部门经理考核指标

1、.品质经理KPI考核指标考 核 项 目权重考核指标得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定量化指标(70%)1、检验准确性进料检验准确性原材料：生产性原材料100%生产部（仓库）月度产品检验准确性产品：已出厂上市的销售产品；不合格：以抽检不合格检验报告为准99%制度质量部2、产品合格率产品合格率=合格批次/送检总批次*100%合格：符合公司内控质量标准批次：同一种产品同一批次同一检测时间为一批99%制度质量部3、检验及时性（进料、过程）进料检验及时率=及时检验批次/检验总批次*100%100%制度质量部生产部过程检验及时率=及时检验批次/检验总批次*100100%制度质量部生产部4、检验费

2、用控制率检验费用控制率=当期实际检验费用/标准检验费用*100%检验费用：包括检验人员的工资、试剂、检验器具等费用标准：根据预算确定定额100%财务部5、客诉每出现一次客户投诉，扣3分，最多扣完本项分值投诉：售后因质量问题发生处理费用的投诉营销部定性指标（30%）月度关键事件品质人员在履行岗位过程中，发生重大质量问题,导致客户批量退货，全部绩效为0分。说明：关键事件是指由于公司品质人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。其他事项考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日1.每月8号前确定各职位本

3、月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.人力资源经理KPI考核指标考 核 项 目权重考核指标得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定量化指标(70%)1、岗位招聘及时性每出现一人次岗位未及时到位扣2分，并转入下期考核

4、，再次未到位扣5分，最多扣完本项分值到位：以办理入职手续为准不及时：与岗位招聘计划规定的到位时间不符0个各部门月度2、人员流失量每流失一个人员扣2分，最多扣完本项分值流失：指主动辞职的人员0个各部门3、培训计划达成率培训计划达成率=实际培训次数/计划培训次数*100%培训计划：指计划内安排的安排的培训，不包括计划外的培训，部门内部组织小型培训除外90%培训计划5、绩效考核体系（考核数据的真实性、绩效奖惩的公平性）考核数据真实性：指数据的准确性与提交的及时性抽查各数据的来源，并于每月10日前提交绩效考核汇总表100%各部门绩效奖惩的公平性：根据实际的考核结果施行的绩效奖惩符合绩效考核管理制度的规

5、定100%总经理6、人工成本控制率人本成本控制率=人工成本/销售总额*100%人工成本：包括编制与非编制人员（临时工）的工资、奖金、加班费和各项福利15%财务部7、员工关系处理（面谈计划、面谈报告）面谈计划对照面谈计划，每少面谈一个员工扣2分，最多扣完本项分值面谈计划：每月至少安排4个员工的面谈4个总经理面谈报告：未及时提交面谈情况报告扣3分及时：每月10号前提交上月的面谈计划0次总经理定性指标（30%）月度关键事件人力资源人员在履行职务过程中，因发生重大交通事故，扣20分。因员工关系没处理好发生劳务纠纷（指进入劳动仲裁程序和诉讼程序），绩效考核为0分。说明：关键事件是指由于公司人力资源人员在

6、管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。其他事项考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标

7、准在相关考核项目中予以处罚.营销经理KPI考核指标考 核 项 目权重考核指标得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定量化指标(70%)1、目标达成率目标达成率=实际完成销售额/目标销售额*100%实际完成销售额:以财务报表数据为准;目标销售:以公司下达给销售不的月度指标100%财务部月度2、销售回款率销售回款率=累计回款额/累计销售额*100%累计回款额与累计销售额以财务报表数据为准95%财务部3、销售费用率销售费用率=当期销售费用/当期销售额*100%销售费用:业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等实际销售额；以财务部结算报表数据为准1.8%财务部4、销售额增长率销售额增长

8、率=当期销售额/去年同期销售额*100%销售额：以财务中心结算报表数据为准125%财务部5、客户流失率客户流失率=当期客户/上期客户*100%客户流失率：以客户的记录为准0%财务部6、客户投诉率降低率客户投诉下降率=1-(当期客户投诉率/上期客户投诉滤*100%客户投诉率：以客户投诉的记录为准20%制度质量部定性指标（30%）月度关键事件营销人员在销售过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而降低产品销售价格的，考核为0分。说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对

9、公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。其他事项考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.技术经理KPI考核指标考 核 项 目

10、权重考核指标得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定量化指标(70%)1、新产品研发计划完成率（按项目考核）时间进度指标：实际工作日/计划工作日*100%90%技术部月度技术指标：实际达成指标项目数/应达成的指标项目数*100%90%技术部制度质量部3、合格产品配方或工艺流程改进成本降低率（原配方或工艺成本-现配方或现工艺成本）/原配方或原工艺成本*100%2%财务部3、产品改良计划完成率（按项目考核）时间进度指标：实际工作日/计划工作日*100%90%技术部技术指标：实际达成指标项目数/应达成指标项目数*100%90%技术部制度质量部4、小试合格率小试检验合格批次/小试检验总批次*100

11、%60%技术部制度质量部5、中试合格率中试检验合格批次/中试检验总批次*100%80%技术部制度质量部6、产品质量不合格率（配方原因）当期不合格产品批次/当期生产总批次*100%1%制度质量部生产部7、产品质量投诉率指同一型号的产品2个不同的区域或在2个不同批次批次出现同样的质量投诉为1例1例营销部制度质量部定性指标（30%）1、月度关键事件技术人员在履行岗位职责过程中情况，发生重大质量问题（配方原因）,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上的,扣20分；凡涉及泄露公司商业机密，全部绩效为0分。说明：关键事件是指由于公司技术人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济

12、损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。其他事项考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.生产厂长KPI考核指标考

13、核 项 目权重考核指标得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定量化指标(70%)1、产品生产过程合格率产品生产过程合格率=合格批次/检验批次*100%合格：以制度质量部判定为准批次：同一时间送检的同一种品种为1批100%制度质量部月度2、定额成本控制率定额成本控制率=实际成本/定额成本*100%成本包括：材料成本、直接工人工资、制造成本100%财务部3、出货及时率出货及时率=及时出货批次/出货总批次*100%98%营销部4、生产效率提升率生产效率提升率=当期产能/前3个月平均产能*100%产能=入库产量/生产员工总工时*100%入库产量：以检验合格的入库产品产量为准。当期员工总工时，以人力

14、资源部统计的考勤工时为准。125%仓库人力资源部5、生产安全生产安全事故：包括生产车间内的工伤、消防安全事故、设备事故。100%人力资源部定性指标（30%）1、5S体系的构建与实施情况5S体系的构建每周5S检查表格人力资源部月度关键事件生产人员在生产过程中，导致重大的安全事故与质量事故，公司损失在1000元以上扣0分。说明：关键事件是指由于公司生产人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。其他事项考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-

15、3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的质定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.采购经理KPI考核指标考 核 项 目权重考核指标得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定量化指标(70%)1、采购及时率采购及时率=（规定时间采购的订单数下达采购订单的总数）100%省外3-5天，省内2-3天，

16、市内1-2天95%厂部月度2、采购成本的下降率采购成本下降率=（本月产品类别现采购成本价上月度采购成本价）现采购成本价100%1%财务部3、采购质量合格率采购合格率=（本月交付不合格品数量本月交付总数量）100%超过检验标准即为不合格95%制度质量部4、付款结算期定型产品各原材料采购的平均天数主要是针对定型产品的原材料15天财务部5、采购费用率采购费用率=采购费用/采购总金额*100%采购费用含工资、运费、差旅费、招待费、电话费等0.3%财务部6、采购供应商的增加数1家制度质量部定性指标（30%）1、供应商档案的建立（包括老供应商及新增供应商）每月月度2、采购产品价格表每月3、主要供应商的信誉

17、评定每月关键事件采购产品发生重大质量问题,导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上的,扣20分；采购产品发生重大安全事故，公司损失损失在1万元以上的,扣20分；凡涉及泄露公司商业机密，接受供应商吃、喝、礼物与回扣等问题,全部绩效为0分。说明：关键事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。其他事项考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定

18、为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.财务经理KPI考核指标考 核 项 目权重考核指标得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定量化指标(70%)1、逾期货款回收监督延迟一天，扣2分，延迟二天扣5分，延迟三天扣10分，延迟四天扣18分，延迟五天，扣完本项分值逾期货款：超过双方约定的回款期限而未回收的货款；监督时间：每月向营销部提

19、交逾期帐款明细表，延迟：超过规定的监督时间营销部月度2、成本（销售费用、制造费用、管理费用）费用达成率=当期实际发生费用/当期预算费用*100%费用科目：按会计制度执行。100%财务部3、支付及时性出现一次不及时，扣1分，最多扣完本项分值及时标准：见支付周期表，不及时：超过支付周期表的期限支付，并被投诉到人力资源部人力资源部4、财务报表及分析报告编制及时性资金日报表：延迟一天扣1分，其他报表：延迟一天扣1分，延迟二天扣3分，延迟三天扣5分，延迟四天扣8分，延迟五天，扣完本项分值财务报表及时：包括收帐周报（每星期下午一报送）、资产负债表（每月10日前报送）、损益表（每月10日前报送）、现金流量表

20、（每月10日前报送）、资金日报表（次日8：30报送）、费用分析报告（每月20日前报送）；延迟：超过及时上报的时间总经理5、财务报表数据的准确性指各类财务报表的数据准确无误，每发生一次扣2分，最多扣完本项分值100%总经理6、绩效考核数据的准确性提供给各部门的绩效考核统计数据准确无误，每发生一次错误扣2分，最多扣完本项分值100%相关部门定性指标（30%）月度关键事件财务人员在履行岗位职责过程中，导致出现死帐、呆帐、客户不存在等情况，公司损失在1000元以上为0分，财务人员违反财务制度放款，每次扣10分。说明：关键事件是指由于公司财务人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过失，而造成经济

21、损失或对公司声誉、品牌竞争力、客户忠诚度造成显著影响的事件。其他事项考核综合得分直属上级签名年 月 日被考核人签名确认年 月 日1.每月8号前确定各职位本月的不确定的定性指标；2.下月1-3号财务收集数据；3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工表现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；6.如有延误,相关责任人按不低于5分/天的标准在相关考核项目中予以处罚.技术质量经理考核指标标 考核

22、要素KPI考核指标权重（分值）指标统计方法及说明考核周期/考核时间数据来源备注产品认证保持30%现有产品强制认证保持率100%20%现有产品超过一种未得到强制认证保持，0分 季度/次月日产品强制认证审核记录新产品认证根据年度新产品策划进行，每季度根据实际情况变动，当变动时，其他指标的相应权重应予调整。新产品认证每年不少于2种10%每少一种，减5分；每多一种，加5分；新产品认证数量需根据“新产品实施计划”年度/次月日新产品认证资料质量管理体系日常运行20%每季度ISO内审不少于1次10%每少1次，得0分。季度/次月日内审报告内审不符合项改善总项次保持20-30个10%20-30个：10分；15-

23、20个及30-35个：5分；15个 及 35个，0分；季度/次月日不符合项报告工艺改造10%季度产品工艺改造不低于2项10%少1项减5分，扣完为止；超1项，加5分，总分不超25分；季度/次月日生产工艺改造单产品质量检验40%产品质量投诉次数10%产品质量投诉次数每发生1次，减5分，可负分；季度/次月日每月投诉记录分析报告退货次数10%产品质量退货每发生1次，减5分，可负分；季度/次月日每月退货记录每周上报质量检验监督报告不少于1次20%未上报1次，减10分；依次类推，可负分。季度/次月日每周质量监测报告说明：1、季度标准绩效工资=每季最后一个月工资个人部分的45%（3*15%）+公司部分的45

24、%（3*15%）；2、季度考评结果的绩效工资=个人部分的百分比+公司部分的百分比（参照员工级考核工资划分）。对绩效考核量化指标的冷思考现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理，在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风，绩效管理已成为当今最热门的话题，好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了，就跟不上时代发展的潮流，一些管理咨询公司的顾问专家或学院派的教授博士等也起到推波助澜的作用。其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种，目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷，据不完全统计就达上千种，企业应该根据自己的实际情况（既不同的发展阶段和行业特点），有针对性地选择使用，但是有许多企业对绩效管理理解的不透

25、，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目过早使用（时机不成熟）或者使用时方式操作不当，导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终，收益甚微，有时适得其反，搞得大家怨声再道，激化内部矛盾，造成关系紧张，并对这种管理工具失去信心或产生怀疑！扣心自问：今天我们许多从事人力资源管理的同行们，都被老板（也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响）及外界的大肆宣染与吹捧，都想在企业推行绩效管理，结果搞得人力资源部门的同行不知所措，同行们都有同感，要想搞好绩效管理是比较困难，事实证明：许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象，在推行之初大家都赞同，

26、热情高、信心足，然而，实施后就事与愿违，暴露出许多意想不到的问题，热情急减，没有信心和能力开展“持久战”，随着绩效管理制度逐渐的被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分员工抵制对其进行绩效考评，接着还会出现主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，不少公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后要在公司领导的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这样所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”但是在国内搞

27、得比较成功的企业也有，例如：华为、联想等，然而成功的比例是比较少的，也许有人会反问，不可能！那么我们大家可以从你身边接触的企业去了解，看看你们身边到底有几家是成功的！本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过，也在一些企业推行过，只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行，先领导、再中层，最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功，积累经验再扩展其它部门才能有收益！这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升，不然肯定要交学费，走弯路。如果一下子全面铺开肯定失败，失败的案例就太多了，同行们在自己的企业推行就深有体会，感触太多！ 笔者对绩效管理也研究和推行过几年，并在知名企业实操过，多少有

28、一点心得，在此与大家分享和交流！绩效管理必须与目标管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包治百病。不一定能解决企业业绩增长的问题，可能在某些企业有成效，而在另一些企业就失效。戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”由此可见：现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况？美国的部分专家是如何评价的？目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮

29、助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。 绩效考核成功吗？根据蒂莫西？谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在华尔街日报（1996年11月9日）的报告：九成以上的绩效考核并不成功。彼得？斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。 上世纪八十年代美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中

30、等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。 在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核也是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？是值得人们去考虑和反思！ 设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前

31、提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，笔者发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。 考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。 采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和

32、组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。同时在设定量化指标时还有许多技巧，例如：对销售员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的，“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。业务员在某市场去年的销量是450万，今年是700万，则今年的销售“存量”是450万，“增量”是700-450=250万。在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去

33、年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标上就有讲究，销售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”按0.6%的比例提成，则业务员的年收入为4500.2%+2500.6%=2.4万元。 采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。 那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？依据笔者的经验和体会，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有

34、决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。包括销售或生产部门通常情况下也可以采用这种方式；对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。 即使是同一个岗位，也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同，或者因为公司倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标。例如：对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高

35、的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量和效率为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力、规范和态度为主，采用较多的定性指标。 考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！ 有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。其实有些职能部门的工作是不能完全量化的，如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核，而是以定性为主、定量考核为辅的方式。众所周知：产品开发周期长，有一定风险，不是每个开发的项目就一定能成功，常规情况来说有60%的成功率就相当不错，所以我认为能量化是最好的，但绝对化就得不偿失，不能量化的工作可以定性考核，不过也可以设定目标。在业界，关于绩效量化的研究也一直在进行，什么360度，KPI，平衡计分卡等等。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。但是郭士纳（Louis Gerstner）就不抱这样的幻想，他在谁说大象不能跳舞一书中非常肯定：“人们只会做