麦肯锡供应链管理-流程与绩效.ppt

1、开发一个综合的供应链绩效指标体系,流程，建议,McKinsey October 2003,a,2,这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标,供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准： 在项目中，与常用的衡量指标作对比 用一致的形式获取更多的基准数据 伦敦商店的任务 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 .建议供应链CoE如何继续关注这个主题,a,3,在这个项目中，我们使用了许多资料中信息,内部和外部资料： 高水准的供应链绩效评估体系 商店研究(March 1997

2、) ，从专家和以往的项目中获取信息 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane H. Cook shop research.,行业部门,标杆/最佳实践 (Validate source),制造业平均水平 (Validate source),化学行业最佳实践 (Validate source),全球化学用品采购,0.06%3.0%,0.30%,评估指标,质量,时间,成本,汽车行业(全球)a,制药行业. (全球l)a,工程/建筑 (全球)a,订单下达的正确率 可供选择的供应商数量 参与产品开发/革新过程的供应商的数量 每个采购专员掌握的活跃的经销商数量 经销商产品订单数量 供应所有采购

3、价值的90的供应商占全部供应商的 % of purchases handled by purchasing department由采购部门采购的 Purchasing head count as % of total head count % purchases handled by purchasing function % spend on long-term basis (2yrs) % firms using consortium buying 每个采购人员的培训,应付款在到期日之前处理完的% 应付款在130 天内处理完的% 应付款在3160 天内处理完的% 应付款在6190天内处理完

4、的% 应付款在90天以上才处理完的% 通过 EDI与供应商联系的% 开发/商谈一个协议的平均时间 供应商准时送货的% 从订单下达到货物接收的时间,Cost as % of sales 该成本占总成本的% 订单采购成本（范围） 经销商交易的成本 （范围） 加速修复材料的成本 每个供应商的采购费用 每次采购的采购费用 采购部门费用 ( per $ sales),65% 29% 4% 1% 1% 9 weeks,59% $24.8m 31/100 18 cos 12bn,226 weeks,50% 42% 6% 1% 1%,61% 26.5 15/100 !0 cos $23bn,5087 20%

5、110%,6182 9267 575% 0.3%4.5%,165 7.9% (18% xxx) 82 1.4% 82% 50%,22 26 1% 97%,272 0.4% 27% 26% 42 hrs,30 21 5.5%,11%,79%,33%,1%,19% 26 10/100 19 cos $3.5bn,4 59/100 ,a,22,服务,产品分销,错误信息,比竞争对手价格高一点,比竞争对手更高的边际收益,错误的设定客户期望,错误订单信息,不能满足客户需求,生产错误 的货物,生产之后的产品损坏,价格,产品数量,产品质量,交货错误 的货物,a,23,a,24,a,25,定义一些供应链的 KP

6、Is,预测: 准确度 (销售的百分比). 采购: 供应某一材料90%的供应商占公司所有供应商 从下达订单到收到货物的时间 准时交货的% 成本占销售成本的 采购物流: 供应商按照订单数量和质量送货的% 从订单下达到货物接收的时间 供应商准时交货的%,a,26,支持小组,a,27,驱动力和KPIs的整合贯穿整个供应链,他们针对供应链上行业与时间之间的不同建立了“因果树” 他们不仅仅简单的驱动和解释质量、时间或者成本因素，而且他们有可能同时驱动或者解释这三个因素。 我们已经简化了这各“因果树”： 我们保留了他们之间的关联关系，以及通常意义上的模型,我们还没有开发出一个“极好”的模型,a,28,这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎,理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达/低于期望值来支持主要的KPIs. 他们业应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。 然而, 他们使用时需要判断: 他们因公司和行业不同而不同(这就是为什么会有许多可使用的指标的原因)。 许多指标不一定能直接与主要KPIs关联，但是这些指标对于指