销售团队管理的30个方法

1、团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战,销售团队管理101方法。1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。11.利用友谊的强大力量强化团队。12.选择领导者时要把握用人唯才原则

2、。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。22.划的失败危及整体计划的成功。23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要

3、的东西。24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。28.赋予团队自己作决策的权力。29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。 32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。33.鼓励天生具有领导才能的人，并引导和培养他们的领导技巧。34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见，与此相反，解释要坦白，理由要充分。35.确定团队和客户经常保持联系。36.以自信肯定的态度让团队知道谁

4、当家，但要预防予人来势汹汹的感觉。37.想办法给新团队留下一个实时的好印象，但切忌操之过急。 38.倘若你要求别人的建议，抱持的心态不能只是欢迎就行了，也要依循建议有所行动。提升团队效率团队要达到应有的效率，唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。你必须了解团队的能力，以确保团队的成功。39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。 40.找出可建设性地利用冲突的方法。41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心这是每个人应得的福利。42.若有计划出错，一定要作全面性、公开化的分析。43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈，就要实施“开门政策”。44.要求提出问题的人解决问题。 45

5、.安排正式的和非正式的会面，讨论团队的工作进展。46.使用不带感情只问事实的态度，是化解纷争的最好方法。47.保持团队成员间的熟稔，以易于沟通。48.设立交谊场所，让团队成员可作非正式的碰面交谈。49.鼓励同事间自由的沟通活动。50.建立最适合的通讯科技系统，并经常更新。51.实施会议主席轮流制，让每个人都有机会主持会议。52.尽可能多地授权给团队成员。53.事先于会前发出议程，预留时间给与会者准备。54.培养所有对团队有益的关系。55.努力保持团队内外关系的均衡与平稳。56.确定所有相关人士都能听到、了解好消息。57.倘有麻烦在团队关系中发酵蕴酿，要尽快处理。 58.安排团队与机构的其它部门

6、作社交联谊。59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。61.谨慎分派角色以避免任务重复。62.找寻建议中的精华，且绝不在公开场合批评任何建议。63.一定要找有经验的人解决问题。64.分析团队成员每个人所扮演的角色。65.脑力激发出的意见，就算不采用，亦不得轻视。否则，会打击人的积极性，创意的流动也会因此停止。66.公平对待每个成员才能避免怨恨。67.确定团队成员真正有错之前，都须视他们没有错。68.告诉同事他们做得很好，这有助于激励团队士气。69.尊重每一位成员，包括那些给你制造麻烦的人。70.避免和团队成员有直接的冲突。71.记住采

7、用对事不对人的处事态度。72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务，以激励成员再接再励。74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。 75.计算品质的成本之前，先计算失败的成本。76.针对每笔预算及每项团队行动计划，设定重大的改进目标。为未来努力为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。可运用一些适当的技巧，推动团队向更大、更好的目标前进。77.告知团队每位成员，在设定的标准中有哪些评量的项目。78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。80.开检讨会时一定要避讳人身攻

8、击。81.记住关系会随时间改变。82.避开低估或忽视坏消息的陷井。83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。85.找到有最好设备的最佳训练场所。86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作，以促进团队合作及达成共识。89.允许团队自行决定达成目标的方法，可激励团队努力工作。90.确定目标能激发团队的斗志，如果不行，请改变目标。91.一支没有“严峻”目标的团队，工作表现将不如接受过此类考验的团队。92.设定奖励标准时，允许团队成员有发言权。93.避免使用名次表，因为落

9、后的团队成员将会感到自尊心受创。94.指定某人监视市场上每一个相关变化。95.随时准备作改变，甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。96.记住有某些人很害怕变革。97.寻找能推动改革的团队成员。98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。99.记住：鼓励团队成员即是在帮助团队。100.与团队同事就生涯规划达成一致意见，并给他们提供必要的协助。101.团队解散后仍旧要与团队成员保持联系，因为你可能还会与他们再次合。提高销售业绩的几个战略性问题根据多年对销售理论与实践的研究，业内人士发现了销售团队管理中存在的七个战略性问题，如果销售经理们能够很好地解决，就可以大幅度地提高销售业绩。时代光华小编整理了

10、以下销售团队管理中存在的七个战略性问题，以供参考。 1、有效抑制销售指标的棘轮效应。销售指标的棘轮效应是指销售管理者根据上年的实际销售业绩分配本年度的销售指标，只上不下，就像“棘轮”一样，只能前进，不能后退，这种效应俗称鞭打快牛。在参加企业管理培训学习后，今年销售业绩越好，明年承担的销售指标就越高，好的表现反而由此受到惩罚，结果理性销售员通常会隐瞒销售能力来对付销售计划当局。表现出市场开发的速度缓慢、产品销售的提量缓慢、胜任的销售员的流失率提高、销售士气低落，从而丧失很多市场机会。因为这种方法给销售员不公平体验：潜力不一样，实际销售额不一样，怎么可以用上年度实际数据乘以简单的比例?销售主管也困

11、惑了：管理的销售代表越多，完成销售指标比例越高，下年度所承担的销售指标就越高。因此销售员与销售主管要么开始留一手，要么选择去更好的公司，因为第二年他们同等努力，带来的收益是下降的。 2、有效抑制销售区域的设计出现边际递减效应与管理效率递减效应。很多企业增加销售员人数时，多半是凭经验，缺乏销售队伍规模的科学设计。故经常会出现销售人员增加，而销售额基本上不增加，到了一定时候，销售额反而下降。为什么呢?因为出现了销售员的拥挤现象，而这种拥挤现象的实质就是销售队伍边际递减规律。所谓的销售队伍边际递减规律，是指当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地增加销售人员，那么超过了某一点之后，所

12、获得的总销售的增量将越来越小，即，边际销量逐渐递减。当销售边际销售递减到负值时，销售总量就会出现下滑。那些崇尚人海战术的企业，最终都是败在这里。如三株、丝宝集团的舒蕾、汇源等。对销售员进行系列的销售技巧培训也是相当重要的。时代光华网站包含了众多销售技巧培训课程，经过学习实践，可以更好的提高销售业绩。 3、有效地抑制销售队伍招选中出现俄罗斯套娃现象。俄罗斯套娃，是一种儿童玩具，大娃套着小娃，小娃里面还有更小的娃，娃的模样相同。我们东方文化中也有个谚语：武大郎开店，一个比一个矮。这只说明了一个现象，即管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。而俄罗斯套娃现象说明，管理者不仅仅是招聘比

13、自己差的，而且还要是习性相近的下属，这样做的结果是沟通高效也没有威胁。但带来的是管理机构臃肿，管理效率急剧下降!销售队伍管理中，这种现象的出现的机率很大，因为销售队伍的流动率是所有职业中最高的，很多企业每个月都在招聘销售员。 4、有效地防止销售队伍的匹配中出现Topk失调现象。美国心理学家、行为学家与销售管理学家把人类按照社交风格矩阵分为四类：掌控型、分析型、外向型和随和型。这四种行为风格可以用老虎、猫头鹰、孔雀与考拉，即T,tiger;O,owl:peacock;K:koala来描述，这四个单词的第一个字母就组成Topk。笔者在实践中，按照这一原则招聘与提拔销售员与销售主管，结果销售队伍连续

14、9年完成销售指标，连续10年销售指标的达成率为全国第一名，销售员的流动率为17.8%，远远低于同行和公司的销售员流动率。并成为整个公司销售第一省。成绩虽然是由很多原因造成的，但是与其他销售队伍相比，其他的因素没有显著性差异，而招聘与提拔思路却完全不一样。因为四种风格组成的销售队伍，其创新源源不断，并且极富有生机与活力。 5、科学地抑制销售考核与薪酬设计出现曲棍球棒效应。在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为销售曲棍球棒效应。黄德华老师对浙江120多位企业老总的调研问卷进行

15、分析发现：造成曲棍球帮现象的原因，排在前五位的分别是：销售考核(26.3%)、销售薪酬(25%)、销售客户(17.11%)、销售竞赛(15.12%)与财务关帐(10.2%)。它会带来两大问题：第一，累积销售额没有增加多少，支付奖金却增加了很多。第二，致使订单提前或滞后问题频繁发生，带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多负面的影响，增加了生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。 6、有效地抑制销售激励与销售薪酬设计出现卡尼曼损失厌恶效应与棘轮效应。很多企业在薪酬设计中都有惩罚条款，扣罚未达达标销售员的奖金。结果销售员被扣罚后，就开始消极怠工，销售的

16、努力程度降低，销售效率下降，并开始堤内损失堤外补(FB费用或兼职等)，而且没有内疚或羞耻感。很多销售管理者就说销售员素质低下，而销售员在内心则说销售管理者低能，没有人性化管理。为什么会这样呢?卡尼曼教授在1992年通过心理学研究发现，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计高出得到相同价值的两倍。销售薪酬的棘轮效应也可以用卡尼曼损失厌恶效应来解释。因此销售薪酬设计既要抑制曲棍球棒效应，又要抑制卡尼曼损失厌恶效应，还要抑制棘轮效应。 7、有效地防止销售评估中出现知觉归因失调现象。很多企业的销售管理者在评估销售员时，经常会说这句话：你没有完成销售指标，这是铁的事实。我们的销售考核政策

17、没有错，是你理解有误，因此这是你能力有问题。这种销售评估的结果是销售员不服气，销售员要么会选择离开公司，要么会采取销售工作消极怠工。还有的销售管理者会说，今年销售指标没有完成是因为遇到了经济危机，是因为销售指标过高;去年完成销售指标是因为我们运气好，销售指标过低。结果听到这种归因的销售员不会没有完成销售指标而有压力，也不会因完成销售指标而感到自豪。这是为什么呢?因为人们是生活在自己的知觉世界中，人们凭知觉对外部世界做出反应。销售员因知觉而采取行动，销售员的行为是以他们对评估的知觉为基础的，而不是以评估本身为基础。以上几个问题在企业中普遍存在却难以解决，如果销售经理能够找到解决的方法，也就找到了

18、提高销售业绩的武器。管理者应该进行怎么的销售团队管理销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。 做为销售团队的管理者，应该如何进行你的销售团队管理，怎么进行销售团队管理才能达到你想要的目的呢？下面作者充分讲述了身为领导者对销售团队管理的方法。 第一、销售团队管理常做业务培训。 作为管理者，业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按照公司的要求去做事。业务团做事与否并不在于工作的易与难，而是在于他们会不会做，知不知道该怎么做，因此经常的业务培训也就成了管

19、理团队的首要工作，每个业务员都必须通经过培训合格后才能上岗，因为只有你的团队精通了业务他们才有可能会去按照公司的要求去做。 在工作中笔者经常发现，有些公司招进业务后经过简单培训就直接扔在市场上，然后是死是活就不管了，三五个月过去一看市场销量没有起色就简单的认为他们不适合这个岗位，或这个岗位不适合他，最后直接拿掉，再招再换，如此下去形成了恶性循环。其实有些业务员天天在跑客户，结果业绩却差的一塌糊涂，这不能说他们偷懒，也不能说他们没有做，只能说领导没有做培训和指导，导致他们不知道该怎么做，面对这种情况激情再高的业务也会逐步消极，最后整天混日子。 因此销售团队管理做好业务的培训就是最有效的管理方式之

20、一。 第二、销售团队管理详细制定工作计划。 业务团队下了市场都要开展自己的业务，最简单的方式就是按照月初或周初的工作计划逐一完成，完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里，抓不到工作的重心，既费时又费力，还看不到成绩。 销售团队管理thl*.制定工作计划基本是遵循四条原则 其一、根据工作的轻重缓急安排工作。先做紧急重要的，再做紧急不重要的，然后是重要不紧急的，最后才是不重要不紧急的。 其二、工作计划中要标注做什么、谁来做、怎么做、什么时候完成、如何去检验。 其三、计划要可完成，能完成， 其四、工作计划要量化，可衡量。 作为市场管理者要督促你的业务

21、完成工作计划，计划上交后要帮助他们分析计划，分析哪里可行，哪里不可行，随后进行完善与调整。 第三、销售团队管理对工作进行过程控制。 计划不是给领导看的，而是需要去执行的，不要以为你的业务做好计划就OK了，事实上很多业务做计划就是为了应付领导，到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任，所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。 由于业务上的往来笔者接触过很多品牌的区域经理和业务代表，发现大部分下了市场之后都是吃吃喝喝，要不就是宾馆里睡大觉，同样，很多业务员也是如此，完全就是一个没事儿的人，到了月底就开始闭门造车的编材料写表格，真不知道他们的领导看了这些会有什么样的反应。 记得笔者在某大型企业做城市经理时，每月的工作计划都会按周上报，并提交相关数据和证明，没有完成的就要做出调整计划于规定时间段完成，每周的工作计划也会分解到每一天，通过日志的形式上报，大区经理会对直接下属控制到每人、每天、每件事，同样城市经理也会对业务主管控制到每人、每天、每件事，以此类推直至终端业务和导购。 第四、销售团队管理不定期进行市场指导。 培训、计划和工作过程控制只能保证你的业务团队是在按照公司要求做事了，但事情做得到