生产运作管理.ppt

1、郭 强 西南交通大学 经济管理学院qguo,生产与运作管理,生产与运作管理运营管理 （Production Management and Operations Management） (POM、OM) 早期：生产管理学 一、研究范围：制造业服务业； 二、制造业、服务业在生产过程有许多不同，同时使用生产、运作两个概念，强调两者的区别。,Reference,第一章 生产运作管理概论,Operations Management,Chapter 1,对提供公司主要产品和服务的系统进行设计、运行和改进。 生产是组织将资源转化为产品和服务的活动 我们不能设想生产机器将会自动地做它

2、的工作。必须有人来设计生产系统以及对它进行管理。 埃.斯.伯法 运作管理的核心是对生产系统进行管理。,生产与运作管理（OM）的定义,生产与运作系统是一个I/O系统,输入转换过程输出 生产要素 生产与运作过程 产品 生产对象 有形物（实物） 劳动力 无形物（服务、信息） 生产手段 生产信息,实现价值增值 汽车厂装配汽车、麦当劳做汉堡包 医院、航空公司、咨询公司,生产转换,物理过程：制造 位置变化过程：运输 交易过程：零售 存储过程：库存 生理过程：健康保养 信息过程：电信,典型系统的输入转换输出关系,生产运作管理作为企业管理系统的基本组成部分，包含许多具体的管理工作，其管理职能主要有以下五个方面

3、内容：,1)生产运作战略。企业总体战略下的职能战略，对企业的运作系统进行全局性和长远性的谋划，构造一个能不断发展的具有高效益、高效率的先进运作模式。 产出什么，如何组合各种不同的产品，投入什么，投入资源的优化配置，如何确立竞争优势等,2)生产运作准备与生产运作组织。指运作的物质准备工作、技术准备工作和组织工作。包括设施选址、设施布置、产品开发与设计、运作过程组织、物资管理等。,生产运作管理的内容,竞争重点,质量和可靠性：产品质量和工艺质量 产品质量：目标市场需求 工艺质量：产品可靠性 目标是生产没有缺陷的产品 成本：当顾客不能区别不同企业的产品时，就往往会将价格作为交易的首要因素。 交货速度与

4、可靠性 交货可靠性：企业在承诺当日提供产品和服务的能力。 减少库存。柔性：个性化。产品柔性、数量柔性、人员柔性、设备柔性 服务：在顾客购买的产品中，服务的成分越来越多 服务成为企业新的 竞争领域 可获性 便利性,1、权衡的观点：一个企业不可能满足所有的运作重点 2、竞争重点的改变：竞争重点并不是一成不变的 3、订单赢得要素和订单资格要素 4、多事业部的公司，不同事业部运作重点可能有差别,竞争重点,资格标准,优胜标准,竞争重点,1990 1992 1994 1996 一致性质量 一致性质量 一致性质量 一致性质量 及时交货 产品可靠性 及时交货 产品可靠性 产品可靠性 及时交货 产品可靠性 及时

5、交货 工作质量 工作质量 低价格 低价格 低价格 低价格 快速交货 快速交货 新产品开发速度 工作质量 7、新产品开发速度 8、新产品开发速度 9、新产品开发速度,资格标准： 企业要成为行业中不容忽视的竞争者，必须在由其他企业规定的每项标准上达到一定的水平。 航空业 快餐业 优胜标准： 本企业比其他企业在竞争中更具优势的方面。 优胜标准因顾客在购买时的需要不同而不同； 优胜标准也可能会成为行业的资格标准。,生产多种电器产品企业,3)生产运作计划。综合生产计划、主生产计划、 MRP、作业计划、生产能力计划等。,4)生产运作控制。指围绕着完成计划任务所进行的检查、调整等管理工作。生产进度控制、库存

6、控制、质量控制、成本控制,5)先进的生产运作模式。 20世纪50年代的GT(Group Technology) 70年代的MRP与MRP 80年代的JIT 90年代的LP、AM、BPR,生产运作管理的任务 在计划期内，按照社会需要，在必要的时间，按规定的产品质量，以限定的产品成本，高效率地生产必要数量的产品。 对运营管理的要求包括6方面：时间(Time，T)、质量(Quality，Q)、成本(Cost，C)、服务(Service，S)、柔性(Flexibility ，F)和环境(Environment，E)。,现代生产运作管理的特征 现代生产运作管理的概念及内容与传统生产管理已有很大不同。 现

7、化企业经营规模的不断扩大 产品的生产过程和各种服务的提供过程日趋复杂 市场环境不断变化 信息技术突飞猛进的发展,现代生产与运作管理的新特征 1、研究范围更广，制造业-服务业。 2、研究层次更宽，运营战略-系统设计-系统运行。 3、多品种小批量生产方式成为现代企业生产方式的主流。 4、随着全球经济一体化趋势的加剧，“全球生产与运作”成为现代企业的一个重要课题。 5、供应链管理模式下的生产与运作管理。“企业的竞争是链条的竞争” 6、信息技术成为生产运作管理的重要手段，随之带来的一系列管理组织结构和管理方法的变革。,企业经营管理,生产运作战略 竞争战略 产品战略 生产组织方式决策,生产运作系统设计

8、产品设计 生产能力 工作设计、流程设计 设施选址 设施布置,生产运作系统运行决策 综合计划与主生产计划 MRP与MRP 作业排序 项目管理 库存管理 质量管理,生产运作管理的决策内容,生产率,生产率 = 产出/投入 单一运作、企业、国家 1、生产率度量：单要素、多要素、总度量法 产出/劳动+机器+资本 2、产出是指有效产出 3、以整体绩效评价生产效率：全局性观点 单个部门的效率提高并一定能提高绩效 4、生产效率的二元性 5、企业中效率浪费的主要形式,6、影响生产率的因素：方法、资本、质量、技术、管理,生产效率的二元性,内部效率：与企业的生产成本、劳动效率相关，以单位产品成本为度量标准 外部效率

9、：与顾客对产品和生产作业过程的感受相关，以顾客满意为度量标准，是权衡生产过程的依据,只重视内部效率的做法很可能会对外部效率产生消极影响,在生产现场，经常看到作业者、管理者个个汗流满面，忙忙碌碌的情景。每位员工都非常认真、非常卖力。但仔细分析，他们的工作是否都很有效率？都在为企业创造价值吗？ 事例1：一位员工花时间、精力去修补上一工序传递下来的次品。 事例2：成品在仓库堆放了半个月，仓库管理人员认真、细致地去保养它们。 很多企业由于对“效率与浪费”的认识和改善不足，烧掉了大量本可以转化为利润的金钱。,企业中存在许多效率浪费：烧钱,企业烧钱的形式,1、企业因制造“不良”而烧钱 由于加工、搬运等原因

10、产生不良品 很多企业销售额中的20%的成本并非严格意义上的成本，而是工作失误和改正失误的耗费。 制造过程中提高质量，质量是制造出来的不是检验出来的 2、企业因制造过剩而烧钱 仓库里堆积了大量的在制品和产成品 真正的利润只来自于客户购买的部分,企业烧钱的形式,3、企业因过分精加工而烧钱 实际加工精度超过了客户的要求 质量应遵循满意性原则 4、企业因大量库存而烧钱 库存既是资产，也是负债 5、企业因精力分散而烧钱 为自己设立了很多目标,企业烧钱的形式,6、企业因搬运而烧钱 搬运是不产生附加价值的活动。现场混乱、品质不安全、生产周期变长 7、企业因浪费动作而烧钱 作业动作不规范、不经济而导致损失 两

11、手空闲 单手空闲 步行移动动作：两个作业点距离较远，需要移动两步以上 弯腰动作 转身取物动作 寻找动作,8、企业因等待而烧钱 由于计划不当、生产线不均衡、设备故障等原因导致设备等待工件、工件等待加工、人员等待 9、企业因频繁换线而烧钱 现代企业生产方式的主流多品种中、小批量生产 10、企业因管理、计划不当而烧钱 不合理的管理制度，生产计划制定不当 11、企业因流程不合理而烧钱 现有流程不合理，有很多无效作业,企业烧钱的形式,制造业和服务业生产的区别,制造业和服务业的区别,产品有形,生产和消费分离,质量相对易于度量,产品无形,生产和消费同步,质量难于度量,有形产品可储存,无形产品不可储存,所有权

12、转移,一般不发生所有权转移,第二章 生产过程组织,过程、流程是企业把资源转变为产品或服务的方法,合适的流程对于确保公司的竞争力是非常关键的 成本、质量、柔性、生产速度 流程战略的目的是寻找在一定的成本及管理约束下，生产满足客户要求和符合产品规格的产品的方法。,一、生产类型（流程类型）,按生产过程的主要特征把各种生产过程划分为少数几种典型形式。这些典型形式就是生产类型。 按工艺过程划分的生产类型 （1）流程式生产 （2）装配式生产 按确定生产任务的方式划分的生产类型 （1）备货生产 （2）订货生产 按生产数量划分的生产类型 （1）大量生产 （2）单件生产 （3）成批生产,为什么要划分生产类型 *

13、类型不同，方法各异 *总结经验，掌握规律 *便于推广，指导生产,例,按工艺过程划分的生产类型,(1) 装配式生产（离散式） 这类生产过程是从零件制造开始，经过部件组装，到整台(套)产品总装完成。如机电产品（汽车、电脑）。 这种生产类型的特点：工序有间断。 零部件的生产可以平行进行。 (2)流程式生产（连续式） 被加工的材料就不停顿地按同样的顺序流过一系列固定的生产设备，直到变为成品为止。如化肥、汽油等。 这类生产过程的特点： 工序没有间断。 工艺过程封闭。,按确定生产任务的方式划分的生产类型,(1)备货生产（估需生产） 企业根据对市场需求的预测确定生产任务，产品是面向广大用户的共同需要设计的，

14、多是标准化产品，如电视机、电冰箱、自行车等，其生产数量是估计的。 特点: 生产效率比较高，先生产后销售，易造成库存积压。 管理重点: 提高预测的准确性和增强产品的竞争力。 对服务行业而言，这个概念可称为预备待用，即企业 根据对服务的市场需求预测，按顾客期望的服务水平， 设定合理的服务能力，如餐馆座位、宾馆床位、 超市出口等。由于服务这种产品是无形的，不能储存， 管理难度更大。,MTS (made to stock),(2)订货生产 这类生产的生产任务是企业根据顾客订单确定的。顾客订多少，就生产多少。产品和服务按用户的特殊要求设计，有明确的交货期。如火车、大型轮船、飞机等。产品一般是非标准化的，

15、在市场无共同的需求。 特点: 先订货后生产，无需大量储存成品，没有销售风险。 生产效率较低。 管理重点: 缩短生产周期，保证交货期。 对服务行业而言，这个概念也可称为按单作业。,按确定生产任务的方式划分的生产类型,MTO(made to order),按生产数量划分的生产类型,目前解决多品种小批量生产方式问题的主要途径,1、减少零件变化（扩大批量、提高生产效率、降低生产难度） 产品三化：系列化、标准化、通用化 2、提高生产系统的柔性 柔性（flexibility）： 1）是能适应加工不同种类产品或零件的要求。 2）是转换时间，加工不同产品、零件的转换时间越短， 柔性越好。 提高生产系统柔性的两

16、种方法： 1）提高机床柔性（硬件设备）：数控机床（NC）、加工中心 2）采用成组技术（软件技术）：将相似零件（形状、结构、加工过程等）构成零件组，同组零件成组加工，相对扩大批量，减少设备调整时间。,盘单元,轴单元,齿轮单元,集中了为完成该组典型零件加工所需的成套设备，工艺装备和相应工种工人。,产品的三化,系列化：以基本产品为基础，从尺寸、系数等方面展开，形成系列产品。如自行车、牙膏。 标准化：根据国家标准（GB）、部颁标准设计零部件，使之在尺寸、结构等方面标准化、规范化。如螺丝。 通用化：对不同产品，使用同样的零部件，增强其互换性。虽产品不同，但零部件相同。如dell,二、组建生产单位的原则

17、1、工艺专业化原则 2、对象专业化原则 3、综合原则,工艺专业化原则(工艺导向）,就是由工艺相同的工序或工艺阶段组成一个生产单位 如机械加工车间 三同一不同:生产设备、工人工种、工艺方法相同，加工对象（产品）不相同。,车床组,铣床组,磨床组,对象专业化原则(产品导向）,就是把某种产品的全部或大部分工艺过程集中起来，组成一个生产单位。如齿轮车间。 一同三不同：加工对象（产品）相同，但生产设备、工人工种、工艺方法不相同。,工艺专业化示意图,A B,U型生产线,直线型,工作小组,山字型 蛇型,劳动分工,对象专业化,两种原则的特点比较,工艺专业化原则 产品的工艺路线有一定弹性，能较好地适应产品品种的变

18、化； 同类设备集中，不易造成生产中断，提高了设备利用率； 同种工人集中，有利于技术交流和提高技术水平； 工艺和设备管理较方便。(生产单位内部) 运输路线较长，往返、交叉运输增多，运输费用增加； 产品在加工过程中停放、等待的时间增多，延长了生产周期，增加了在制品，多占用了流动资金； 各生产单位之间的协作关系复杂，生产管理工作难度增大。,对象专业化原则 缩短产品运输距离，节省运输费用，减少仓库面积的占用； 便于使用专用高效设备和工艺装备； 减少停放、等候时间，减少了在制品，流动资金占用少； 生产单位之间的生产联系简化，便于管理； 很难适应产品品种的变化； 易造成生产过程中断； 工艺和设备管理较复杂

19、。,优点,缺点,适用,品种多、批量小,品种少、批量大,三、产品流程矩阵（Hayes，Wheelwright）,产 品,生产流程,工艺专业化,批量生产,对象专业化（生产线）,流程式生产,电站、飞机广告,中型机器食品加工,汽车装配汉堡包店,食 糖 面 粉,1、沿对角线配置和选择生产流程，可达到最好的技术经济效果 2、根据市场需求变化，不仅需要调整产品结构，生产流程也需要相应调整,工艺式,对象式,成组式,C1,C2,C3,Q1,Q2,流程选择的定量分析,费用,产量,四、流程分析,Step1：画出流程图 Step2：确定每道工序的特征 机器设备数、人员数、具体操作、单件工序时间等 Step3：确定工序

20、间的特征 转运批量、转运时间、推动方式与拉动方式（牵引方式） Step4：确定流程的瓶颈 Step5：分析流程的产能及每道工序的利用率 Step6：找出潜在的失误点 Step7：流程改善的措施及建议,流程图,表示一个工作流程所包含的全部活动,符号 含义 表示内容示例,加工、操作 钉钉子、搅拌、钻孔,操作 打印报告、修改程序、填写工作记录,搬运 小车搬运物料、传送带送工件、专人送信息,检查 检查产品质量、检查打印出论文格式,延误 等待电梯、在制品等待加工、文件等待处理,存储（等待） 货架成品库存、保存文件,工艺流程图,作业流程图,= = =,=,$ 0 $,拒绝,通知顾客,开支票,信用检查,接受

21、,打印支付 票据,核实收入 数据,初始审查,雇主,信用单位,银行帐户,数据库,F,W,确认,w,w,F,F,F,1天,2天,3天,贷款申请,办公室 30分钟-1小时,官员,支付支票,否认,可见线,通知顾客,后台,前台,w,3天,3天,是,示例1：某银行贷款服务作业流程图,故障预防措施( Poka-Yokes),指为了防止错误导致质量问题而采取的防止措施。,出故障时能自动关闭的电子开关 确保所用零件数目正确的记件箱 电脑的poka-yokes 自动取款机提醒人们取卡的信号装置 餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语 娱乐场所、公共汽车的高度杆,等待很难完全消除,顾客需求的非均衡性,作业需要时间,顾客在服

22、务机构等待,顾客不在服务机构等待,提供愉悦的等待氛围：足够的座位、娱乐节目、阅读材料、服务人员热情周到 努力缩短顾客等待时间：采用先进的技术设备、前台后移,示例2：流程分析表 案例：王先生的问题 王先生早上上班经常迟到，寻找种种借口，诸如生病、闹钟不响、塞车等理由已经被他用滥了。直到有一天，流程分析帮了他的忙。 1、展开预备调查 和生产流程分析类似，第一步要针对生产的状况、设备的配置、作业的进行、使用的原材料、制品的内容和品质标准等展开预备调查。而且，要仔细地调查作业者的工作熟练程度，了解他是否是具有代表性的作业者。,2、绘制流程分析表 应根据作业的目的把作业内容分别归纳到加工、检查、移动、等

23、待等类别中。 王先生从早上起床到上班这段时间的作业绘制成流程分析表,3、测定各必需的作业，并把结果记录流程分析表中。 深入现场，取得真实的数据，可以使结果更具代表性和真实性。 4、按照作业的顺序，绘制平面流动图。 5、对测定结果进行整理 和分析。,6、对方案进行改善,改善的着眼点,改善后的流程分析表,25.85,55,改善前后的比较,五、流程设计与改进值得注意的几个问题,1、瓶颈分析-寻找瓶颈与克服瓶颈 广义 2、作业的有效性 增值活动：能进行改善，不能删除。非增值活动：是连接增值活动的粘 接剂主要指管理活动（报告、检测、监督、控制、回顾等）。无效活动：既不增值，也不会驱使增值的活动。如没人看

24、的生产报告、因作错而必须重做的工作、多余的检查活动等。 3、通过流程进行定位与再定位 4、顾客导向原则：服务企业 流程对消费者是友好的,约束理论（TOC）的一些观点,1、平衡物流而不平衡能力 2、非瓶颈资源的利用程度不是由它们自身的潜力决定的，而是由系统的约束决定的 3、瓶颈上1小时的损失则是整个系统1小时的损失 瓶颈必须保持100%的利用，尽量增大其产出。 应采取特别的保护措施： 1）减少设备调整时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大 2）实行午餐和工休连续工作制，减少状态调整时间损失 3）加工前注重质量检查 4）利用时间缓冲器：瓶颈所需物料要比预定时间提早一些到达，以避免瓶颈出现停工待料现象,

25、平衡物流而不平衡能力,平衡能力：传统的生产管理方法,1,2,3,市场需求,TOC：平衡能力实际上是做不到 一味追求做不到的事情将导致企业无法生存 必须接受市场波动及其引起的相关事件这个现实，并在这种前提下追求物流平衡。 即：使各工序都与瓶颈同步,作业的有效性：重新审视流程，去掉不必要的活动和成本,增值活动、非增值活动、无效活动,流程可以用两个变量来分析或设定： 复杂性和歧异性 复杂性是构成流程的步骤和顺序; 歧异性是流程的多样性程度。 我们可以调整这两个变量，来确定流程的定位。 随着经营环境的变化，也可进行再定位。,在消费者心目中所占据的“头脑份额”，心理诉求 一般人类的心智难以记住7个以上的

26、同类事物,3、通过流程进行定位与再定位,第三章 服务质量管理,第一节 服务质量的含义及属性,一、服务质量的定义,广义质量： 以产品为基础的：认为质量是一种精确的、可衡量的客观变量。 以用户为基础的：质量存在于用户的眼中，质量等同于最大顾客满意 以价值为基础的：质量是所得到的绩效与所付出的价格之间的平衡。“承受得起的卓越”,Gronroos：顾客“感知服务质量” 服务质量是一个主观范畴，取决于顾客对服务质量的期望(服务预期)同其实际感知的服务水平(服务感知)的比较结果。服务质量是技术质量和过程质量共同构成的。,1、服务质量是顾客感知的质量，因而具有较强的主观性和差异性。 2、服务质量与顾客的服务

27、预期有关 3、服务质量由技术质量和过程质量两个方面组成。,总体质量,技术质量,过程质量,企业形象的过滤作用,过失缩小 过失放大,技术质量：产出效果 汽车、医院诊断、治疗 过程质量：过程效果，获得产品或服务的过程感受,有形产品 服务产品,企业为使目标顾客满意而提供的最低服务水平，也是企业保持这一服务水平的连贯性程度。 1. 目标顾客 指那些由于他们的期望或需要而要求得到一定水平服务的人。企业应当根据目标顾客需求的不同来提供不同的服务 2. 服务水平：满意性原则 不一定是最高水平。当一项服务满足其目标顾客的期望时，服务质量就可认为是达到了优良水平。 3. 连贯性 要求服务提供者在任何时候、任何地方

28、都保持同样的优良服务水平。,服务质量,二、服务质量属性,可靠性 是可靠地、准确地履行服务承诺的能力。航班、邮局 响应性 企业根据顾客需要提供快捷、有效服务的能力。 是否把顾客的利益放在第一位；企业服务传递效率。 保证性 服务人员的友好态度及胜任工作的能力，它能增强顾客对企业服务质量的信心和安全感。 移情性 是设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注。 (Empathy),有形性（物证） 服务现场的设施、设备，服务人员的仪容外表，宣传标识，服务效果展示等。提供了服务质量的线索，影响顾客对服务质量的感知。高级酒店：幽雅环境、一流设施、服饰整洁的服务人员,第二节 服务质量的评估,一、顾客评估服务质

29、量的过程,二、 服务质量差距模型,三、顾客评估服务质量的几点启示,口碑,个人需要,过去的经验,服务质量要素： 可靠性 响应性 保正性 移情性 有形性,预期服务(ES),感知服务(PS),感知服务质量： 1. 超出期望： ESPS (不可接受的质量),一、顾客评估服务质量的过程 顾客对服务质量的评价是顾客感知服务质量与期望服务质量对比的结果,营销水平,形象,二、 服务质量差距模型。 分析造成质量问题的原因（五大差距），有助于服务质量的改进。,营销水平 形象,1、管理者认识差距,2、服务质量标准差距,3、服务供给差距,4、服务提供与外部沟通差距,1、管理者认识差距 餐馆 原因： 不充分的市场调查

30、缺少沟通 顾客期望的解释不准确 错误： 不恰当的设施 不合适的员工 不合适的培训 顾客不需要的服务,服务供给差距产生的原因： 1、服务质量标准和规范的矛盾性 2、服务人员的态度、技能 3、顾客和其他顾客的行为、情绪 4、中间商提供服务,导致以下结果： （1）消极的质量评价和质量问题； （2）口碑不佳； （3）对公司形象的消极影响； （4）失去顾客，丧失业务。 差距分析方法： 具体指标 服务期望 感知服务 旅馆、航空公司调查问卷 汉堡王24小时电话热线,服务质量标准,企业提供服务时的准则和规定以保证服务达到预定的水平 服务质量标准差距（差距2） 如果管理者没有构造一个能满足顾客期望的服务质量目标

31、，并将这些目标转换成切实可行的标准。,例,服务质量标准,制定标准应注意的问题： 1、满足顾客的期望 维修服务3小时3天 2、尽量做到量化可评估 3、员工接受 4、在服务中改进,SERVQUAL标准问卷示例 说明：这项调查旨在了解你对于某类服务的看法。你认为提供_服务的企业在多大程度上符合下列陈述中描述的特征。从每个陈述后的7个数字中选出你认为最适合的。完全同意选7，完全不同意选1。如果感觉适中，请选择中间的数字。你的回答没有对错，我们最关心的是你对服务的看法。,22项具体指标,服务期望 服务感知,派拉索拉曼,1) 他们应该有先进的设备； 2) 他们的设备应该有明显的吸引力； 3) 他们的雇员应

32、穿着得体、整洁； 4) 这些公司设备的外表应与提供的服务相匹配； 5) 他们承诺了在某时做某事时，他们应该作到； 6) 当顾客遇到困难时，这些公司应表现出同情心； 7) 这些公司是可靠的； 8) 他们应在承诺的时间提供服务； 9) 他们应记录准确； 10) 不能指望他们告诉顾客提供服务的确切时间； 11) 期望他们提供及时的服务是不现实的； 12) 员工不总是愿意帮助顾客； 13) 如果因为工作太忙而不能立即回答顾客的请求，也可以理解； 14) 员工应是值得信赖的； 15) 顾客应在与公司的交往中放心； 16) 员工应有礼貌； 17) 公司应给员工充分支持，以使他们工作得更好； 18) 不应指

33、望公司给予顾客个别的关心； 19) 不应指望这些企业的员工给予顾客个性化的关注； 20) 期望员工了解顾客的需求是不现实的； 21) 期望这些公司把顾客最关心的事情放在心上是不现实的； 22) 不应指望营业时间便利所有顾客。,三、顾客评估服务质量的几点启示,1、通过管理顾客期望来影响顾客感知服务质量,顾客感知服务质量很大程度上取决于顾客期望 2、避免“一时之喜” 3、了解顾客服务期望 4、服务质量函数,期望管理的两种相反观点,三、顾客评估服务质量的几点启示,有三种途径获得满意的服务质量,1、提高服务水平，等于或超过顾客期望 2、将顾客期望控制在一个相对较低的水平，达到顾客满意的目的 产生一个什

34、么问题？ 寻找平衡 3、两者结合使用,启示：避免做出不切实际的承诺 过早承诺、过多承诺,合理管理顾客期望 一、提供真实信息，形成现实期望 1、一般性介绍行业提供服务过程存在的共性问题 介绍本企业拟采取的措施，吸引购买 旅行社 2、介绍本企业的服务方式，说明不同方式的利弊，通过价格差异加以区别 二、注意口碑的作用：满意的口碑是企业形象的免费广告 有很大一部分顾客特别看中口碑 三、加强与顾客的沟通 经常与顾客沟通能提高顾客的容忍度,期望管理的两种相反的观点： 1、服务水平总应稍高于顾客期望 顾客期望=服务水平 满意，但不会产生与企业建立长期关系的愿望。 2、服务水平=顾客期望 顾客具有学习能力,了

35、解顾客服务期望,1、顾客期望的容忍区域观点 2、动态的顾客期望,1、容忍区域观点 顾客感知服务质量模型： 顾客期望(ES)感知服务(PS),固定值,容忍区域：在某一特定的水平上，顾客也许并不存在所谓的期望问题。相反，他们对某一范围内的质量变动都是认可的，即都与他们的服务预期相吻合。 服务预期两个层次：,理想服务质量 可接受服务质量,容忍区域,顾客会接受这样一种服务结果，并认为其质量是良好的,2、动态的顾客期望,模糊期望：顾客希望服务提供者为其解决某类问题，但并不清楚怎么解决 模糊期望实际上是一种真实的期望,显性期望：服务之前已清晰存在的期望。非现实期望和现实期望,非现实期望是怎么形成的？,隐性

36、期望：顾客认为理所当然的要素,企业管理者：了解顾客的模糊期望很重要 非现实期望 现实期望,服务质量函数： 服务水平感知服务质量,顾客评价服务质量模型：质量函数是线性的,N,服务水平,顾客感知服务质量,N,服务水平,顾客感知服务质量,服务质量在有些情况下可能是非线性的,曲线启示： 1、对服务提供者而言，保持相对稳定的质量水平是非常重要的。 2、给顾客造成质量很差的印象比利用超过顾客期望的质量来取悦顾客要容易得多。,保健因素与促进因素,促进因素,保健因素,可靠性 响应性 保证性 移情性 有形性,防止产生不满意感，但到了一定水平后，这些要素的提高无助于顾客感知服务质量的提高,产生满意感的因素，与顾客

37、感知服务质量存在正相关关系,服务质量函数,第三节 服务质量管理,一、对服务质量管理的若干观点的讨论,企业界 1、质量的改进必然意味着成本上升 2、改进质量意味着生产率的下降 3、想提供完美的服务质量是不可能的，应容忍错误的产生和一定失误的出现,质量成本,约瑟夫.朱兰将质量成本分为4类 预防成本：预防质量缺陷的发生而付出的成本。产品设计费用，人员培训费用。 检查成本：检查服务（产品）是否符合规定的质量标准所发生的费用。定期检查，过程控制和检查。 内部缺陷成本：交货（服务）前因不符合规定的质量要求而发生的损失。制造业：材料报废，返工 外部缺陷成本：交货（服务）后因不符合规定的质量要求而发生的损失。

38、维修费，失去顾客或信誉成本，处理投诉的成本。,预防是最重要的因素。规律：预防上花1元，在缺陷和检查成本方面就可能节约10元,学术界：从长期来看，改进服务质量带来的成本增加，很快会被提高服务质量带来的其它成本下降和外部效率提升所抵消，由此形成良性循环和有利的竞争地位。 美国管理学家菲利普.克拉斯比：质量是贫穷的金矿 质量是免费的，如果你努力提高和保持优异质量，就可能将销售额中的利润比重提高5-10%。 现实统计数字： 很多企业销售额中的20%的成本并非严格意义上的成本，而是工作失误和改正失误的耗费。 美国克莱斯勒汽车公司前总裁艾柯卡说，低劣质量会导致美国工业的很大浪费，工厂中约1/4多的工人根本

39、不生产任何产品，他们整个工作都花在纠正其他工人所犯的错误上。 瑞典服务管理学家古默森： 欧洲服务企业的经营成本中，大约有35%是由于服务质量问题造成的。,列纳得和沙瑟指出，努力提高质量几乎总是可以提高生产率，进而可以得到质量改进的回报 。,服务质量低下，会导致内部缺陷成本和外部缺陷成本的增加，企业要花很大时间、精力补救。,生产率=产出/投入,二、通过设计提高服务质量,1. 田口思想的启示 田口思想倡导产品“超强设计”，以保证在不利的条件下产品具有适当的功能。 电话设计比要求更耐用 旅馆每天都要打扫房间在线计算机提醒顾客不在的时候,2. Poka-yoke法防故障设计,出故障时能自动关闭的电子开

40、关 确保所用零件数目正确的记件箱 电脑的poka-yokes 自动取款机提醒人们取卡的信号装置 餐馆提醒顾客离开时拿物品的标语 飞机上可自动关启电灯的厕所门锁 娱乐场所、公共汽车的高度杆,指为了防止错误导致服务问题而采取的防止措施。,3. 质量机能展开 质量机能展开（Quality Function Deployment , QFD）的过程。 分析（1）什么能满足顾客需要（2）怎样将这些顾客需要转化成设计目标 质量机能展开的一个主要方法即质量屋 制造业的例子,消费者需要什么,重量轻,便于操作,可靠,便于持稳,无二次曝光,与竞争者的比较,重要程度排序,改进难度,5,6,铝制部件,8,7,5,9,

41、6,5,3,5,1,4,6,3,6,3,2,+,_,o,o,o,o,o,对消费者重要程度,40,87,123,130,57,1,*,*,自动聚焦,自动曝光,自动进卷,人机工程设计,我们能做什么,产品性能满足消费者需要的程度,6,6,9,9,*,相机公司的例子,三、提高服务质量的途径,1、树立顾客满意的战略，以赢得顾客的长期信赖 2、最高管理层有负责质量管理的传统 麦当劳：总裁坚持连续地评估每个分店的QSCV 3、规定高标准 : 设置高端服务质量目标 斯威塞尔公司：96%顾客评价其服务为优良或上等 花旗银行：电话铃响10秒，来信2天必回复 4、建立服务绩效管理监督制度 佯装购买、顾客意见卡 了解

42、实际情况-评价服务及人员-改进服务质量 5、使顾客不满变为满意的系统 顾客抱怨管理（服务补救） 6、使顾客满意和使员工满意,员工关系会反映顾客关系,服务补救,企业追求的理想状态： 服务过程的完美无缺 服务失误： 员工犯错、服务系统故障、其他顾客行为、顾客不知道如何参与服务过程、顾客在服务过程中改变所需的服务内容 1、服务失误也许是不可避免的 2、失误原因可能是企业也可能是顾客 失误背后的结果： 1、不满意的顾客：如果没有补救措施 2、提高顾客感知质量的第二次机遇：及时补救 满意或更加满意的顾客,1、避免服务失误，增加服务的可靠性 服务补救的第一原则：第一次就把事情做对 2、发现服务失误是企业的

43、职责。 3、主动解决失误，不要等顾客提出来再被动地解决 4、服务补救必须迅速。满意度、波及、经济 1-10-100 5、补救过程中，让顾客了解进展状况 6、关注服务失误对顾客所造成的其他伤害 7、注意广告效应：把不利因素变为有利因素 8、补救中遇到少数的固执顾客,服务补救的几个要点：,少数的固执顾客,坚持自己的索赔要求 作出有损企业声誉的行为,决策：是作出一定让步还是维持原有索赔结果,1、企业不宜与顾客形成敌对关系，因为企业形象的损失成本可能大于顾客的索赔要求 2、退让适度原则：过度对顾客让步可能培养不良的消费惯性 麦当劳 3、合理区分、区别对待：正常投诉者投诉成癖者,卡尔的结论：不高兴的雇员

44、是“恐怖”的 顾客是第二位：罗森布拉、彼得 花旗银行的看法：顾客满意度90%，雇员满意度70%,服务利润链,员工忠诚,制造业 服务业：价值主要取决于设备和技术或其他：快餐店 价值主要取决于员工： 医院、律师行,影响员工满意的因素,待遇 岗位设计 工作环境 员工选拔培养 激励机制 服务、技术支持 授权 组织结构的改变,内部服务质量 内部营销 下一工序就是顾客,SAS公司前总裁Jan Garlzon 组织存在的目的就是支持那些直接与顾客接触的一线员工,琼斯和赛塞的研究结果,四、服务质量管理工具,1、因果分析图（鱼骨图）,2、帕累托分析： 帕累托规律,3、统计过程控制,中途航空公司鱼骨图分析,航班误

45、点帕累托分析,某医院救护车反应时间,样本4辆车，总体平均值为5分钟，总体全距3.1分钟,变量控制图常数,例：Resort International 公司接听电话时间,Resort International 公司正在为电话预定员为度假者安排行程制定时间标准。为确定平均时间、全距控制和建立控制图，公司收集了电话预定员与顾客通话时间一周的数据。（见表）。,解： 一、计算总体平均值和总体全距,二、计算 上下限,三、对全距进行分析控制，建立,超出上限？ 超出下限？,统计过程控制的应用,生 产 计 划,计划是管理的重要职能之一。没有计划，企业的活动就会陷于混乱。对于企业的生产运作而言，需要调配各种资源

46、，在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品或服务。显然，也离不开计划。,生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对其生产任务作出的统筹安排。,从计划期的时间长短上，可把生产计划分为 长期计划、中期计划、短期计划三个层次。,市场需求 订单 自身能力,计划期内,（年、季、月）,产品品种 数量 出产进度,工业企业生产计划体系,年度生产计划,出产进度计划,总体能力计划,外购件需求计划,一、综合生产计划,综合生产计划：中期生产计划，又叫生产计划大纲。一般按年份编制（1年或生产周期长的产品2-3年）。,如自行车厂： 1月 2月 3月. 24型自行车 10000 15000 20000 28型自行车 3

47、0000 30000 30000 总工时 68000 70000 75000,24型：C儿童车，D耐用车，R豪华车,对企业生产任务的概括性计划，通常并不用于直接指导具体操作。,解决问题：总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。,综合计划策略,部门经理须回答的问题： 1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？ 2、需求变动是通过劳动力数量的变动或采用超时或减时工作来吸纳的吗？ 3、是否通过转包方式来维持需求增长时的劳动力的稳定？ 4、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？,总体安排计划期内产出内容、产出量、人力规模、库存水平、外包量等。,两种基本的决策思路,稳妥应变型：根据市

48、场需求制定相应的计划。,调节人力水平：聘用或解雇，雇佣非全日制工人 加班或部分开工 利用库存调节 外包外协 延迟交货,积极进取型：影响、改变需求，制定相应的计划。,调整价格，刺激淡季需求 导入互补产品,特点,综合计划选择：有利与不利,权衡：选择一个最有利的方案 原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案 单一策略 混合策略 采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。 超市：调整人力水平、库存,用图表法编制综合生产计划,步骤 确定每个时期的需求量； 确定正常工作时，超时工作时以及实行转包时各自的产量； 确定用工成本，聘用和暂时解雇成本及库存持有成本； 考虑公司对职员和库存水平的政策和社会因素； 比

49、较各计划方案，选择成本低的方案。,讨论,范 例,威克公司是屋顶材料的生产厂家，做了屋瓦需求的月预测。下表列示了1-6月的情况。日需求量可通过期望需求除以月工作日数得到。,日需求量,需求预测及平均预测需求量,范例（续）,计划1：库存方案。在1-6月维持一个固定的劳动力水平（每天生产50件）。通过库存调节需求变化。 计划2：转包方案。保持一稳定的能满足最低需求（3 月）的劳动力水平 （每天生产38件），通过转包来满足超过此水平的需求。 计划3：人力资源方案。通过新雇或暂时解雇一些员工以满足各月的实际需求。,有关成本信息,范例（续）_计划1分析,库存方案：每天生产50单位产品，有稳定的劳动力，无超时

50、工作或闲余时间，没有转包。前3月存货，后3月逐步销尽存货。开始存货为0，计划结束时存货也为0。,每天所需劳动力=50*1.6/8=10（人）,22 18 21 21 22 20,范例（续）_计划2分析,转包方案：所需劳动力能满足最低需求水平（3月份）的生产即可。每天生产38件的产品，则需要7.6个工人。每月其余需求由转包来实现。计划2没有库存持有成本。 本企业完成量=38件/天124天=4712件 转包量=6200-4712=1488件,每天所需劳动力=38*1.6/8=7.6（人）,范例（续）_计划3分析,人力资源方案：根据需要新雇或暂时解雇一些员工，使生产能力能满足各月的实际需求。下表列出

51、了有关计算及计划3的总成本。,范例（续）_三个计划的比较,计划2是成本最低的计划,库存方案,人力资源方案,转包方案,问题： 某人曾说既然综合计划是并不用于直接指导操作的，那么综合计划对企业可有可无？,二、主生产计划（MPSMaster Production Schedule） 短期生产计划，是在综合计划基础上制定的运作计划，将综合计划具体化为可操作的实施计划。 解决问题：确定企业生产的最终产品的出产时间和出产数量。即确定企业每一最终产品在每一具体时间段（周）的生产数量。 自行车，24型：C儿童车，D耐用车，R豪华车 主生产计划的时间单位：周，旬，月，季。,制定主生产计划的基本模型,现有库存量，

52、MPS生产量与生产时间，待分配库存,1、计算现有库存量（POH） 现有库存：每期的需求被满足后手头仍有的、可利用的库存量。,It =It-1+Pt max( Ft ,Cot ),It ：t期末现有库存量 Pt ：t期生产量 Ft ：t期预计需求 COt ：t期顾客订货量,表格法,2、决定MPS的生产量和生产时间,生产量：计划期总生产量和每次批量 确定生产时间 原则：MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量非负,3、计算待分配库存（ ATP ）,：营销部门可用来答应顾客在确切时间内供货的产品数量。 用途：针对新订单，营销部门可据此决定是否签定新的供货合同。,第一周：期初库存本周-直到下一次到达为

53、止的全部订货量 以后各周，只有有了量时才计算。 该周量-下一次到达为止的全部订货量,期初库存：,生产批量：,第一周：期初库存本周-直到下一次到达为止的全部订货量,某工业阀门制造厂型产品的,尽量使用现有库存,以后各周：该周量-下一次到达为止的全部订货量,期初库存：,生产批量：,表2,期初库存：,生产批量：,表3,125,117,结论： 现有库存量是估计到了最坏情况的发生的，如果POH出现了负值，就需要考虑改变MPS的生产量或生产时间。 但在修改之前，必须仔细分析可能的情况及原因。,三、生产能力计划,生产能力：产出的可能性。 需求生产任务生产能力 定义：在理想状况下在一定的期限内一个系统的最大产量

54、。 产能利用率=实际产能/设计产能 最优生产能力 最大生产能力 额定能力=设计产能利用率效率,生产能力的度量： 一般可分为两种基本度量形式“产出和投入”。 度量生产能力的时间段：年，季、月、周等。,汽车厂 机械配件厂 医院 炼油厂,加工处理一定原油的数量,生产能力计划,制定生产能力计划的目的是为了保证其生产计划的实现。企业的生产计划有长期、中期、短期之分，相应的生产能力计划也有长期、中期、短期生产能力计划。,（1）扩张型生产能力计划,产品的市场前景看好，为了满足未来市场不断增长的需求，有计划地扩大其生产能力,投入一定的资金，扩建厂房，增添设备，增加员工，进行培训等。,扩大生产能力的频率和范围,

55、过于频繁,新设备的购置费与旧设备处理费 新设备工人培训成本 机会损失,过于迟缓,资金筹集不易 投资风险 闲置,（2）收缩型生产能力计划 当企业产品不能适应市场需求，经营状况不佳。此时企业可考虑采用以下两种策略： （1）转产策略：利用现有生产能力（设备、人员等）转而生产其他产品。VCDDVD （2）退缩策略：逐步退出那些已经没有发展前途的行业和产品市场。,长期生产能力计划工作,1、预测产品的市场需求 2、计算为满足需求所需投入的设备与劳动力数量 3、合理配置可获得的设备与劳动力 4、考虑生产能力的余量 设计能力大于预计需求,2、中短期生产能力计划 (1年以内) 在较短的一段时间内，其固定资产（设

56、备、厂房）的数量基本上是固定的. 企业如想在短期内扩大其生产能力，不能依靠增加固定资产数量。,企业中短期生产能力的调整方式,中短期能力需求计划,编制工序进度计划； 根据工序进度计划，计算出对每个工作中心在计划期间内的能力需求（即负荷）； 查询各工作中心实际可用能力； 进行负荷与能力分析，分析结果以负荷与能力直方图、负荷分析报告表示； 负荷与能力调整平衡。,编制工序进度计划,正排法 留有一定富裕时间 增加在制品和延长了制造提前期。 倒排法 可减少在制品及缩短制造提前期， 其缺点是有因任务拖期而延期交货的风险。,负荷与能力调整平衡。,1、重叠（平行作业） 2、作业分割：当期作业分割到不同期 3、订单的提前或拖后安排 4、安排加班 5、转包,生产能力与负荷直方图,3、服务业生产能力与需求管理,服务是无形的，无法象有形产品被储存，在需要时拿出来应付需求，而是随生产过程的结束而消逝，造成损失。,服务能力市场需求,服务业的管理方式：需求管理策略、供给管理策略,库存,需求管理