集团公司绩效管理制度

1、本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下本页为作品封面，下载后可以自由编辑删除，欢迎下 载！载！ 精精 品品 文文 档档 【精品精品 wordword 文档、可以自由编辑！文档、可以自由编辑！】 集团公司绩效管理制度集团公司绩效管理制度 一、总则一、总则 为实现集团的愿景规划和战略目标， 保障集团各项经营计划的有效实施，建 立实用、高效的员工评价与激励机制，结合集团的实际，制定本制度。 1.适用范围 本制度适用于集团全体员工。 2.绩效管理的目的 2.1 保证公司战略目标的实现 通过科学的绩效管理，落实集团发展战略，传递组织目标和压力，引导员工 提高工作绩效。 2.2 实现公司规范有效管

2、理 通过科学的绩效目标设定、沟通、考核、评估与反馈工作，提高管理层的管 理能力和管理成效， 促进员工绩效的提升， 最终实现组织竞争优势和绩效的提升。 2.3 有效激励，提升价值 通过加强员工的绩效管理， 将绩效管理的结果运用到员工业绩奖励、岗位调 整、评优、培训发展等各个环节。 3.绩效管理原则 3.1 绩效管理坚持实事求是的原则 员工的考核评价以事实和数据为依据， 管理者要避免主观臆断和个人感情色 彩。 3.2 绩效管理坚持客观公开的原则 管理者要保证考核的标准、 程序、 方法、 时间公开， 增加绩效管理的透明度。 3.3 绩效考核工作要规范操作 考核工作不是走形式， 各级管理者要理解绩效管

3、理的精髓，严格执行绩效考 核流程，确实发挥绩效管理的作用。 4.绩效考核方式 4.1 对组织的考核 考核层次 子公司 总部各部门 考核周期 月度 年度 月度 考核维度 经济指标 经济指标 管理指标 考核人 集团董事会 集团董事会 集团董事会 年度 4.2 对个人的考核 考核层次 管理指标集团董事会 考核周期 考核维度考核人 业绩董事会 考核工具 目标管理卡 集团高层年度 360 度 业绩 业绩 360 度 业绩 业绩 360 度 业绩 上级、下级、同 管理者 360 度评 级价表 执行董事、分管 目标管理卡 高层或董事会 分管高层、 董事会 目标管理卡 上级、下级、同 管理者 360 度评 级

4、价表 上级 上级 目标管理卡 目标管理卡 子公 司经 营 层、 集团 部 门 总 副 总 年度 经理 个人 考核 中层管理者 月度 （ 集 团 主 管、 子公 司 年度 经理） 月度 员工 年度 5.绩效管理工作的组织 月度 上级、下级、同 管理者 360 度评 级价表 上级 目标管理卡 /工 作标准卡 月度平均分 上级、部门内同 员工素质能力评 级或业务关联部 素质能力评 价表 门同级 价 集团成立绩效管理委员会，隶属董事会，主席为集团总裁，副主席为管理副 总裁。 绩效管理委员会下设绩效考核执行小组，集团企业管理部和人力资源部是 绩效执行小组的常设机构，分别负责组织考核和个人的绩效考核工作。

5、 5.1 绩效管理委员会职责 5.1.1 领导公司绩效管理工作。 5.1.2 组织制定集团考核评价制度并监督实施。 5.1.3 负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度 /月度目标管理考核 卡。 5.1.4 负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度/月度目标管理卡考核 结果。 5.1.5 负责审定年度、月度重大加减分事项得分。 5.1.6 负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡。 5.1.7 负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡考核成绩。 5.1.8 负责仲裁集团员工对考核结果的申诉。 5.2 企业管理部职责 5.2.1 组织集团、子公司和集团各部门的经济指标

6、和管理指标的分解 5.2.2 组织制定子公司经营层和集团中高层绩效计划，建立子公司经营层和集团 中高层目标管理卡。 5.2.3 监督、检查各单位经济指标完成情况。 5.2.4 收集、传递、监督各单位经济指标数据和绩效数据并进行分析。 5.2.5 初评总部中高层和子公司经营层的经济指标，提出考评建议。 5.2.6 接受总部中高层和子公司经营层的绩效申诉。 5.3 集团人力资源部职责。 5.3.1 组织集团总部中基层员工和直管公司员工的绩效考核工作。 5.3.2 监督、指导各子公司的绩效管理工作。 5.3.3 审核绩效考核结果，向公司绩效管理委员会汇报绩效管理运行情况，提出 改进建议； 5.3.4

7、 组织年度管理者 360 度评价和员工素质能力评价； 5.3.5 检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。 5.3.6 接收并调查总部及各子公司经营层对考评结果的申诉。 5.3.7 建立子公司经营层及总部员工的绩效档案。 5.4 子公司人力资源管理部门职责 5.4.1 根据集团绩效管理制度和指导思想，制定本公司考评实施细则。 5.4.2 组织本公司中层及以下人员的绩效管理工作。 5.4.3 辅导各部门具体开展绩效管理工作。 5.4.4 检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。 5.4.5 接收本公司中基层员工对考评结果的申诉。 5.4.6 负责建立本公司中层及以下员工绩效档案。 5.5 各

8、级管理者职责 5.5.1 领导和推动分管单位的绩效管理工作 5.5.2 辅导下属制定绩效计划。 5.5.3 负责激励、辅导、反馈、记录下属的绩效计划执行与完成情况。 5.5.4 负责对直接下属进行业绩考核打分。 5.5.5 负责与直接下属进行绩效面谈，并帮助下属制定改进计划。 5.5.6 审核间接下属目标职责及考核成绩。 5.5.7 在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持。 5.6 绩效管理的对象 5.6.1 被考核人：被考核人为集团全体员工。 5.6.2 考核人：遵照逐级向下考核原则，考核人为被考核人的直接上级。 5.6.3 数据提供人：除考核人外，根据工作流程与职责，对绩效考核评估数据有

9、提供义务的部门和人员为数据提供人。 5.7 制度解释、执行、发布 5.7.1 本制度由集团人力资源部负责解释。 5.7.2 本制度经集团总裁批准后执行、发布。 二、绩效计划制定二、绩效计划制定 1.对绩效计划的总体要求 1.1 绩效计划的制定：绩效计划是管理者与员工就绩效目标和指标进行沟通，并 将沟通的结果落实为绩效目标和标准的过程。 各级管理者在绩效考核期之前应及 时与下属落实绩效计划。 1.2 遵循原则：绩效计划应与集团发展战略和年度绩效目标相一致。遵从重点突 出、足够激励、职 位特色等原则。 1.3 内容要求：绩效计划的制定应以关键绩效指标（KPI）为导向，以岗位职责 为基础。强调员工在

10、职务中创造的业绩和做出的实际贡献。同时，在以业绩为主 进行考核评价的基础上，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。 2.各级绩效计划制定要求 2.1 集团的绩效计划根据集团董事会的经营策略和经营计划制定。集团的绩效计 划分解形成各子公司及集团各部门的 KPI。 2.2子公司各部门的绩效计划由所在公司人力资源管理部门根据公司 KPI 组织分 解制定。 2.3 员工的绩效计划由其直接上级和员工根据部门级 KPI 共同制定。 3.标准的制定 在制订绩效计划的同时， 根据各项业绩目标按照 SMART （明确的、 可测量的、 可评判的、有依据的、有时间限制的）原则制订详细的标准。 三、绩效计划实施三、绩

11、效计划实施 1.绩效辅导 在实施绩效计划过程中， 各级管理者要做好辅导工作。通过有效的辅导以促 进绩效目标顺利达成，确保员工的工作结果与绩效计划目标相一致。 2.数据收集和记录 管理者在绩效管理过程中须做好关键事件和绩效数据的观察、 收集、记录工 作。管理者应填写管理日志。 3.员工总结、记录 员工在实施绩效计划过程中需填写工作日志、周报、月报和季报，以记录自 己的绩效进度和表现。 4.日常沟通 各级管理者应及时与员工沟通，纠正其绩效实施过程中的不足和偏差。 四、绩效考核四、绩效考核 1.考核工具 全体员工的绩效目标设定均须根据集团规定的考核模板进行。 具体见绩效 管理手册 。 2.考核打分

12、2.1 量化目标考评打分 采用线性计算法。根据集团的激励导向，对重点激励的毛利润、收入指标可 以上不封顶， 但应根据考核指标的重要程度设定最低目标值，以确定减至 0 分的 标准。 2.2 非量化指标打分 采用加减分法。 2.3 素质能力考核打分 按照考评标准规定的 A、B、C、D 等级要求考核，A、B、C、D 等级对应不同 的系数。 实际得分=权重分等级对应系数 等 对应 级 系数 A12 非量化类目标等级描述 超额完成工作目标或为公司创造出超值价值， 有杰出的工作表现 和优良的工作质量，该项工作始终超越常规标准要求。 全面完成工作目标， 有良好的工作表现和良好的工作质量， 该项 工作有时超出

13、常规标准要求。 基本完成工作目标， 工作表现和工作质量基本符合公司对该项工 作的期望要求，能达到常规标准要求。 尚未全面完成工作目标， 工作表现和工作质量尚能满足公司对该 项工作的要求，偶尔达常规标准要求。 B1 C0.8 D0.6 3.考核成绩核算 3.1 月度考评成绩得分 月度考核成绩得分等于目标管理卡各项成绩的总分。 3.2 年度考评成绩得分： 中基层员工年度绩效考评得分=月度绩效考核成绩的平均分80%+年度素质 能力评价得分20% 中高层年度绩效考评得分=年度目标管理卡考核得分80%+360 度评价得分 20% 4.考评得分与绩效系数 考评得分 110 以上 100-110 90-10

14、0 80-90 70-80 60-70 60 分以下 对应绩效系数 1.2 1.1 1 0.9 0.8 0.6 0 说明：上述考评得分含下限不含上限 五、绩效保障五、绩效保障 1.绩效管理实施流程 各单位应严格遵守如下绩效管理实施流程， 以确保集团绩效管理工作的一致 性。 绩效考评流程 绩效结果兑现 YES 绩效改进计划制定 绩效改进计划实施 公司战略规划制定 子公司经营层和总部高层年度KPI制 主管员工目标管理卡建立员工主管 时间要求 12 中旬前 12 月底前 1-5 日/每月 1-7 日/每月 1-30（31）日/每 月 1-7 日/每月 8 日/每月 1-4 日/每月 1-5 日/每月

15、 5-6 日/每月 NO 7 日/每月 8 日前/每月 绩效申诉 NO 10 日/每月 12 日/每月 15 日/每月 个人、上级主管、隔级主管三级会签 绩效实施，人力资源管理部门抽查绩效日志记 绩效数据提供部门填报绩效数 人力资源管理部门审核绩效数据 主管考评打分 主管与员工绩效面谈，填写绩效面谈记录 报隔级主管审核 NO 人力资源管理部门审核打分结果与绩效 人力资源管理部门汇总考核结果 考核结果公布 记入绩效档案 2.绩效计划的审核 2.1 审核程序： 实行逐级审核， 人力资源管理部门或绩效管理委员会终审的原则， 其中： 2.1.1 部门负责人审核：部门负责人须审核本部门所有员工的目标管理

16、卡。 2.1.2 集团人力资源管理部审核：人力资源管理部门审核、抽查子公司经营层和 集团中高层以下人员的的目标管理卡。 2.1.3 绩效管理委员会：审核子公司经营层和集团中高层人员的目标管理卡。 2.1.4 子公司人力资源管理部门：审核本公司中基层员工的目标管理卡。 2.1.5 董事长：终审各子公司经营层、总部中高层的年度目标管理卡。 2.1.6 发现不符合规定的，有权退回并要求责任人重新制订，对严重不符合要求 或有舞弊现象的，扣罚责任人 5-10 分。 2.2 审核内容 2.2.1 内容填写齐全，目标任务符合集团公司、所在单位的目标要求，能体现出 本岗位的核心职责。 2.2.2 目标内容描述

17、清晰明了，有考核依据，符合考核标准制定的原则。 2.2.3 权重设置符合工作投入资源程度的实际，体现公司或部门对重点工作目标 的导向作用。 2.2.4 工作内容饱满充实，部门之间、员工之间无不平均现象。 2.2.5 双方自愿签字确认，无强制现象。 2.3 绩效数据审核 2.3.1 关键绩效考核数据必须是第三方提供的、可衡量可观察的、形成结果的、 被公司或上级认可的。 2.3.2 为保证绩效评估的公正、公平，绩效信息记录和采集者应该本着认真负责 的态度进行。每推迟一天扣部门负责人 3 分，没差错一次扣数据提供人 3 分。 2.3.3 企业管理部和公司人力资源管理部门对数据收集渠道的可靠性和绩效考

18、 核数据的准确性负责，有权检查收集渠道运行情况并要求相关部门整改。 2.3.4 被考核人对考核数据和考核信息存有疑义时，有权要求数据提供人予以核 实，数据提供人应予以核实、解释。 2.3。.5 绩效数据采集部门及岗位对所提供数据的准确性和及时性负责， 2.4 绩效考评结果审核 2.4.1 被考评人的隔级主管审核。 2.4.2 绩效管理委员会或子公司人力资源部负责核实绩效考核的结果。发现考核 不公或绩效数据错误的，有权要求当事人纠正。 2.4.3 审核内容： 2.4.3.1 考评打分与绩效数据的符合性。 2.4.3.2 考评打分与绩效管理日志记录的符合性。 2.4.3.3 考评分数计算的正确性。

19、 2.4.3.4 不同下属之间考评打分的公平性。 2.5 考核规定 2.5.1 目标职责考核结果高于 110 分或低于 60 分时（含） ，部门主管必须出具书 面说明材料。 2.5.2 绩效管理委员会或人力资源管理部门有权对各部门考核过程与结果进行 审核， 如发现考核程序或考核结果出现偏误和不符合规定时， 有权要求重新考核， 问题严重的报公司绩效管理委员会采取扣分等措施。 2.6 申诉机制 各类考核结束后， 被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者 通知说明考核结果的义务。被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方 式解决；无法解决可向人力资源管理部门或者绩效管理委员会申诉。 2

20、.6.1 申诉程序 填写正式 员工绩效考核申诉表 递交人力资源管理部门或绩效管理委员会。 人力资源管理部门或绩效管理委员会有义务展开调查，与员工及部门主管沟通， 将结果反馈申诉人。 申诉属实的， 人力资源管理部门或者绩效管理委员会有权要求责任人予以改 正， 情况严重的可对责任人采取扣分等处理措施，并将该事项记入责任人的个人 绩效档案，作为评价责任人的重要参考依据。 当考核人出现严重的考核不公、 偏袒偏向的，公司绩效管理委员会有权对责 任人采取降职或撤职等组织处分措施。 六、绩效结果的运用六、绩效结果的运用 1.绩效结果的运用 1.1 对组织 1.1.1 对子公司的考核作为确定组织绩效奖励的主要

21、依据之一，具体见集团及各 公司考核激励办法。 1.1.2 对子公司和各部门的考核作为评价组织营运情况的主要依据。 1.1.3 对子公司的考核作为子公司负责人下一考核周期聘任的主要依据之一。子 公司连续两个绩效年度绩效成绩 60 分以下的，将考虑不再聘任该负责人。 1.2 对个人 1.2.1 作为确定员工报酬的主要依据 薪酬激励内容 月度绩效奖金发放 联动依据 个人月度绩效考核成绩 具体详见 薪 酬 制 度 联动办法 高层年度绩效奖金（年薪）发 个人年度综合考评成绩 放 所在单位年度经营业绩 员工年终奖金的发放 年度考核调薪 个人年度综合考评成绩 所在单位年度经营业绩 个人年度综合考评成绩 1.2.2 作为员工培