建筑工程有限责任公司的薪酬考核办法_第1页
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文档简介

1、建筑工程有限公司项目部工资分配管理办法(讨论稿)一、目的为了进一步提高公司各级项目部的生产效率和管理效率,充分调动员工的工作积极性和生产积极性,真正体现按劳分配的基本原则,特制定本办法。该方法是一种以单位工程为工资对象的分配制度,旨在充分履行建设单位与承包单位法人签订的施工合同中约定的内容,以加强工程的全面管理为手段,以提高经济效益为核心,根据承包工程的最终管理结果确定工资水平。简而言之,这种方法是将项目中部分或全部管理人员的个人收入与项目管理活动的整个过程(最终经济效益)联系起来。二、项目部各级应体现工资分配的特点各级项目部的薪酬分配应体现以下特点:(一)项目部成员在施工阶段(即等待阶段)、

2、施工准备阶段和施工阶段由于劳动和工作职责不同,工资收入水平应有差异;(二)由于项目的建筑面积、质量目标、结构难度和技术要求的不同,各项目部的工资收入水平应有差异。三。项目部级分工项目部级的划分主要依据项目的建筑面积。根据公司目前承包的建设项目的实际情况,暂按以下标准划分项目等级:(1)一级项目部:建筑面积12万平方米以上(不含);(2)二级项目部:建筑面积7万平方米以上,12万平方米以下;(3)三级项目部:建筑面积3万平方米以上7万平方米以下;(4)四级项目部:建筑面积在3万平方米以下(含3万平方米);1万平方米以下的项目原则上不设单独的项目部,特殊情况由公司讨论确定。四.项目部不同阶段工资总

3、额的构成由于劳动和职责不同,项目部在不同阶段实行不同的工资分配方式。(一)施工阶段项目完成后,在承担新项目之前,是一个非施工阶段。除需要留下的维修人员和项目结算人员外,其他人员进入人力中心,项目经理执行2000元/月的工资标准,项目副经理和执行经理执行1800元/月的工资标准,其他人员执行1500元/月的工资标准。(考虑到项目的高收入,如果现阶段工资标准过低,扣除个人应缴纳的各项保险和住房公积金后的实际金额会过低,影响员工的正常生活。建议公司领导进行综合考虑并做出决定。本标准是推荐标准。)(2)施工准备阶段已承担的新项目,为了具备正式的施工条件和施工前的准备工作,为施工准备阶段,一般为一个月,

4、在此期间,由公司各级项目部根据所承担项目的特点和准备工作的难易程度核定工资总额,由项目经理分配,在工程费用中列支;如果延误是由于外部因素的影响造成的,延误所产生的费用应由公司承担。(3)施工阶段完成施工程序,从破土动工开始到工程竣工备案为施工阶段。在此期间,项目部的工资收入由基本工资和福利工资组成。1.基本工资(确定这一工资的目的是为了确保扣除各种费用后员工实际支付的金额能够保证员工维持正常的家庭开支,建议月工资=项目部合同建设期(月)工资总额(总评价得分)%(1-风险系数)其中,项目部工资总额由公司综合考虑工程造价(不含水电)和各工程质量标准后确定,原则上不超过工程造价的2%;总评价得分(百

5、分比制)=项目部分项指标月度评价得分之和公司根据每个项目的不同特点(劳务分包形式和总承包形式),组织各职能部门对项目质量、成本控制、生产进度、安全文明施工、消防、环保、合同管理、劳动管理、材料管理等指标进行考核。汇总后为项目月度考核总分(原则上不得出现满分),项目经理单独考核项目付款回收指标。具体考核标准按照项目管理手册。考虑到项目总决算滞后,成本损失无法弥补,风险系数由公司制定,以控制项目成本。根据各级项目部承担项目的规模、结构类型、质量标准等因素,系数确定如下:项目1级、2级、3级、4级、5级、6级和7级系数0.25 0.20 0.17 0.14 0.11 0.08 0.06别墅项目系数降

6、低0.03。(以上系数为暂定系数,在确定企业工资指标后,按已完成项目计算)兼职项目的工资按上述标准核算后为50%。V.项目部岗位设置公司规定项目部核心成员的职位应统一命名:项目经理、项目副经理、执行经理、总工程师、总经济师、会计师等。在考虑项目部的岗位设置时,应本着精干高效的原则,同时确保每个岗位的职责落实到人,防止人员膨胀和超编现象。六.项目部成员二级分布说明项目经理应严格控制福利工资二次分配的分配和使用。原则上,公司不应干预。在分配上,应充分体现工资激励的作用和项目部的核心凝聚力,分担风险和责任。项目部成员的福利工资由项目经理综合考虑每个人的岗位要求、工作难度、工作质量、工作效率、团结协作

7、等因素后独立分配。风险因素造成的工资差异由项目部核心成员共同分担,分担比例自行确定。项目经理必须及时向人力资源部提交分配收据以支付工资。对于支付给项目部的工资总额,原则上公司只支付合同期内的工资。项目经理在发放工资时应适当考虑项目延期的可能性。如因不可抗力造成工程延期完工,延期内的工资由公司综合考虑后确定。(不可抗力:如甲方财务困难造成的停工、图纸不足影响施工、各种突发性灾害和自然灾害等。)七、奖惩条例工程竣工结算完成后:(1)如果成本相等,公司将全额补发风险因素预留的工资;(二)如果成本损失,风险系数预留的工资将首先抵消成本损失。1、由于管理不善造成项目经理部的严重损失,立即免去项目经理的职

8、务,今后不得从事项目施工管理工作(是否合适?);2、损失不严重(应该是什么量化指标?),根据原项目部核心成员名单,下一个项目将追加扣款,追加扣款比例与分摊比例相同。扣除总额的比例不得超过总损失的80%(考虑对象的存在如果工程质量达到市优及以上标准,公司将按2元/M2(含水电部分)的标准奖励项目部所有成员,具体分配方案由项目经理制定。八、项目部成员的工资分配必须实行动态管理所谓动态管理,是指项目处于非施工阶段、施工准备阶段和施工阶段,实行不同工资水平的动态管理;第二,对员工在离开项目部工作并有新的工作安排期间的工资水平进行动态管理。我们不能把动态管理变成固化或只升不降的局面,切实做到“随岗定薪,

9、随贡献定薪”。九、本办法自发布之日起施行。本办法实施后,在建项目部按原工资分配办法执行,新开工项目按本办法执行。编制这些措施的一些体会和体会薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分之一。制定合理的薪酬体系可以保证和维持员工的基本生活水平,激发他们的工作热情,提高他们的素质,维护组织的正常秩序,创造良好的合作环境,成功处理人际关系,寻求管理者和被管理者之间的相互信任。在制定薪酬管理体系时,我们应该考虑企业的发展战略、企业的生命周期、企业员工的特点、同行业的平均工资水平等因素(我在这方面做得还不够)。我认为应该同时满足以下原则:基于绩效的薪酬原则。动态管理原则遵守相关法律、法规和政策的原则,避免无谓的劳动争议,损害企业和组织的形象。简单、实用、通用的原则。工资管理措施应考虑人力资源管理的实际情况,以简单性、实用性和普遍性为原则,避免理解困难、实际操作复杂和

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