团队建设与管理14611.ppt

1、a，1，团队建设和管理，a，2，2，认识今天的竞争：团队之间的竞争，而不是个人之间的竞争。 不是一群学历的竞争，而是团队间的学习能力的竞争。 a、3、3、人要有职业观念先行，聪明的领导不是监视员工的行动，而是引导员工的思考。 a，4，团队管理的困难在哪里，a，5，没有管理执行能力的8个，1，没有明确的目标和目的。 2、没有明确的完成时间。 3 .没有出示优先顺序。 4 .详细指令不明确。 5、没有约定。 6 .没有过程反馈和检查调整。 7 .对执行能力强的人不会马上报答。 8 .没有全面客观地进行业绩评价。a、6、各级基层管理者的要求、监督、家庭、员工、班级、经理、完成任务解决问题面临困难的团

2、队建设，坚持原则维持纪律忠诚公司的创新变革，合作支持以诚实良好的沟通方式维持形象， 在职训练建议支持责任，鼓励士气表演反馈交流渠道，使家庭事业成功，客户、供应商、a、7团队角色的七大变化，第一大变化：工作内容，从工作到管理的第二大变化：实际从野牛型到癌症群型的第三大变化：在工作方式中，从个性化到组织化的第四大变化：在人际关系中，从感情关系到事业关系的第五大变化：在工作力中，从保守到变革的第六大变化：在管理方式中，从指挥到认可的第七大变化：在目标中，从个人目标到契团队建设的瓶颈到底在哪里，各成员并不太无力，这些成员都是“能干”，谁都想演“主角”，不想演“配角”，所以不能让其他成员工作。 a、9、

3、团队是由员工和管理层组成的共同体，该共同体合理利用各成员的知识和技能进行合作，解决问题，实现共同目标。 一、高表演团队的合作意识，a，10，我们的团队成员是谁？ 同事领导客户的家人朋友供应商代理店广告商a、11、1、13、高效团队，a、12、成员关系：决定团队的整体表现，发挥优势，吸取优点： 1 12平安，礼貌： 1 问题是堆积如山：01 12双方斗气、倒下： 1 1=0矛盾激化互相拔尖： 1 10、a、13、13、基本规律1:用头工作、如何与人接触、基本规律2:基本规律：基本规律4: 与人的优点交往，赞美，a，14，14，人的三原则，人如何对待我，如何对待别人，别人如何对待我，我如何对待别人

4、，成员，a，16，她们团队合作 每个人能挖一个洞，六十个人一秒挖不到洞。 责任不明是旁观者效果，a，18，压力源，外部(与环境因素的变化不协调)，内部(与心理因素的挫折冲突)，压力，个性(作用因素)，a，19，车丢了后，a，20，第二辆自行车丢了后a，21，雨的动力场分析模型，推动力a，阻力a 推进力c现在的功能等级是a，22，510152025303545556570，业绩高，低吗？ 职业探索期、创立期、职业中期、职业晚期、退出期、年龄、职业生涯计划、a、23，队员勇敢地承担责任，承担责任不仅仅保证一次风险明哲保身，a、24，探讨：天灾还是人祸？ 印度空军司令官克里希纳瓦米将军说：“12月2

5、6日上午7点30分，接到安达曼岛和卡尔尼科巴岛发生大地震的消息，从那里收到最后的消息，是因为这个岛沉没，所以到处都是洋洋得意的。” 8点15分，他向助理发出了国防部的警告。8点45分，印度气象部也发了灾害警报传真，但传真错发给了印度原科学部长穆尔利。 9点41分给印度内务省灾害管理司发了另一份传真。 10点30分，内务省灾害管理司把传真内容通知了印度的内阁秘书处。 那时，印度南部海岸遭到海啸袭击，印度9682人死亡，6011人失踪，63.8万人无家可归，直接经济损失达到了11.8亿美元。 a、25、团队成员相互联系是团队内消耗的重要表现，我没有错-这是我的责任-我不想逃避责任，但责任病毒泛滥，

6、a 26、高效团队的九个特征是、外部支持、一贯共享开放的沟通、相关技能、相互信赖、有效的结构、成果，合理的领导能力、明确的目标、a、27、企业如何制定和实现正确的战略和计划的能力。 简单来说，是如何做好企业战略和运营的能力。 执行首先是一个系统化的过程，包括方法、战略、计划和目标的严格讨论、质疑、顽强的跟进和责任的具体落实。 有效执行是企业高绩效文化的全面反映。 二、有效的团队管理执行力，美国企业经理协会将“执行”评价为经理必须掌握的技能之一，a、28，领导执行力的提高。 假定环境，正确评价组织的能力。 制定合理明确的目标，确定目标的优先顺序。 坚持不懈的跟进，开放的对话与交流，部门间和团队间

7、的协调。 根据使用量和业绩对员工能力的提高进行奖励。 建立企业执行工具：积极开放的企业执行文化基础，将战略、运营和实施战略的人员最佳结合。 完善企业执行流程，完善企业运营体系。 执行力的内容、a、29、决定执行力强弱的要素、企业执行力、组织和流程、“执行力”团队、执行文化、领导、a、30、PLAN计划、DO执行、生产部、仓库部、物流部、物流部广告部、会计部、服务部、a、31、执行力的评价标准是什么？精、准、早、a、32、1、三讲平衡没有授权和控制权，没有领导，领导、被领导、指导环境、工作目标、授权、决定、执行“三讲四个现代化” 三讲平衡在授权和控制之间寻找最佳点两个维度，两种倾向，高授权，高控

8、权，高授权低控权，低授权低控权，高授权高控权，授权适度，最低点，a，34，1，三讲话结果企业的基本目的是什么？ 计划、组织、领导、控制方向在哪里？员工的评价是什么？ 围绕利益增加的危机危机意识：温水青蛙为了突破危机的转折点而行动。 危机宣传，a、35、2、4个现代化将复杂过程简单化，量化为，达到可测量性，其关键是抓住问题的本质，高度概括并浓缩其中最重要的东西，将细枝末节的东西暂时放在一边进行简化。a、36、2、4个现代化，以量化要素的的过程化为优先，以优先顺序化执行行动的过程化要素的的目的，使公司的执行过程制度化，形成书面资料后，执行类似的任务，或在预定的过程中个案研究：沃尔玛要向营业员，遇到

9、客人时，在客人来之前不要打招呼，事先要友好地打招呼。但是，如何理解和具体执行这项要求呢？ 何化？ 何化？ 何化？ 何化？ a、38、3、建设高效团队的三要素，1、企业文化的感染。 2 .管理者的监督。 3 .鼓励及时有执行精神的人。 构建执行力企业文化，a，39，执行力文化是企业文化的核心部分，它是企业运营的软件。 执行力文化的核心部分是企业运营机制，能直接影响企业业绩，改变员工的信念和行动。 组织行为个人行为，a，40，执行力文化的形成有很多因素，如人们接受的训练、他们的个人经验、员工对公司未来的理解、员工对指导行为的观察等。 员工发现上司没有实现他们的批准的时候，员工相信业绩自己好的人得到

10、了报酬和晋升的时候员工相信企业在衰退的时候，员工觉得“关系”比业绩更重要的时候a、41、 理解、同意、文化、团队执行力的阶段模式、知识半解教育、训练、指导、训练等是形成执行力阶段的核心基础，a、42、团队效率障碍、a、43、分析、影响团队效率的8个原因，a、44、1、管理者总是有虎头蛇尾2、管理者公布管理制度时，朝令暮改不了。 3、制度本身不合理缺乏目的、可行性。 4、执行过程繁琐，太拘泥于条款，不能融通。 a、45、5，没有好方法不总结工作分解。 6 .缺乏科学监督审查机构的人没有监督，也没有监督方法。 7、只有形式训练忘记改造人的思想和心情。 8 .大家不承认的企业文化不形成凝聚力。a、4

11、6、解决问题的想法，不能错过找不到具体负责人的真正原因的最佳解决方案，根据a、47、案例、公司的规定，7月份的部门工作计划必须在6月28日提交，很多部门要在7月1日提交计划，调查其原因得到的理由是： 1 .工作很忙，真的没有时间制定计划2 .我觉得工作很忙，迟到几天都没关系，只是几天，有什么关系，没必要那么认真。 a，48，案例分析，这两个理由合理吗？ 如果你是这些部门经理的直接上司，听了这两个理由，你会怎么表达？为什么我们不能完成任务的时候，你会找到理由呢？a，49，PLAN计划，DO执行，CHECK检查，执行循环系统，上层部出现了目标，中层分解任务，下层部合作完成，提出问题分析，任务和跟踪

12、任务，a，50， 交流是能力，洛克菲勒，四，团队管理的有效交流，a，51，交流是通过连接组织成员来实现共同目标的手段。 通过伯纳德、交流定义、a、52、52、咨询面谈、咨询面谈，让员工停止该做的事情，开始该做的事情。a，53，53，53，如何让别人赞同你的主张，尊重对方的意见，用“你是错的”和“我”代替“你”，用“是的”让对方从对方的视点思考事情的方法，想法让对方发表意见的方法避免在细节上讨论，避免给对方贴上“标签”，如果自己有错误，尽快承认，a，54，54，如何避免争论，听听意见，寻找共同点，仔细讨论对方的意见，对问题表示出兴趣的行动衷心感谢双方有时间思考，a，55，建立实行语言群力对话三个

13、阶段，1，对话学会理解对方的话，2，对话变成行动一起解决问题的过程，3 .使用对话内容把想法变成行动，a，56，基础一，信赖基础二同感心，有效交流的基础，a，57，案例，春秋战国时代，耕柱是世代宗师墨子擅长的门生，他总是被墨子骂。 有一次，墨子又责备耕柱，耕柱觉得自己真的很懊悔，气愤地问墨子。 “老师，在这么多学生中，我真的很不擅长，经常被你的老人骂吗？”墨子问道，“现在要去太行山的话，该用好马拉车，还是用老牛来拖车？”墨子就动不了胆。 耕柱回答说“使用良马”。 墨子又问：“你为什么不用老牛？ ”耕柱回答说：“良马能够承担重任，值得赶走。” 墨子回答说：“你一点错也没有。 我总是斥责你，只要你

14、能负责，就值得我多次教你。” a、58、检讨、耕柱为什么愤怒？ 如果耕柱不主动沟通怎么办？ 墨子是怎么解决的？ 有什么提示？a，59，跟进和团队交流，每次会议结束时目标是什么？ 谁负责这个任务？什么时候完成？用什么方法完成？ 需要什么样的资源？ 下一个项目的进展讨论是什么时候、用什么样的方法进行的？ 谁参加？ 如果您没有彻底跟进某个项目的能力(直到最终渗透到整个组织的生命中)，请不要批准该项目。 a、60、一枪打天下的个人英雄主义时代一去不复返，有效的队伍就像一支成功的足球队，全体人员都要处于各自的地位。 各部门在履行其职务的同时，要更加密切合作，发挥整体性能。 a，61，5，有效的队伍保障的绩效管理和激励，为了金牌跑得快的人，狗追得快的人，62，62，关心的问题，为什么我们种下了龙的种子，收获的是跳蚤？ 为什么伟大的愿望和实际成果之间总是有很大的距离？ 63、63、上司对部下的期待、实现工作目标自发地没有任何借口，超越上司的期待，有效地承担责任。ABC分析法、前件(背景事件)、行为(表现)、结果强化因素/处罚因素、a、b、c、66、66、前件、结果对行为的影响、前件