的形成 三. 实施步骤二：工厂管理委员会典礼 四. 步骤三：客户期望 五. 实施步骤四： 六. 实施步骤五：量化指标和过程 七. 实施步骤六：数据资料的管理 八. 实施步骤七：工作计划的形成 九.审核和评价 十. 推动开展QOS,3,QOS-Quality Operating System 质量运行系统,由福特总部发行的一致性生产质量运行系统，涵盖所有生产厂区（车身、涂装、整车。）的要求 以IS

2、O9001、ISO/TS16949为基础，结合其它管理方法（TQM、Six-sigma） 目的在推行一致性的福特组装厂最佳质量系统，以达到监控并持续改善新车的出厂质量,一. 什么是QOS,4,为福特公司和其供应商提供有效性应用QOS的策略。 福特公司要求供应商如何根据顾客的要求，建立战略性目标， 并通过对指标的分解，建立指标系统，落实到流程和岗位，并通过 对指标的评估、分析和改进来实现整个经营系统的改善。,5, 挑战和机遇 顾客期望 我们的顾客日益增长的需要 产品和服务的多样化 缩短产品投产周期 以及增强生产、交付和服务的灵活性 由此产生日益增长的内部要求 针对目前顾客期望监控我们的绩效 迅速

3、诠释顾客期望，转化为新的产品和服务 竞争压力 我们的竞争对手与我们一样清楚顾客的期望 我们的顾客需要减少汽车供应商数量,6, QOS的反应 去迎接这些挑战，我们必须 能够迅速获得正确信息 开发人的潜能 实施过程确保永无止境的持续改进的过程 这些内部需求导致了更本性的变革，例如： 跨功能方式管理 注重过程 数据资料的应用 由多功能小组的力量 摒弃陈旧的模式 应对这些要求，你必须以最快的时间和最低的成本生产出最好的产品和服务。这就是QOS的目的。,7,福特2000 7项策略（以量化的目标开展战略方针，使一个组织能够衡量绩效和确定战略性的重要改进机会。）,8, QOS管理方式改变 跨功能管理 负责经

4、营的高层管理，必须把指标人在其职能范围内所做的改变努力（以满足多功能的目标）当做机会，而不是干涉。 注重过程 QOS关注过程绩效，并以此驱使持续改进。 目视管理 目视管理使所有阶层的管理者运用趋势图、柏拉图和其他数据总结，以确定问题和监控对公司目标和目的的进程。目视管理工具有协助于在高度纷杂的环境中保持注意力。 持续改进小组 跨功能问题解决和员工参与小组开展QOS定义的持续改进工作。 授权 授权意味着“拥有”控制和责任之间的平衡状态。 授权可以使公司让那些以前可能从未感到有作用的人振奋起来 对于传统上大部分决定的管理者，授权可能使他们感到非常焦虑不安。,9, QOS与管理烟囱 客户满意度指标,

5、总管理部,采购,人力资源,运作 过程,财务 变更,销售 输出,10, QOS与管理烟囱 这种过程模式和大多数企业的组织结构不一样，这些企业一般采用“部门”或“职能”结构，把“预算内的表现”做为衡量表现的原则（如果不是唯一的衡量手段）。但是，企业表现的活动和过程通常不是以这种结构组成。 有效QOS依赖于小组和系统间的内部联系 QOS授权与组织中每个人 由QOS组长的协作，打破“烟囱”方式运行。 QOS授权跨功能小组，通过培养基于数据决策，而不是感情用事。 QOS注重于关键过程,11, QOS的基本运行,QOS环。QOS是一种持续改进的机制,12,QOS循环 QOS致力于满足顾客期望 基于顾客期望

6、确定关键过程 以关键过程选取指标 指标绩效的时间追踪 QOS建立了内部指标和外部绩效之间的关联 持续调整QOS，以改善顾客满意度。,13, QOS误区,14,QOS过程是一种经商方法。 QOS中的“Q”表示的不仅是质量部门。“质量操作系统”中的“质量”是一个形容词，重点应放在“操作系统”上。 QOS影响所有的业务部门（销售、工程、质量、生产、维修、人力资源、财务等等），是一个全面操作系统。,15, QOS实践和方法 措施导向顾客聚集 对与客户期望相一致了关键过程及结果指标的现有数据分析和综合，以便快速评估，并采取措施，改善客户满意度。 标准化的管理做法 一套标准化的管理实践和系统标准，通过全面

7、的系统方法获得最大业绩。 标准化的工具和方法 一套标准化的工具和方法，在生产制造和非制造领域里实施突破性改进，这些工具包括： 趋势图 柏拉图 8D报告 Payner图,“QOS”系统化、有纪律的方法，采用标准工具和做法管理业务，“并且通过持续的过程改进达到不断增长的顾客满意度”。 -福特汽车公司,16,17,外部和内部QOS重点。整个公司必须围绕由对顾客期望和竞争环境的理解而形成的战略目标。 成本目标和指标,成本指标。大多数公司已经有以成本数据形式存在的部分QOS测评系统系统。在很多情况下，这些数据可获得改进（比如：单项成本核算），但是，用于支持这些数据的可量测战略目标和指标的模式，与所有其他

8、质量、交付等用于目标的模式是一致的。,18,指标和期望生产制造例子 可量测指标使我们始终聚焦于顾客指望。,对应指标：过程指标的业绩效应“预测“结果指标业绩，这两种指标的绩效应于顾客期望和公司战略目标相关联。,19,指望和期望服务的例子 可量测指标使我们始终聚集于顾客期望。,对应指标：许多公司以类似的顾客期望开始，甚至设定类似的战略目标。然而如何达到这些目标，则应根据每个公司各自的特点而定。尤其是关键过程，公司与公司是有别的。,20, 指标和量化指标 指标 绩效的指示器 指标是量化的指示，用语确定公司的表现（利润、市场分额等）和内部过程满足顾客期望的程度。 持续改进的催化剂 指标是QOS的焦点，

9、它们是持续改进努力的催化剂。公司以改进由指标反应的业绩，不断增加顾客满意度。,21, 指标的类型 结果指标 回答如何以这个期望值去衡量的顾客满意度？是为软满足顾客期望所采取的各种措施的综合结果。通常对结果指标很少能施加直接控制。 过程指标 回答“我们做什么？”影响这个期望是以过程绩效而定义，并反过来与结果指标和顾客期望相关联。他们直接衡量影响顾客期望的关键过程的表现，可以采取具体措施改进这些指标，从而改进结果指标。,22, 量化值 随时跟踪指标的表现 对指标提供测量单位 按时间绘制趋势图 举例 对于以下问题的可能回答： “我们如何衡量能力？” “我们如何衡量生产率” 是 每百万产品中的废品度（

10、PPM） 每千件设备小时 内废价值 每千件人工小时 每个岗位淘汰的申请人数 每位咨询人员的创收小时,23,目视管理 QOS采用目视管理工具，把对趋势的表示、分析、措施和测量的影响做为管理评审、持续改进的管理和组织内部沟通的基础。,24,25, QOS小组 监督和实施 推进委员会 工厂（区域、部门、分公司）级的推进委员会 是最高层管理者组成的跨功能小组，包括工厂、总经理或业主。 确定战略目标和方针 统一组织内所有成员朝向共同的目标 确保措施的实施，是目标“变成现实” 起到交流沟通枢纽的作用 实施，并且管理QOS 对改进小组的授权,26, 改进小组 改进小组 在推进委员会的领导下利用改进机会 可以

11、是跨功能小组或员工参加的小组 可以为常设小组或针对具体事宜成立的短期小组 改进小组支持推进委员会，并可参与除解决问题之外的活动,27,Parts per Milion (PPM) Rejected,Jan-92 Feb-92 Mar-92 Apr-92 May-92,Goal,28,Parts per Milion (PPM) Rejected,Jan-92 Feb-92 Mar-92 Apr-92 May-92,Goal,29,缩小差距。改进小组的工作就是要缩小公司现状与期望目标之间的差距。趋势图可使公司实行目视管理。通过陈列趋势图，使工厂全员可以经常了解情况。多种QOS小组在QOS评审会中

12、运用它，确定问题和评价进展。每个量化指标趋势图必须有目标值。,30, QOS评审 定期会议 QOS评审会应至少每月举行一次 良好的会议纪律是QOS评审成功的关键 QOS评审会议的活动 评审指标的表现 监控改进进展 授权改进措施 调配资源 消除故障 维护QOS文件 记录所获得的经验,31, QOS实施步骤 第一步：推进委员会的成立 负责实施领导与高层管理会面，建立推进委员会 第二步：推进委员会典礼 实施并领导主持推进委员会成立典礼，分配任务，以确定制订公司使命，并且确定顾客期望 第三步：顾客期望 推进委员会接受使命，对列出顾客期望并分组和分级，然后开展收集优胜基准信息工作 第四步：战略目标 推进

13、委员会对照本公司、竞争者和最优胜组织建立优胜基准，并运用优胜基准，对每个顾客期望类别确定战略改进目标。然后再开展确定潜在指标和关键过程的工作。,32, 第五步：指标和过程 推进委员会采用“头脑风暴”法产生指标，并选取关键指标。然后编制数据管理计划。 第六步：数据的管理 指标负责人提交量化值和数据管理计划，推进委员会选定量化值并为其设定目标。指标负责人负责的确定“缩小差距”的活动 第七步：实施计划的建立 推进委员会选取起始改进活动。 流程图见附件一,33,二. 实施步骤一：工厂管理委员会的形成,意 图 确保高层管理的承诺 确保跨功能成员的成员构成 建立会议记录,34, 确保高层管理的参与和承诺

14、向高层管理解释 QOS过程 QOS实施步骤 推进委员会和指标负责人的职责 高层管理承诺和参与的程度 如果没有高层管理的参与和承诺 会有“表面化”QOS而非“实在”QOS 管理者将只提供QOS“嘴上服务” 将缺乏明确的改进 QOS将被仅仅视为产生文书工作 QOS将产生成本而非利润,35, 推进委员会职责 确保一致 推进委员会必须确保公司每位员工一直朝向共同的目标 成为现实 他们必须确保采取了措施，以达到公司的共同目标。他们通过QOS实现和管理使财务“成为现实” 实施QOS 采纳和实施使命 确定顾客期望 确定业绩基础 设定战略改进目标 选择关键指标和过程 确保措施和改进目标的一致性 管理改变,36

15、, 管理QOS 聚集于还未达到的目标 审核改进进程 启动问题解决和改进活动 消除路障 分配资源 激励和鼓励 定期召开会议 维护QOS文件 提供沟通手段,37, 选出推进委员会成员 确保跨功能的代表性 推进委员会应有尽可能多的职能领域的成员代表 跨职能代表 确保所有关键过程被代表 帮助促进公司范围的QOS认可 帮助打破部门间隔屏障 可以考虑的可能的职能部门有,38, 依据职位和/或专长指派人员 包括高层的每一位代表所有“力量中心” 来自支持层级的经理可以包括在内，如果他们对于公司是至关重要的话 一般来说，尽量保持每个职能部门不超过一个成员 小公司内的成员可能代表多个职能部门 所有委员会成员应将其

16、“官衔”而不是其经验，放在会议室门外,39, 推进委员会的角色汇总 指标负责人 项目负责人负责跟踪与指标相有关的所有指标指示，并采取各种必须的措施以保证指标朝着目标方向接近。推进委员会的每个成员应负责一个或多个指标。 实施领导人 这个人是推进委员会内部指导员和支持人，尤其在实施过程中。此人QOS培训。推进委员会不能完全依靠实施领导人去“实施”QOS，这个是委员会的责任。 会议主持人 一旦实施QOS，委员会成员应轮流主持。在实施阶段，实施领导人应作为主持人。 记录员 成员应轮流记录会议活动，填写表格，如措施计划。,40, 项目负责人职责 负责指标 推进委员会成员应负责至少一个指标（但也不要超过2

17、个到3个），什么人负责什么指标直到步骤5时才能分配 获得指标的拥有权 指标负责人拥有他们所负责的指标，这意味着他们负责 跟踪与指标有关的数据指示，并且 采取各种必要措施以确保指标朝着目标进展 缩小差距 负责人 使他们负责的指标“成为现实” 被授权“缩小差距” 当需要时，成立和管理小组 督导支持层级的（下一级）的QOS活动,41, 对小组负责 出席定期会议 报告指标的表现 当需要时，轮流担任领导角色 担负必要的行政和书记员的工作,42, 实施工具 实施实用工具箱由下列三部分组成 实施审核单 7个实施步骤的每一步都有一个审核单。这些审核单能指导实施领导人完成整个QOS实施过程，他们 列出要实施的重

18、要任务 警告可能的路障 提示什么时候需要准备演讲投影片 建议使用标准化表格 指出合适的标准化的工具。有关这些工具的详细说明必须从其他课 程和讲座中获得,43, 演讲用投影片 演讲用投影片可从本课程材料上复制，据此，QOS实施领导人可向推进委员会成员讲解 定义 解释 指南 标准化表格 在实施过程中，将采用多种表格。这些表格不是必需的，它们只是建议了组织和标准化QOS材料和程序的方法。它们可以被公司现有的表格、专用工作页和数据库所代替。但是应当努力坚持这些建议表格所提供的纪律。,44, 建立会议纪律 实施领导人必须确保推进委员会有纪律、有效的开展运作，包括会议和会议准备。这里的和下面三页中的表格有

19、助于达成这一努力。 这些空白表格提供于实施工具箱中。 推进委员会花名册 在确定推进委员会后填写并与QOS文件存放在一起，下面是ABS公司的花名册。这个推进委员会有点大，但这一例子的目的在于展示推进委员会成员构成的多样选择。 推进委员会花名册。推进委员会名单应是QOS文件的第一张表格。,45,46,会议纪律 会议日程 将得到维护以表明计划安排的会议和会议主持人。 下面是ABC公司会议日历的一个例子，覆盖了所有实施会议。该日历应在推进委员会首次会议中确定下来。下面的日历展示的是一个雄心勃勃的实施计划。实际上一个公司要经过三到五个月来落实QOS。也不可能预先计划所有的会议。这里重要之处在于实施领导必

20、须保证委员会有计划和有准备。,47,会议日历：会议日历应当得到维护以表明计划安排会议和会议主持人。 本日历列出了第一个七次会议的时间安排。,48,建立会议纪律 会议日程 应在每一次推进委员会会议之前分发下去，下面是AMC公司推进委员会首次会议议事日程的一个例子。,49,50,建立会议纪律 措施计划 在每次会议结束时，准备和分发，并且在下次会议开始时审核，下面是ABC公司的措施计划的例子。,51,措施计划。措施计划应在每次会议结束时准备好并分发，在下次会议的开始时评审。,52, 瞻前回顾 第一步结束时已经完成了什么？ 高层管理承诺已得到保证 一个多功能的推进委员会已经形成 首次会议已计划安排 接

21、下来的第二步要做什么？ 推进委员会典礼 安排实施会议 让成员准备使命 让成员准备顾客期望 准备下次会议 实施领导人应评估实施工具箱，尤其注意首次会议所需的议事日程查核单、演讲投影片以及表单。,53,三.实施步骤二：工厂管理委员会典礼, 确保成员理解QOS过程 确保推进委员会层组织的一致性 组织成员准备展开使命声明 组织成员准备收集顾客期望信息,54, 推进委员会的QOS概要培训 实施工具箱的投影片可以用来解释QOS过程、QOS实施步骤、推进委员会以及推进委员会成员的责任。这一概要培训与在步骤中讨论的高层管理介绍是相同。QOS环。该图首次在QOS概况时进行展示。,55, 使命誓言 从以上方面获得

22、指导 如果在较高的级别上已有使命声明，（如：相对于工厂推进委员会所属的公司级），QOS实施领导人将要保证推进委员会成员将其带入下次会议，以便委员们能用它建立他们层次上的使命声明。 重新审核研究现有使命声明 如果在推进委员会相同的层次上已有使命声明（如在工厂推进委员会所属的工厂级），QOS实施领导人将要保证推进委员会将其带到下次会议中，以便会员可以重新研究它。如果不能被改变，制定一个计划展开它，并使整个组织理解，并执行。 研究个人的使命声明 如果使命声明不存在，QOS推进委员会必须建立一个，应该考虑公司文化和竞争环境建立使命声明。QOS实施领导人将要求推进委员会成员，各自准备一份使命声明并到下次

23、会议中来。,56,使命声明指南 使命声明应回答下面问题，这些仅供参考，声明必须是你自己的。 我们的目的是什么 公司存在的原因是什么？ 我们主要的业务目标是什么？ 我们在市场份额、利润率、公司规模等方面的目标是什么？ 我们总公司的身份是什么 我们希望如何取得市场认可？ 公司的方针是什么？ 我们信奉的理念和风格是什么？ 我们的价值何在？ 我们业务标准是什么？ 我们是谁？ 对于组织来讲，我们的不同点或独特之处是什么？,57, 我们做什么？ 我们主要的业务目标和总公司的身份是什么？ 我们为谁做？ 我们的顾客是谁？我们的市场是什么？ 我们为什么经营我们的公司？ 我们经营公司的方针和价值是什么？ 我们如何

24、经营 什么过程使我们公司独树一帜？ 我们要成为什么？ 我们对公司的憧憬是什么？,58, 起草誓言 组合原材料 在前面的会议中，要求成员找出现有的使命声明，并各自准备使命声明。 计划非现场会议 现在是评审现存的使命声明或建立新的使命的时候。为达此目的的推荐该会议为非会议现场会议。继续工作只到你觉得每个人已认同使命的含义 考虑结构 理想：我们能成为什么？ 使命：我们要做什么？ 价值：我们是谁？,59, 获得全公司范围内的认同 一个特别工作组可以同时对使命生命进行“提炼”和在公司中“展开”。 使命声明应该是可以达到的，否则便失去其可信度。 与顾客期望和竞争环境描述一起，使命生命将用来确定公司的战略改

25、进目标,建立一个对产品和服务改进的坚定的目标。建议确定一个新的公司在社会中的角色作用是必不可少的。公司不能仅关注赚钱，应必须开发变革战略，保持业务并提供就业，这个新的坚定目标将以更加传统的感知使其成功。,60, 誓言的作用 “使命声明”激励人们，使人们以成熟的和负责任的方式处理问题和讨论问题，如果有了梦想、使命、远大前景，它将渗透到组织中，并付诸于行动 使命能帮助人们获得成功，因为它回答了如“我要去做什么”和“我要成为什么”等关键问题。在组织中释放生产力，焦点是关注你要做什么，而应是你要成为什么？ 使公司朝向共同的目标 使命声明能使组织中的每个人以相同的方式思考和向着相同的目标奋斗。,61,我

26、们的理想 成为众所周知的优秀的团队，通过革新和服务创造顾客满意。 我们的使命 提供额外价值 建立长期关系 坚持持续改进 理解并超出我们顾客的期望 我们将。 成为榜样和典范 诚实和正直 维护安全和清洁的环境 通过支持和鼓励个人和专业成长，吸引和培育优异的人才。 为社会贡献资源、时间和能力 通过团队工作、培训和贡献达到目标 实现不同人的价值，应用他们的想法产生解决方法, 誓言举例,62,我们使命是提供“领先”的产品和服务，促进客户产品和过程的不断改进和优化。我们不仅优异质量，而且要以我们做事的方式有别于同行，我们要同时对我们顾客的行业和我们自己的行业产生积极的影响。 我们要诚实和正直经营 我们将在

27、信任、尊重、合作和相互理解的基础上建立关系 我们将信奉质量先于销售，公平先于获利 我们将以我们教我们客户的相同方式，运行我们自己的公司 我们将谋求个人和职业要求的平衡，我们将获得必要的机会和资源，以促进使这一由奉献精神的个人组成团体成功，并享受成功的旅程。,63, 瞻前顾后 在结束第二步时，完成了什么？ 高层管理承诺已得到保证 一个多功能推进委员会已经形成 推进委员会已经接受了确定其使命声明的任务 推进委员会已经接受了确定顾客期望的任务。 接下来的第三步是什么？ 建立和采纳使命声明 定义顾客 确定顾客期望 分组顾客期望 分级顾客期望,64,四. 步骤三：客户期望,确定和整理顾客期望 准备优胜基

28、准的确定,65, 确定顾客期望 收集顾客信息 委员会成员或小组担负受机顾客期望的任务。这些任务要列入工作计划。顾客期望是QOS的奠基石。如果对顾客是谁和顾客需什么有明确的和共同的理解，要做到以顾客为聚焦是不可能的。 以小组的方式利用顾客信息 在下次委员会的会议上，列出、分组和分级顾客期望 委员们也将评审他们的发现，以确保没有漏掉重要的期望，并决定是否需要收集附加信息 这个过程可能需要不只一个会期（如果需要较多旅差和/或市场调研时，可能需要几个会期才能完成）。,66, 顾客是谁？ 推进委员会调查的范围包括所有的顾客，他们的期望在推进委员会的影响范围之外。 作为工厂层的推进委员会，顾客包括： 产品

29、和服务的购买者们 购买我们产品或服务的人们 产品和服务的使用者 使用我们产品或服务的人们 财务投资人 银行、业主、股东和总公司的官员 员工 员工的安全和福利 政府 政府部门，如EPA、OSHA和IRS所有地方、国家、联邦和国外当局,67, 期望是什么？ 外部实体的要求，期望有级别和种类之分 产品或服务的特性 性能 支持活动 服务 等等 顾客对供应商的期望或要求 顾客满意的关键 组织必须满足或超过顾客期望以达到顾客满意 持续改进活动的焦点 对顾客期望和要求的认识和理解，为设定战略性改进目标和评价关键过程提供了关键信息。,68,委员会成员可用下表的顾客期望单收集顾客期望的信息。 种类和重要度分级将

30、在推进委员会下次会议中决定。但是，委员可在他们表格指出他们希望的可能种类。 他们还可能希望收集有关重要度分级信息，以便在再次聚合时，与其他委员探讨。最后，委员们可参加下一步确定工作，可通过向顾客询问他们公司和竞争对手之间的相对得分获得。,69,70,确定顾客期望 市场调研 专题组 访问专题 满意度调查 产品诊断 顾客直接反馈 应用体验，野外经验 顾客退货 顾客问题记录 顾客访问,71, 来源于顾客 顾客满意度报告 8D问题报告 保修记录 福特采购 福特STE代表 福特FAO目标 合同和采购订单 其他 销售信息 工厂现场的建议 报纸和杂志 与顾客的非正式接触 共同的QOS策划会议,72,期望和要

31、求 尝试确定顾客要求，而不只是顾客期望 顾客期望是顾客想要的东西，顾客要求描述了为了满足期望要达到的具体表现水平。 举例 顾客期望： 高质量 改进的交付表现 顾客要求： 30ppm、 没有拒收 在规定的日期内收到零件 100交付,73,确定顾客期望 要具体 跳出典型的顾客期望： 高质量： 低成本： 按时发交： 如下面方式提问： 你是什么意思？ 你到底要什么？ 多少？ 何时？,74, 确定对于顾客有多重要 优胜基准确定活动和战略改进目标将聚集最重要的顾客期望上。 以“顾客的口气”列出期望 在本阶段，期望是委员会成员从顾客或员工处听到的第一手信息。应用最接近客户的语气表达。最典型的表达期望的方法是

32、顾客的“要求”。 列出“隐含”的期望 不要忘记列出那些公司已满足的期望，但由于把他们想当然了而遗漏 不要忘记列出可能成为顾客的将来的期望。 顾客没有说出来的期望和未做规定但是必要的要求 注：与产品有关的要求的确定（包括顾客指定的特殊特性） 当适当时，分开考虑产品线和/或市场 对于大型机构可能是必要的。,75,列出顾客期望 列出已完成的顾客期望工作表 在前次会议中，委员被要求在顾客期望工作表上记录顾客期望。 采用报事贴和报事贴图 被建议的期望应写在黄色报事贴上。每一个期望应包括其顾客和涉及的产品和服务。这些报事贴应贴在会议室的墙上或白纸上。 一次聚焦于一类顾客 从外部顾客开始，但不要忘记包括员工

33、、股东者/业主和政府。 将焦点分别放在产品类上 将焦点分别放在重要产品线上，这样能使指标和改进措施聚焦于那些主要产品上。 把范围限制在外部顾客 应把范围限制在那些与推进委员会影响领域有关的外部顾客。如果一个期望不满足该条件，可以把它留下来，并在以后转到支持级别的委员会。,76, 把期望与方法相分离 顾客期望经常以解决方法表述。当把期望分组后，期望和解决办法之间的差别就明显了。解决办法可以在旁边，在第七步最终确定来实施计划时考虑。,77,78,79, 对顾客期望分组 从顾客期望的分类形成战略改进目标，关键过程的确定。和关键可量测指标的选择 采用报事贴 将黄色报事贴集中分组，把绿色顾客期望分类报事

34、贴放在每组上方 首先分组，然后选择类别，或者选择类别在先，那种能够方法更自然就用那里。 从顾客的角度分组 将期望分组归类，以使顾客相同收益或以相同的方式使顾客满意。在对期望分组时，有因人而异的倾向。要避免这种倾向。为达此目的适当反映和方法将在以后的过程中。,80, 强调重复期望 突破一般类别，如： 质量 成本 交付 有些建议： 业务绩效 技术 环境和安全 质量体系 产品投产 交付 产品成本 产品质量 顾客服务/技术支持 服务质量 如果委员会在确定顾客期望类别方面做的很好。他们将会超出一般的三类，即质量、成本和交付。当然，他们应尽力限制分类的数量不超过810个。,81,82,83, 顾客期望评级

35、 对黄色报事贴打分 用顾客期望工作表单上的分级标准，对每个黄色顾客期望报事贴打分。分别独立地打分。不要考虑其他期望。 打分标准： 5 至关重要可能导致近期内终止供货、停工、业务失败等等。 4 非常重要在18个月到2年中可能成为5 3 重要不能作为太轻描淡写或忽视，但较低优先 2 次重要意识到这些，尤其是当容易被满足时 1 不重要 短期的，顾客期望分级标准聚焦于负面，如以上反映的。长期以来，聚焦点应转到正面。,84, 从顾客的角度评价 对期望的分级应反映对顾客的重要性，委员们在收集顾客期望时已考虑了重要性，但全体委员会将一起决定重要度分级。 寻找附加信息 有些期望在分级或转化为战略改进目标前将需

36、要先做澄清。对这些期望要做的工作应被列入工作计划中。,85,86,87, 瞻前顾后 在第三步结束时已完成了什么？ 获得高层管理的承诺 形成了多功能的推进委员会 使命已经成文并采纳 顾客期望已经列出、分组并分级 接下来第4步做什么 顾客期望和优胜基准将被用于建立战略改进目标 委员受命寻找现有指标 准备下次会议 推进委员会委员必须把优胜基准信息带到下次会议中。,88,五. 实施步骤四：战略目标 设定基准指标 QOS的外部关注点,89, 建立战略目标 战略目标： 是基于顾客期望和优胜基准 必须与使命的意图相一致 总结了QOS外部聚焦 将用于设定量化指标的目标值。换句话说，帮助提供QOS的内部聚焦 必

37、须对员工提出挑战，排除他们的自满情绪 必须向公司的每个人交流沟通。,90,战略目标建立方针,91, 评审优胜基准 成员们陈述在上次会议中要求收集的优胜基准指标，以便小组可在建立战略目标之前对优胜基准达成一致。 牢记。 如果对某一优胜基准类别一无所知，最好空着，而不是填上虚假的信息。 优胜基准数据的缺乏，决不可做为停止QOS实施的借口。 提问以下主要问题 什么表现水平能使我们“过得去”？ 什么表现水平使我们具有竞争力？ 什么表现水平能满足顾客的期望？ 什么表现水平使我们成为优胜者？,92,建立业绩和时间目标 建立具有竞争力的短期目标 建立成为优胜者的长期目标 适当时，确定”持续的”目标 通过SW

38、OT（长处、短处、机遇、危机）建立优先 我们的长处是什么？ 我们的短处是什么？ 我们有何机遇？ 我们面对什么样的危机？,93,检查以求平衡 过多的聚焦某些类别的客户期望，而其它类别则不够，可能会过多地关注成本类别，而忽略了主要市场，每一顾客期望类别至少有一项战略目标。 同时，不要忽略“内部”顾客 股东 员工,94,方法 评价本公司和竞争对手 采用基准指标确定表，对每个期望类别给予表现评价 评价公司结果 评价主要竞争对手结果 评价“优胜”公司结果和过程 确定竞争对手的基准指标 要获得竞争对手的信息会有困难。在这种情况下，作定性平谷，以揭露其相对能力 不要猜测竞争对手基准。宁可留下空白而不要猜测，

39、当附加获得信息时。QOS的这部分文件就可更新。利用你的顾客作为比较信息的来源。,95, 如果可能，走出你的行业 在确定过程和实践的基准指标时理想的做法是走出本行业，把自己公司与其他公司的相似部分做比较。这将有助于打破行业内已存在而在其他行业不存在的条条框框，从而揭示我们认为限制之外的可能性。 如果适当，采用内部基准比较 如果公司不只一个工厂，可通过内部工厂的相互比较来确定内部基准。不要与差的过程比较。 在同一工厂中，班次与班次、车间与车间、部门与部门也可比较。 使实施过程前进 建立战略目标，唯必需要确定基准指标。QOS实施过程不应当因为确定优胜基准而耽搁，但就当尽可能多的利用信息。,96,对应

40、期望和目标 目标地确定是通过把业绩目标和顾客期望相对应，即用可量化的要求形式来定义顾客期望，用优胜基准比较建立需要的业绩水平，然后通过展开关键可测量值来进行跟踪。,97,战略目标举例： 质量 减少不合格品，明年售后退货率降到50PPM； 到2011年，把产品损坏率降到0.2%. 成本 2011年，降低可变成本5 交付 今年交付及时率提升到95，明年提升至98 满足2011年所有新项目的里程碑计划,98,优胜基准确定表举例 当每位成员提交基准信息后，由全体推进委员会确定战略目标。凡级别为4或5的期望需要确定优胜基准。但是，一个客户期望类别应至少确定一个战略目标。,99,100,101,瞻前顾后

41、第四步完成了什么？ 获得高层管理承诺 形成了多功能推进委员会 使命已书面化并采纳 顾客期望已列出、分组并评级 建立了战略目标 接下来第五步做什么？ 确定关键过程 用“头脑风暴”法确定指标 把指标和过程对应 把指标和期望对应 准备委员们的量化指标发言 准备下次会议 推进委员会成员必须把现存指标信息带到下次会议上。,102,六.实施步骤五：量化指标和过程 确定关键指标和指标负责人员 确定关键过程 为负责人选择量化办法作准备,103, 确定指标 在下次推进委员会会议时，将要对每个顾客期望类别建立排列图。这些图把指标和过程关联起来，以表明战略目标如何在组织中展开。一旦这个“概念”性的框架在此步中建立起

42、来，详细数据将在第六步的QOS日常管理中被考虑。只有当我们完全理解我们要衡量什么后才能开始建立排列表。只有当我们知道如何运用现有指标后，再考虑必要的新指标。 列出指标目录 查看： 报告 数据库 资料柜 板报,104, 采用量化办法表 量化办法表是记录指标目录的标准做法，它抓住了 量化办法 累计水平 指标 期望类别 过程,105,量化办法表制造举例 在此阶段，推进委员会仅需要在量化办法表中记录指标，但如有其他信息可得，也可记录。这些表在小组对指标开展内头脑风暴时采用。推进委员会将决定那一个顾客期望受到影响，那个过程被衡量及那些指标是关键的。 通常地，当列出指标目录时，实际上找到和记录的是量化办法

43、，但是量化办法所表达是指标。通常有许多方法量化一个指标。集中于那些机构与机构相似的指标，简化衡量什么的决定过程，我们将在第6步对指标作进一步审视时查询详细资料。,106,107,量化办法表服务例子 服务公司的现有指标通常比制造公司少。所以他们的量化办法表特别少，这常常是缺乏文件化过程所致。如果有这种情况，可能最好暂时QOS的实施，先确定关键过程和表现指标。诸如过程流程图、过程失效模式和后果分析（FMEA）和控制计划等工具，在此阶段特别有效。,108,109, 列出潜在关键过程 由于指标最终要与关键过程对应，小组应在头脑风暴指标之前确定公司内所有潜在关键过程。 小组开始这项活动时，将所列的潜在关

44、键过程贴出来，当我们对每个顾客期望类别确定其关键过程时，这一清单将自然产生。一个过程可能对多个顾客期望类别均是关键的。 什么是关键过程 关键过程是公司影响顾客期望的工作流程。 关键过程与我们做什么有关，而与我们是谁无关。就如“招聘”与“人力资源部”的区别。 关键过程“流经”不同职能和部门。 关键过程是公司运行根基。 关键过程蕴涵着公司基本知识。 关键过程涵盖了核心技能和能力。,110, 如何应用关键过程？ 把一个过程确定为关键过程的理由，常常可以这个过程的指标说明所表述。而且，这个指标说明应与这个关键过程影响的顾客期望相关联。比如，“生产”被选为影响客户期望“成本”的关键过程，那么，作为“生产

45、”潜在过程指标必须以某种式与“成本”相关。 潜在关键过程应在会议室的墙上贴出来，以便小组在头脑风暴指标时应用。,111,112, 潜在关键过程举例,113,114, 建立报事贴图 准备排列图 将每个客户期望分别以绿色和黄色报事贴移到空白排列图的上方。在每个类别的绿贴纸上添上战略目标。 在绿纸和黄纸下面划一条水平的聚焦线。公司的外部聚焦在线的上方，内部聚焦在线的下方。 在每个排列图上列出潜在关键过程 在“聚焦线”的下面，将与需考虑的顾客期望类别相关的关键过程用红色报事排成一行。这些过程是头脑风暴阶段的开始。在聚焦线和关键过程之间留出结果指标的位置。 对每一个排列图以头脑风暴产生指标,115,在上

46、次会议中，要求委员们在量化办法表上收集现有指标的信息。这些表格将被进行头脑风暴产生指标时采用。 无论是在头脑风暴期间自发产生的，还是从表格中得到的指标，都应用兰色报事贴记录，并贴到排列图上。牢记，在头脑风暴期间的任何阶段，不要进行评论 同时列出结果指标和过程指标，但不要被因果关系所束缚。指标和过程的对应可在头脑风暴后进行，每项期望最终包含一个或多个结果指标，以及几个过程指标，这些结果指标直接衡量公司满足某一顾客期望的能力。,116, 关键问题提问 我们做什么会影响这项期望？ 对此问题的回答将引出关键过程。 对于这项顾客期望，我们如何测评满意度？ 对此问题的回答将引出结果指标。 为什么该过程会影

47、响此项期望？ 对此问题的回答将引出过程指标,117,指标的对应 将指标与过程对应 有些指标既可是结果指标，也可是其他结果指标的过程指标。但是，在此阶段，先以单层分组。 分析不对应的指标 这些是结果指标还是有关键过程遗漏 大多数顾客期望类别至少与一个结果指标。这些指标是对“我们如何测评顾客期望”的直接回答。 分析过程指标 分析每个过程指标报事贴并问“这一被质疑的过程指标的表现能否能预测结果指标的表现”，如果回答是“否”，那么，这一过程指标对此项顾客期望可能是不合适的。 抛开指标分析过程 有些指标可能遗漏，或者有些过程对于顾客期望可能不是关键的。 有些关键过程，如工程，可能没有相关的指标。在此情况

48、下，可能有必要采取一些措施以揭示或发现指标。,118,119,对应图见附件二。,分析剩下的指标 在该阶段，会议室的墙上已贴满了排列图，每一图代表一项顾客期望。 有些指标可能没有直接针对顾客期望。这些指标可能被认为不必要，或者引出被忽略了顾客期望。 如果一个指标不适合任何顾客期望哪个，提出如下问题： 有顾客期望被遗漏吗？ 这个指标是否针对了一个被遗漏的顾客期望？ 如果一项顾客期望被我们和/或顾客认为是理所当然的，那么这可能会发生这种情况，也可能我们已经满足这个要求好长时间，以至我们忘记了它。,120,委员会可能不得不做另外的头脑风暴，以便找到由此项指标支持的顾客期望。 这项指标更加适合于支持层面

49、吗？ “这项指标是否针对另一个指标？” 委员会可能希望留下此项指标在今后QOS支持层面上贯彻时使用。 是否有足够的理由让我们采用该指标？ 这是推进委员会能够减少公司测评事项树木的地方。一旦开始某项测评，将持续进行，即使不再有用。精简的过程在第六步中进行，那时我们发现我们用多项量化值跟踪着同一个测指标。,121, 选择关键指标 关键指标与公司的成功相关 所有指标必须反映公司绩效如何，和满足顾客期望的程度。但是关键指标，必须满足更强的考验，他们是与公司最具相关性的指标。 关键指标将在月度QOS评审会议中监控。,122, 关键问题 回答下列问题可以帮助分离关键指标 指标与公司的战略目标相关吗？ 指标

50、针对了重要度是4或5的顾客期望吗？ 指标与公司的生存能力有关吗？ 指标与顾客“买”或“不买”的决定有关吗？ 指标出现在不止一个顾客期望类别里吗？ 对这问题的否定、回答可能意味着该指标可能应在QOS的支持层面上跟踪。,123, 记录员的职责 在关键指标的报时贴上用红色“*”号标注。 若被认为不是关键指标的报事贴，可从墙上取下来。这些指标在以后或QOS开展到支持层面时可能会用上。 报事贴上的信息可复制到下页中的量化办法汇总表中。,124, 指派指标负责人 指派负责人的一些原则 寻找自然切合，一个潜在负责人的职能将能提示与他/她有关的指标。 尽可能运用自愿的方式。 确定过程的拥有者。 如果由多个过程

51、影响同一指标，确定对该指标有最大影响的过程。 限定每个负责人2到3个指标。 一旦指派了负责人，他们的名字应填入量化方法汇总表。该表用于记录关键指标。如果量化方法已经确定，应予列入。,125,量化举例,126,指派指标负责人 服务组织QOS过程与制造组织除一些细节不同外，基本上是没有区别的。下表是一个提供合同劳工、培训和咨询公司的量化办法。,127, 瞻前 第五步完成了什么？ 获得高层管理承诺。 形成了多功能推进委员会。 形成了多功能推进委员会。 使命已书面化并采纳。 顾客期望已列出、分组并评级。 建立了战略目标。 指标和关键过程已与顾客期望相对应。 选定了关键指标和负责人。 接下来第六步做什么

52、？ 选择量化方法并设定量化目标值。 为成员作“缩小差距”计划任务的准备。 准备下次会议 指派项目负责人必须为下次会议准备量化方法的发言。,128,七. 实施步骤六：数据资料的管理 对量化办法达成共识。 对指标设定目标值。 为委员规划“缩小差距”活动做准备。,129, 制定数据管理计划 项目负责人和领导小组的其他成员、过程拥有者、过程小组和其他人一起，确定适当的过程指标 收集与指标相关的现有数据 项目负责人须收集关键指标的现有数据，使推进委员会能对量化办法达成共识。 数据应以趋势图和柏拉图展示 趋势图和柏拉图是QOS目视管理的基本工具。每项指标应由趋势图，大多数指标有柏拉图。 数据必须对问题解决

53、有用 数据应以充分原始的形式收集和存储，以便他们能够引出潜在问题的原因或改进机会。尤其这些数据必须能使负责人员构筑柏拉图，或把特殊原因变差与普通原因变差相分离。,130, 数据必须定期可得 趋势图必须将容易定期更新。 数据应准备、一致和完整 避免数据不完整、估计或不一致。在不同班次或部门间寻找不一致。 考虑多方来源 常常会有多种方式量化同一指标。在次数据收集阶段，项目负责人员应文件化所有合理的数据来源和潜在量化办法。 数据应易于获得 数据保管在一处吗？（如：一个文件柜或计算机） 需要特殊计算机技能来获取数据吗？ 需要有人不得不阅读一大堆文件才能更新数据吗？ 可直接从数据产生趋势图和柏拉图 吗？

54、或是首先要移到一个不同得平台。,131, 尽可能利用现有数据 可能有必要建立新的数据源，或改变一些数据的报告、收集、分类方法，但新的数据收集活动应仅作为最后一着，并且经由推进委员会达成共识，这些决定将在负责人收集和文件化所有现有数据来源后向 委员会汇报时决定。 应解释意图 确保数据提供者明白数据的潜在用途。那些负责收集和管理数据的人员，通常将加入，此后的，根据数据分析结果而组成的改进小组。 准备量化表达 相关分析和趋势图 常理 目视对比 统计分析 问题解决分析和柏拉图 柏拉图以有助于发现问题和确定变差来源的方式显示。,132, 数据管理计划 对于每个量化办法的数据管理计划，应包括： 数据的频次

55、 表明数据是否以日、周、月、季或年可得。如果项目负责人打算以不同于数据可得的频次利用数据，谁负责这一转化，如何进行？ 数据的集合水平 在什么集合水上数据可得？数据的收集是以班次、产品、部门、仪器或设备、顾客、地点等进行？负责人是否想以不同于数据可得的集合等级利用数据？如果是，是否需要收新的数据或现有的数据要以新的方式组合吗？负责人应提出建议。 数据的来源 数据的“来源”应包括所有获得它的步骤，包括初始收集中的人员或设备（如，计算机硬件）、如何记录、谁负责存储和维护或以负责人员提出获得和利用数据的方法。 量化法汇总清单 一旦对量化方法达成最终的共识，量化方法汇总清单就得更新。这个汇总清单将作为推

56、进委员会QOS文件得目录。,133, 选择指标的量化单位 战略目标得早期预警指示 早期预警指示与以前讨论得先期指示类似。 准确新和可重复性 指标负责人在他们为推进委员会准备回报时，确定数据来源得准确性和可重复性 容易测量和维护 优先采用基于现有数据的量化办法。相对于那些要求建立新数据来源和采集数据得量化办法而言。但不要因为不便获得而牺牲了有用得信息。 推动其它指示指标 QOS利用量化阿方法建立因果关系通道。结果指标的量化办法应选择那些最能代表顾客期望的。这些量化办法通常最容易确定的。过程指标的量化办法将表示多个问题。仅选取与结果指标量化办法有着清楚、强烈相关联系的过程指标量化方法。委员会不希望

57、追踪一个虚幻的指标值。,134, 促进团队协作 QOS本人就是团队协作，以推进委员会开始，以多功能问题解决小组和员工参与小组为继续。量化指标的改进反应了这些小组努力的结果。 时间上的连续性 QOS 指示指标用于促进持续改进。若这些努力的驱动力在时间上不能持续可得，那么持续改进是不可能的。 优胜基准性 对所有量化方法都必须建立目标值。如果不首先进修优先基准，目标值就不能确定。 表明问题 量化方法必须能够通过柏拉图表明表明问题和改进机会。,135, 评审报事贴图，寻找潜在量化单位 通过分析数据，过程的拥有者和职能专家寻找支持过程的交互作用，它们是关键过程中变差的“动力”。 图示见附件三,136, 量化指标的关联 什么是相关关系。 虽然相关一词可以给出技术定义，但实践中，如果两个时间序列总是以相同方向（或总是相反方向）运动，就被认为是相关。两个量化指标越是对应运动，二者之间越是相关（较强的联系）。 在下次推进委员会会议之前，指标负责人应确定量化指标之间的相关关系，以便在下次会议上介绍数据并选定量化办法。 如何确定相关？ 常理 通常，结果指标和支持它的过程指标之间的关系是明显的。 如，结果指标“产品成本”很明显由过程指标“材料成本”和“劳动成本”决定。 无论是否