(新)以顾客价值为核心的同心圆战略

1、以顾客价值为中心的同心圆战略以顾客价值为中心的同心圆战略关联多元化战略中，有被称为同心圆多元化战略的战略，但在一般的理论释义中，认为同心圆的中心是中心的优势业务，推进多样化。 我认为这个理论的重大缺陷是把中心点定义为优势核心业务。 一些企业通过专业化战略使某种产品获得市场优势，确立了“健康生活”、“营养生活”等品牌主题，然后企业以核心优势产品为中心，迅速推进同心圆多样化战略的实施。 所以，使用相同技术和生产设备的产品开始多样化，但原来的品牌主张没有复制和派生，另一方面，多样化的产品对品牌没有附加价值，而原来的品牌的协调性被稀释，相关的多元化业务没有促进企业的迅速增长，更危险的是，竞争品是企业本

2、来的核心优势成也是萧何，败也是萧何，换个角度看看问题吧。 本来的中心优势是基于什么呢？ 产品还是顾客价值？ 产品推进的成功还是生活方式的推进的成功？ 顾客不接受的产品没有价值，没有为顾客创造价值的产品没有灵魂。 我们给消费者的不是功能，而是这个功能给消费者带来什么？ 不是告诉消费者我是谁，而是告诉消费者会带来什么。 不是企业确立了核心产品的优势，而是消费者的需求通过购买确立了企业的优势核心业务。 所以同心圆多元化战略的核心不是优势业务和优势产品，而是客户价值。 我相信核心优势确立的时候是危机开始发生的时候。 因为优势不是“未来的时候”，而是“现在的时候”，更是“过去的时候”。 以普及消费理念和

3、生活方式为市场营销的企业，经过每天逐年的积累，在普及中形成了品牌记忆，最终赢得了消费者的欢迎，更多的消费者加入了购买和口碑的行列，砂成塔积累了企业的优势。 这个过程有涟漪效应，如果中心投入点的能量足够大，传播就会变远，但在最大效果后开始衰减。 苹果手机好像从iPhone4到iPhone5都经历过这样的过程，在衰减过程中突然不知道三星什么时候赶到。 其重要原因之一是企业为了确立优势而停止了创新。 企业希望把更多的精力放在与原来的品牌主张和产品理念不直接相关的产品多样性上，通过设备和技术的普遍运用来增强波纹效果，但波纹效果的核心是客户的价值，而不是冷淡的设备、技术和没有灵魂的同质化产品。 顾客的需

4、求本身是不断发展和发掘的。 企业决定的优势不能不断创新，即使放弃曾经创造的消费理念，现在的优势也是危机的开始。 在我们讨论同心圆的多样性战略的时候，我们必须讨论是否继续为消费者创造价值。 微波炉作为西方料理电器已成为今天中国家庭的生活必需品，众所周知，微波炉是格拉斯持续推进普及的结果。 今天，格拉斯之所以成为微波炉的代名词，并不是因为投入了几次广告，而是像20年一天一样，把微波炉的中国菜功能推广到消费者手中，然后把微波炉煮熟，做成具有蒸烤功能的现代料理电器。 在这个过程中，各种烹饪方法背后投入了大量的科学研究和市场推动力，不断地进行创新。 从加热电器到烹饪电器是客户价值的升级，从单一功能到全能

5、是客户价值的革新。 在我看来，同心圆多元化战略首先考虑顾客价值链的整合和附加价值，在此基础上进行产业战略。 前期确立的优势产品需要进一步研究和发掘消费者的需求。中国消费者使用微波炉基本上分为两种。 一种是无火料理的顾客需求，一种是速食食品的顾客需求。 微波炉作为核心功能价值平台，需要根据消费需求构建同心圆多样化战略。 由此产生了同心但不同范畴的价值范围。 一个是烹调器具和微波炉的价值范围。 在传统的功能分类中，器皿和炊具是两个功能概念，前者是储藏功能，后者是烹调功能，将两者完美地结合的是格兰斯独特的微波器。 当牛排、婴儿器具消毒、蒸鱼等功能在微波炉和器具上同时实现时，格兰斯在一个创新价值平台上获得了两个同心圆多样化产业的发展，并非共享，而是互相增值。 另一种是用微波食品和微波炉构筑的即时生活。 含气保鲜技术在微波食品中不添加防腐剂，能在常温下保质6个月，但中国式丰富的味道开发为消费者提供了比快餐更安全、比吃饭更有营养、比订购更快的新的即食食品方式，为现代消费者提供了优质、高效的生活解决方式。 格兰斯今年全面进军这一领域，在把握战略机会对消费价值和未来生活方式敏感的同时，充分的产业准备和战略勇气也进军了以舆论为焦点的食品安全领域。 这里不仅共享企业案例，还全景展示战略构想，说明有很多同心圆，但中心点只有一个，那就是顾客价值。 以此为中心，可以构筑更大的企业