二级人力资源管理师课本总结(知识点).

1、.第一章人事计划一、组织结构设计原则：1任务和目标原则2专业分工与合作原则有效管理三幅的原则4集权和分权相结合的原则5稳定性和适应性相结合的原则。2、组织结构设计的过程：1必须充分考虑企业环境、企业规模的企业战略目标信息交流这四个影响因素，选择最佳的组织结构模式2根据选定的组织结构模型，将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各部门选择适当的部门结构，进行组织结构的设置4将各部门组合起来，形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织结构。3 .组织变革实施的过程和方式：1组织结构诊断。包括：a、组织结构调查b、组织结构分析c、组织决策分析(考虑决策的影响的时间、决策对各个功能的影响面、决策者的

2、能力、决策的性质d、组织关系分析。实施2结构变革：a、很好地抓住征兆变革(企业经营业绩下降，组织结构本身病症出现，员工士气下降)。b、企业组织结构变革的方式包括：的改良变革、爆破变革、计划变革c .排除组织结构变革的阻力：让a员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识到变革的必要性和变革的责任感。大力推进适应组织变革的人员培训计划，让员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的岗位。 c大胆起用年富创新的人才，从组织方面减少变革阻力。3企业的组织结构评价：分析了变革后的组织结构，考察变革的效果和问题，修正变革方案，为今后的调整和变革做好准备。4、企业人才计划的作用：1满足企业整体战略发展的

3、要求。2促进企业人力资源管理的开展。3调整人事管理的各计划。4提高企业人力资源的利用效率。5使组织和个人的发展目标一致。5、制定企业人员计划的基本原则：确保个人资源需求的原则2适应内外环境的原则3符合战略目标的原则4保持适度流动性的原则。6 .制定企业人才计划的基本步骤：1调查、收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息2根据企业或部门的实际情况确定人员计划期，掌握企业现有的人才情况，为预测准备准确详细的资料3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，把定性和定量结合起来，采用以定量为主的各种科学预测方法来预测企业未来的人力资源需求4制定人力资源供求平衡的总墓和各业务计划，分别提出具体调整、

4、供给超过或低于需求的政策措施。五人计划的评价和修改。7 .人力资源预测的内容和原理：内容：需求预测、库存和增加预测、结构预测、特殊人才预测。原理：惯性原理、相关原理、相似性原理。8 .人力资源需求预测的影响因素：1客户需求的变化(市场需求)2生产需求(或企业总产值)3劳动力成本趋势(工资情况)4劳动生产率的变化倾向5追加训练的需要6各职类工作人员的流动情况8缺勤倾向(或出席率)9政府方针政策的影响(工作时间的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障)9 .人力资源需求预测阶段的工作步骤：1根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置对2人力资源进行盘点，统计是否满足人员缺编、超额、职务资格要求3 .

5、与部门管理者讨论上述统计结果，修改现实的人力资源需求量4统计预测期间内退休人员、将来可能发生的离职人员，导出未来人员流失情况根据企业的发展战略计划和工作量的增加情况，确定各部门需要增加的岗位和人数，获得未来的人才需求量6汇总计算现实人力资源需求量、未来人员减少情况和未来人力资源需求量，得出企业整体人力资源需求预测。10、人员需求计划公式：计划期间的员工补充需求=计划期间的员工合计需求-报告期间末的员工合计计划期间的自然减员员工合计11、比率转换法公式：计划期末的员工数=(当前业务量计划期间的业务增加量/当前人均业务量*(1生产率的增加率)12、工作分配分析法公式：人力资源需求量=企业计划期间任

6、务总量/分配基准*(1计划期间劳动生产率变动系数(变动系数R=R1 R2-R3 ) )13、部门定员法：定员数=部门工作的平均体力劳动时间的合计/部门工作时间的基准14、设备监视常数式：设备监视分配=职场作业时间基准监视单一设备班的平均消费体力劳动时间定员数=预定同时运转的设备台数/设备监视常数15 .劳动效率定员法：劳动定额=测定期间班平均工作任务总量*职场工作时间基准/班平均体力劳动时间合计定员数=计划期间班的平均工作量/劳动分配16 .人力资源需求定性预测：经验预测法、记述法、戴尔违法(也称为专家评价法，1提出预测目标和要求，确定专家，准备有关资料，征求专家意见。 2以问卷方式简单简洁地

7、列出预测问题(25件合适，由专家提出讨论评价，然后由预测组织进行统计整理。 3修改预测结果，充分考虑专家的意见。 4进行最后的预测，根据第三次统计资料，请专家提出最后的意见和依据。17 .人力资源需求定量预测3360转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、计算机模拟法、定员定量分析法(定员定量分析法、部门定量法、设备监视定量法、劳动效率定量法、比例定量法18、影响企业专业技能人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入、产值、总资产、总成本、追加投资、人工费、劳动生产率、出勤率、能源消费情况、定额工时、作业率、次品率等。19

8、、职种定员数计算式：需求人数=计划分配工时总数*(1不良率/年工时*出勤率*作业率*分配完成率)20、企业人员供给预测的步骤：1对企业现有人才进行盘点，分析了解企业员工队伍现状的20家企业的职务调整政策和往年的员工调整数据，汇总员工调整比例，对3个部门的主管人员知道将来可能发生的人事调整情况4上述全部数据进行汇总， 分析了影响企业内部人力资源供给的各种因素(主要是地域因素和全国因素)，根据分析结果总结出得到企业外部人力资源供给预测的6家企业内外人力资源供给预测，得到企业人力资源供给预测。21 .人才内供给预测的分析方法：1人才信息库，能够从人事信息库中获得企业每位员工的晋升、调动、解雇等信息，

9、能够准确地反映员工的流动信息。 按个人分为：技能清单、管理才能清单。 2管理者接手模特3马尔可夫模型22、马尔可夫模式的基本思想是通过发现：组织的人事变动规律来推测组织未来的人员供给情况。 发生不足现象时，提出以下具体对策：1，明确公司业务主管离职率高的原因，应采取必要措施尽快降低离职率，加大2公司对业务员的培训力度，采用尽可能快地提升他们为业务负责人的3种多种方式，扩大人员补充的途径23、企业人员供求平衡的三种情况：人人才供求平衡供给超过需求供给低于需求。供给超过需求时，根据情况选择不同的方案以避免不足现象的发生：1满足条件，处于相对富裕状态的人转移到空缺的位置。 2如果缺乏高技术人员，必须

10、制定培训和晋升计划，而在企业内不能满足要求的情况下，必须制定外部录用计划。 3不足现象并不严重，员工想延长工作时间的话，可以根据劳动法的规定，制定延长工作时间适当增加报酬的计划。 4提高企业资本技术的有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的结构。 5制定非全日制临时雇佣计划。 6制定全日制临时雇佣计划。供给小于要求时，1将永久退休某劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。 2关闭一部分肥大的机构。 3鼓励提前退休或内职。 4加强训练，提高员工整体素质。 5减少工作时间，降低工资水平。6降低工作完成量，降低工资水平。第二章录用和配置1、员工素质评价的基本原理、类型、原则：原理

11、：个人差异原理、工作差异原理、人岗位匹配原理(包括：工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配、员工与员工匹配、职场与岗位匹配) 类型：选拔性评价、开发性评价、诊断性评价、评价性评价。 原则：客观评价与主管评价相结合，定性评价与定量评价相结合，静态评价与动态评价相结合，素质评价与业绩评价相结合，分项评价与综合评价相结合。2 .员工素质评价量化的主要形式：一次量化和二次量化、类量化和模糊量化、逐次量化/等间距量化和比例量化、当量量化(权重)。3 .素质评价标准系统：1要素：标准，构成尺度和标记：的横向和纵向结构的3种：有效标准系统，常规标准指标系统。4 .知识评价的方法：认知目标从低到高分为

12、6个阶段，依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。5、能力评价方法：一般能力评价、特殊能力评价、创造性评价、学习能力评价6、收集素质评价的准备、实施、调整、分析：准备阶段：必要的资料，组织强大的评价团队，制定评价方案，选择合理的评价方法(通常采用4个指标：即有效性、公平度、实用性和成本)。 实施阶段：评价前的动员、评价时间和环境的选择、评价工作顺序。 评价结果调整阶段：1引起评价结果误差的原因：的评价指标体系和参照标准不明确，失轮效应、近因误差、情感效果、评价者训练不足的2评价结果处理的常用分析方法：集中倾向分析(常用有算术平均和中值、离散倾向分析、相关分析、因子分析的3个数据处理综合分析

13、评价结果的阶段：1的评价结果的记述：分为数字和文字2种员工分类标准有2种：调查分类标准和数学分类标准3种评价结果分析方法3种：A、要素分析法b、综合分析法c、曲线分析法七、面试类型和基本程序：类型：1根据面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试、半结构化面试。 根据面试实施方式，分为个别面试和小组面试。 根据三面面试过程，可以分为一次性面试和分阶段面试。 根据面试主题的内容，分为剧本面试和经验面试。程序：1面试准备阶段：A、面试指南b的制定、面试问题c的准备、评价方式的决定d、面试官的训练。 2面试的实施阶段：A、关系建立阶段b、导入阶段c、核心阶段d、确认阶段e、结束阶段。 3面试总结

14、阶段：A，综合面试结果b，面试结果反馈c，面试结果的存档。 4总结面试的评价阶段、经验，为下次面试设计做准备。8、面试常见问题和实施技巧：常见问题3360面试目的不明确，面试标准不具体，没有面试体系性，面试问题设计不合理，面试考官的偏见(第一印象、比较效果、失轮效果、采用压力)。 实施技巧：充分准备，灵活提问，不要太听，提取要点，阶段性总结，排除各种干扰，不要有个人偏见，听时注意思考，注意肢体语言的交流9、建立结构化面试步骤：1素质模型：A，建立评价小组b，从招聘岗位优秀任职者中选出一定的人员构成测试样品c，对测试样品进行人格测试，总结各被试者的素质特征d，综合评价结果，招聘岗位素质表e 2设

15、计结构化面试大纲：A，制作素质评价指标b，请专家按评价指标设计一系列问题，形成问卷。 c .向这个职场的一部分员工发送问卷，进行预测，验证其有效性。 d .制定结构化面试大纲。 3制定作为评价标准的等级评价表。 4培训结构化面试官，提高结构化面试的信赖度和有效性：A，要求审查官相关的专业知识b，要求审查官有丰富的社会工作经验c，要求掌握审查官相关的评价技术d，要求审查官有良好的个人性和修养5结构化面试和评分6决策10、行为结构面试的本质、前提和要素：实质：1用过去的行为预测未来的行为，探测2个识别重要工作要求的3个行为样本。 前提：1人的过去行为最能预测未来的行为。 说话和说话是完全不同的事。

16、 元素：1的场景是申请者经历的特定工作的场景和任务。 2目标是应征者在这种情况下应该达成的目标。3行动，即申请人为了实现这个目标而采取的行动4的结果，即这个行动的结果，包括积极的结果和非积极的结果、生产的结果和非生产的结果。11、集团决策方法：1成立了招聘团队，由企业干部、人才部门、招聘部门经理、招聘部门经验丰富的员工代表组成。 组成团队后，采用各录用者互相评价的方法，可以决定各评价的权重。 2实施录用考试，根据录用计划进行笔试、面试等各种考试。 3做出录用决定，根据评分表的排名结果来决定。12、无领导小组讨论的概念、类型、原理和优点和缺点：概念：由一定数量的被评价者(69人，在规定时间内(约

17、1小时内讨论规定的问题，讨论中没有领导。 最后的评价是观察者给各被实验者评分。 类型：1没有状况讨论和状况讨论。 2不定角色讨论和指定角色讨论。 原理：人的素质大致分为内在素质(态度、动机、价值观等，知识和技术、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来测定。 优点：1是具有生动的人际关系效果的2被评价者之间可以相互作用的2讨论过程是真实的，容易客观评价的3被试验者很难隐藏自己的特征的4评价效率高。 缺点：1主题的质量影响评价质量2评价者和对评价标准要求高的3应征者的表现，同组其他成员容易受影响的4评价者的行动可能是伪装的。13 .无指导组讨论的操作流程：1前期准备：A、讨论主题b、设计评分表c、表d、对考官的训练e、场所f的选定、讨论组的确定2具体的实施阶段：A、指导语的朗读(规范b、讨论阶段(观察和讨论) 3评价和总结： 从以下方面评价参与度b、影响力c、决策过程d、任务完成情况e、团队气氛和成员的共鸣感14、没有领导的小组讨论主题类型、设计原理和流程：类型：1开放问题2困境问题3排名选择型问题4资源争夺型主题5实践型主题。 原理：1与工作内容2联系难易度为适当的3，具有一定的冲