绩效考核案例分析答案

1、业绩管理案例答复一、石材公司的业绩评价：(1)存在的问题：纵向：年末审查时，各部门员工的审查方式，让每个人书面总结后，主管人员在个人摘要中提出意见，大部分得到“良好”，个人的主管要素比较多。基层干部评价下属违反评价原则横向：评价指标和项目混乱，先审查，设定项目指标是不对的。首先由主任审查，然后根据所谓的“贡献成果”“职务”资格发放奖金评价反馈不足。评价是基层干部评价后交给人力资源部的，没有职员反馈环监督对评价的理解不够评价者缺乏相应的评价教育评价和人力资源管理脱节(2)市场环境不同。随着市场竞争的激烈，公司没有横向考虑和比较同一行业的工资绩效水平，因此离职了很多人力。像王欢一样企业规模扩大，第

2、二次创业期间也实现了经营现代化、制度化。公司以前没有制定系统的绩效评价制度，正视公司的现状只是前任监督官的主观评价，不能有公平的评价业绩。因此，在公司规模扩大、人员增加的情况下，经营困难变大，审查制度出现了漏洞。(3)改变不合理的评价程序，重新设计评价方法。不能只依靠基层监督的主观评价，不能根据所谓“贡献成果”“工作”“资格”的指标给予奖金。要改善审查制度，添加评价反馈，评价面谈会话不能打破现有惯例，对各部门采取不同的评价方法。首先要把握当前公司不同部门存在的不同问题。设计部的问题主要在于奖金分配不当，基本工资太低；生产部的问题主要是现任经理的评价方法不合理。国际部的主要问题是审查过程不透明，

3、奖惩奖励不合理。国际部应分为营销部门和市场拓展部两个部分，负责欧洲和美国的市场份额保持和亚洲-澳大利亚市场开发，使用单独的评价指标。因此，根据各领域的人员，所需的评价方向也有所不同。公司也要加强激励制度的开发。很多职员因为归属感不强而离开了公司，加强激励制度的实施，就能改变这种情况。二、对国有企业绩效的误解：(1)存在的问题：对于中层干部，绩效评价位置模糊。绩效评价定位的模糊性主要是缺乏评价的明确目的，只是为了评价而进行评价，这样做的结果通常是评价形式，评价结束后，评价结果没有充分利用，耗费了大量的时间、人力和物力，不会得到结果。对于普通职员，绩效评价的目的不明确。a公司的审查目的主要是在年末

4、分发奖金。片面地看评价的管理目标，对审查目的的定位太窄。对于中间干部和一般职员，评价指标的确定缺乏科学性。a公司采用的绩效指标是完成经营指标、工作态度、思想意识等一系列因素，以经营指标为主，过于单一。在周边绩效上，绩效评价是以评价叙述为主，没有行动表现的非科学设置前后业务脱节。a公司在审查前，不与职员通信，同时确认工作的目标和必须达到的绩效标准。评价结束后，管理人员也没有进行成果面谈，正在制定今后的事业改善方案。现有评估期间没有绩效沟通，评估后期没有绩效反馈审查周期不合理，对于任务绩效，a公司一年评价一次是不对的，以短期评价为主，一年评价一次周边绩效是合理的(2)绩效指标丰富，对任务绩效的评价

5、通常可以用质量、数量、时效、成本、别人的反应等指标来评价。a公司要采用的绩效指标经营指标、经营指标等，避免指标单一化周围成果大部分可以通过评价性说明进行客观评价，系统地构成绩效评价的指标，同时可以进行运营性评价。第三，这样面谈(1)绩效反馈访谈：经理将根据前期绩效评价的员工绩效和绩效结果与员工进行正式面谈意思：有助于准确评价员工的绩效。确保员工正确认识到自己的绩效保证业绩评价的公开公正性制定绩效改善计划并确定下一个绩效期间的绩效目的(2)失败的业绩采访：没有做好绩效面谈的准备，所以不重视绩效面谈。例如，赵先生为了暂时面谈，没有事先通知职员，在面谈前也接了电话。在绩效面谈时，没有准备详细的员工绩

6、效记录。面谈继续在电话中中断，赵社长显然不重视这次面谈评价方法不科学，指标太单一。赵经理只考虑销售业绩，无视市场因素、员工的努力程度等，用相同的评价方法评价在不同地区工作的员工只说小张的缺点，不给小张说话的机会。面谈时只以业绩批评了所长，没有听到所长业绩低下的原因面谈没有正视问题的核心，也没有提供改善业绩的措施。面谈匆匆结束的赵社长没有帮助小张分析，而是提出了改善措施(3)做好面谈的准备首先明确面谈目的，与员工好好协商面谈计划要提前一周通知员工，让员工做好准备准备面谈资料和信息准备面谈提纲准备好自己认为在面试中表现有问题的原因，明确自己对员工的看法学会倾听，给下属说话的机会，为自己着想，积极应

7、对员工，验证员工的想法，说出自己的想法，不打断员工的话绩效面谈的最终目的是改善绩效，所以要向上级提出有效的绩效改善方案四、天龙航空食品公司员工评价(1)印象评价法。印象评价法：通过观察理解和接触后形成明显的倾向性印象，对人进行评价评价的方法。在事例中，罗云知道诺尔玛的长处和弱点，并以个人对下属的理解来打分。娜胤首先从整体上给诺尔玛6分，然后开始考虑如何给诺尔玛的每个项目打分。这显然是使用的印象评价方法。(2)不合理。印象评价法容易受到主观因素的影响，容易融入个人感情，一点一点地推进。评价标准和内容不明确，不具体。天龙的年度成绩单总分数为10分优秀，7-9线，5-6资格，3-4次，1-2次最差，

8、没有实际评价标准，评价内容不明确，依赖上级的主观评价。娜允不喜欢诺尔玛的任何做法：不良的饮食习惯，一年请三个月病假，太喜欢表达自己，对诺尔玛的评价多少有点故意评价结果不能完全反映老马的工作成果。老马工作能力强，工作成果不俗，与自己的下属和客户关系好。存在个人问题，但这些问题对公司整体利益的影响并不大。主要对那个人不好，对他的同事构成威胁。但是不能否定那匹诺玛的成果和能力。(3)重新审视公司的绩效评价现状。用印象评价法进行绩效评价法进行改进。绩效评价系统是组织控制目标实现过程的重要机制。员工绩效评价要公正客观地评价。天龙公司绩效评价体系最好改进。审查制度要分项目评价，要从不同的角度评价职员。从德

9、国勤劳的四个方面个别评价测量为了体现客观公正，需要进行细分、定量评价提拔干部要进行诱导竞争。健康，学历要求等。有这种确定而硬的要求条件，老马即使不晋升，也必须信服。五、套装购物中心绩效评价(1)采取的新措施是“最后消除制度”。也就是说，根据本组织的总体目标和具体目标，结合各个职位的实际情况，制定一定的指标审查制度，以该指标制为基础的负面效果如下。由于执行情况不佳，影响了部分努力工作的职员的自信心，妨碍了工作的欲望。员工为了获得更高的销售业绩而确保顾客的现象，会损害企业形象，影响企业业绩过分强调个人成绩，忽略分工，学习对一个企业的合作意义。一个企业的发展需要强调内部团结某种合作精神，才能让员工从

10、企业整体利益的角度工作，而不是从个人的角度工作(2)个人评价与群体评价相结合培训，提高员工工作技能，提高员工沟通技能等。六、(a公司是著名的乡镇化)国有企业如何实施绩效评价体系(1)有问题：缺乏绩效评价技能和方法缺乏对评价者的适当培训和监督员工对绩效评价的重要性认识不足绩效评价结果的使用是不得已的，管理者不重视绩效结果经理本身对绩效评价的强调不足这5个问题最大的问题是缺乏沟通。绩效评价是防止不良绩效和提高绩效的工具，上司和员工一起合作完成。这需要上司和员工之间持续的双向沟通，这是有效实施绩效评价的前提。通过沟通给定的工作责任，员工的工作对公司目标实现的影响，员工和上级的共同努力如何达成协议(2

11、)加强员工的教育工作，提高管理者绩效评价的技术和方法加强沟通，改变管理者和员工的观念。使员工认识到绩效评估的重要性。管理者和员工不能把实施绩效评价系统视为负担，应该以高级管理方式看待。建立绩效评价投诉制度，确保绩效评价客观公正。(3)有助于统一思想，统一标准，提高效率，保证评价的客观性，避免主观和错误七、小王的苦恼(1)角色：使评价者和被评价者对业绩管理有更全面、更深入的认识。通过绩效面谈，评价者和被评价者对绩效管理的目标、评价方法和程序有了更多的认识，有利于下一个绩效评价工作的进行将员工绩效评价反馈给员工。评估人必须将有关员工表现的实际信息反馈给员工本人，称赞员工的表现和优点。要指出员工的问题和缺点，加以纠正根据评价结果制定业绩改善计划。制定业绩改善计划是评估人和被评估人共同的工作，评估人必须给被评估人一定的指导以绩效面谈为中心，人力资源部门必须：对评估人和被评估人进行明确评估的目的明确绩效访谈的目的。加强评价者的采访技能培训。(2)原因：公司本身的