天澄公司绩效考核管理制度

1、武汉天成环保科技有限公司武汉天成环保科技有限公司绩效考核管理体系绩效考核管理体系2004年10月内容第一章总则.1第二章考试的组织体系.3第三章考核核方法.3第4章年度评估.3第5章季度评估.第六章项目评估.3第七章综合绩效、素质和能力评估.3第八章绩效考核分数的计算和应用.第九章投诉及其处理.3第十章补充规定.附录3附录.附录1中具体指标的含义.3.3附录2公司总体评估流程图.3附录3项目因素定义表.3附录4客户评估表.3附录5综合素质能力评价维度、权重分配表.3附录6上诉流程图.3附录7上诉表格.为促进武汉天成环保科技有限公司(以下简称“公司”)的规范化、现代化管理，建立科学的管理体系，充

2、分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司的整体经营业绩，特制定本管理制度。第一章第一章总则第一条适用范围公司所有在职员工都需要参加考核，考核对象包括公司高层管理人员、中层和一般管理人员以及各事业部员工。各事业部可参照本管理体系，根据自身实际情况制定相应的绩效考核管理体系，并报公司考核与薪酬管理委员会批准实施。第二条评估目的1。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高工作水平和能力，从而有效提高公司的整体绩效，实现公司的发展战略和人力资源战略；2.建立良好的公司价值评估体系，努力实现科学评估和合理价值分配，推动员工积极创造价值，形成良性循环；3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是奖

3、励上级，根据结果惩罚下级，更重要的是不断引导员工不断改进工作；4.通过绩效考核，促进上下级部门之间的沟通和部门之间的相互合作，增强团队精神。第三条评估原则评估工作遵循以下原则：1 .战略一致性原则2。注重绩效的原则3。指数多元化原则4。平等和开放原则。利益相关原则第四条评估结果的目的主要体现在以下几个方面：1 .工资分配；2.位置上升和下降；3.转账后；4.员工培训。第二章考核的组织体系第五条公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公司计划运营部和各部门负责人。第六条考核职责分工(一)考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机构。它由公司的高级管理层

4、和综合管理部负责人组成，并指导公司的评估工作。它主要承担以下职责：1 .审批公司的绩效考核制度；2.最终评估结果的审批；3.员工评估投诉的最终处理。(2)综合管理部作为评估薪酬管理委员会的日常办公室，也是公司评估工作的具体组织和执行机构，主要承担以下职责：1。制定公司的考核管理制度；2.收集公司内部对评估工作的反馈，并进行分类、总结和分析；3.对各职能部门、项目部和事业部的各项考核工作进行培训和指导，协助制定各岗位的考核标准；4.监督检查各部门(单位)的考核过程；5.汇总统计评估得分结果；6.协调和处理各级人员对投诉评估的具体工作；7.报告各部门(单位)的季度、项目和年度考核工作；8.纠正、指

5、导和处罚评估过程中的不规范行为；9.建立员工考核档案，作为绩效工资、年终奖励、基本工资等级调整、职务晋升和岗位调动等的依据。10.根据评估结果的分析结论，制定员工培训计划并组织实施；11.履行综合管理部应履行的与评估相关的其他职责。(3)规划运营部1。负责分解业务计划目标2。负责起草关键绩效指标3。负责分解和确定具体的指标值。负责评估市场部和事业部的绩效指标。负责以下职责：1。负责全面组织、监督和管理本部门或各项目部的考核工作；2.配合综合管理部协调处理本部门(单位)对评估工作的投诉；3.负责纠正和处罚本部门(单位)考核工作中的不规范行为；4.负责协助本部门(单位)员工制定工作计划，确定考核标

6、准；5.负责员工的考核和评分；6.负责员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；7.履行其他与检查相关的检查和验证职责，这些职责应由部门和部门负责人履行。第三章第三章评估方法第七条评估公司的评估工作由综合管理部组织，相关职能部门参与。各级考核关系主要是单向考核，由直接上级进行。每年，公司的所有员工都由他们的直接上级进行评估。第八条考核周期针对不同的部门和岗位，采用不同的考核方法和相应的考核周期。除上市公司高级管理人员的年度考核与薪酬直接相关外，其他人员的年度考核仅作为职务晋升、薪级变动、职称聘任、培训等的依据。但不能作为奖金发放的依据。1.公司高级管理层项目评估应与项目部同步进行，完整的项目周期

7、评估应在项目返回后10个工作日内根据项目的总体决算完成。第九条评估维度是指对被评估人进行评估时的不同角度和方面。包括关键绩效考核指标和工作目标完成效果评价。每个评价维度由相应的评价指标组成，不同的评价对象采用不同的评价维度和评价指标。具体指标的含义见附录1第10条。评价指标的权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，以及评价不同评价者时该指标的相对重要性。单项考核指标在总权重中不宜过大，一般不超过30%，也不能过小，一般不低于5%。第十一条评估周期开始时，被评估人的评估维度、指标、权重和评估标准应由被评估人的直接上级进行解释、说明和讨论，以便相互认可。同时，被评估人充分了解被评估人的评估维度

8、、指标和评估标准，建立日常评估账户，记录评估内容作为评估打分的依据，并在被评估人有疑问时作为原始凭证，以方便评估索赔的处理。第十二条评估程序1。每个评估主体对被评估人进行评估，其中计划运营部对市场部和各事业部的绩效指标进行交流反馈。2.统计汇总各考核对象的考核成绩，并将统计结果反馈给综合管理部。3.综合管理部将对所有的评估结果进行综合汇总，并上报评估与薪酬管理委员会，经审核后反馈给各部门。公司最高管理层、综合管理部和各部门负责人将最终评估结果反馈给相关受试者，并进行绩效面谈，让受试者了解上级对其工作绩效和效率的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和主要改进方法。4.总体评估流程图见附

9、录1。第十三条综合管理部将把季度考核(项目考核)结果作为确定员工绩效工资的依据。(详见武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制 度)第四章年度考核第十四条年度考核范围考核范围包括公司高级管理人员、各事业部经理和市场部经理。第十五条公司高级管理人员的考核1。评估维度主要评估高级管理层的绩效。根据每个领导的不同职责分工，确定能够反映其重要工作职责的关键绩效指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)，然后根据每个评价指标的相对重要性确定不同的权重；关键绩效指标分为效益指标、运营指标和组织指标，总裁不设置组织指标。2.考核权重KPI指标占总考核的80%，GS指标占20%。其中，效益关键绩效指标权重

10、分配：50-60%的总裁；30-40%的运营副关键绩效指标：总裁(20-30%)；副手的组织权重分配(30-40%):副手(10%) 3。评估时间年度评估在年度结束后的15天内完成。4.评估的主体和高级代表的权重由总统评估。在同等权重下，组织指数的权重为总统50%，其他同事50%。5.评估结果的应用高级管理人员的薪酬由三部分组成：基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金。考核结果直接与绩效年薪挂钩。第十六条对事业部负责人和市场部经理(含副经理)的考核1。根据各部门负责人的岗位要求进行考核(四)评估主体和权重。1.效益和运营指标由规划和运营部评估。2.组织指标部门负责人由直接主管领导、计划运营部和市场部审核，权重分别为40%、30%和30%。副职由校长评定，权重为100%。3.一般事务指标由直接上级评估。(5)考核结果申请工资由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成，考核结果与绩效年薪直接挂钩。具体绩效考核分数的计算和应用见第八章。第五章季度考核第五章季度考核第十七条季度考核范围季度考核适用于公