实战薪酬体系设计方案.ppt

1、报酬体系设计方案，讨论版，目录，第一部分：报酬设计概论第二部分：一线员工报酬第三部分：公司内部报酬体系设计第四部分：工资调整第五部分：报酬管理几个问题第六部分：特别提示，第一部分报酬设计概论，报酬设计的目的设计是原则报酬设计的影响因素报酬结构的选择形式报酬结构影响员工的因素，报酬设计目的， 减少吸引人才特别是重要人才(优秀的职业经理团队、重要的专业市场人才)的内部矛盾，提高企业员工满意度。 储备发展战略所需的人才。 激励优秀员工的角度：短期激励：满足自己生存需要的长期激励：满足自己的发展需要。 设计基于原则，公平性外部公平性报酬在市场上与竞争对手相比具有竞争性的内部公平性，通过对各职务报酬水平

2、的个人公平性考虑个人年收入等因素经济性来决定公司报酬战略企业不同时间的价值取向成熟期：管理问题制约企业的发展，管理类人才收入最高。 企业不同发展阶段的报酬战略、宏观角度、设计基于原则，报酬确定报酬原则上不考虑资历和家庭负担，主要考虑员工担任某个职务的必要条件、工作表现能力。 在统一框架下，依靠科学价值评价，客观公正地评价各职种、职种的职务、业绩，努力给贡献者报酬。 报酬调整将报酬和职务资格水平和业绩密切结合，根据评价结果和职务资格水平的变化进行报酬调整。 报酬结构通过构建基于工作资格的报酬结构，提高报酬调整的科学性和灵活性，强化报酬激励机制。 报酬差距报酬水平必须充分拉开差距，有利于核心层、核

3、心层、核心层团队的形成和稳定。 报酬必须向重要职位、核心人才倾斜。微观角度，报酬设计的影响因素，报酬结构的选择形式，报酬短期激励基本工资/奖金长期激励追加工资劳动气氛组织的气氛/指导/业绩支持/生活与工作的平衡学习和教育/职业设计/业绩管理/职场交替/机会福利保险/休假/补助/自助福利提高工资结构影响员工的因素，报酬结构对员工的影响，构成报酬的因素，基本工资、员工福利、特别津贴、短期激励、长期激励、对员工的影响、吸引、保留、激励、高、高、中、低、高、中、高、高、低、 低第二部分一线员工报酬设计市场调查分析岗位工资一览表业绩工资经济报酬体系问题的解释，一线销售人员报酬市场调查分析，同行业的加薪结

4、构图同行业的基本工资结构图同行业的工资分布图市销售人员工资结构图， 一线销售人员报酬行业市场情况一线销售人员报酬岗位分析表，一线销售人员报酬岗位工资一览表设定条件： (1) X同一等级员工不同店铺的岗位涨幅额(2)A，兼任一名员工的岗位基数(3) B中级员工的岗位基数(4) z是高级员工的工作基数(5)Q是店长的工作基数(6)C是店长的工作基数提高幅度(7)b3zb3xhz3qz3xa，一线销售人员是报酬业绩工资的一线销售人员的报酬-变动前后的业绩工资的比较表，整改前后的员工的业绩工资的比例： 1，公司的原业绩工资=。 增长率=销售额*1% 2，营业业绩工资=销售额*上升率，一线销售人员报酬变

5、动工资的计算，经济报酬体系，一线销售人员报酬经济报酬体系，基本工资，职场津贴，年末奖特别奖励，休假，保险，福利，奖金，自助福利，工龄工资，业绩工资优秀员工、优秀员工、直接经济报酬、间接经济报酬、工资，还有公司为员工提供参加决定、认可、挑战性工作、岗位交替领导认可、学习训练机会、职业计划等非经济报酬，创造有竞争力的空间。 一线销售人员报酬经济报酬的制定，福利总额：保险自助福利假期1，保险：工作满()公司提供() () () () () 2，自助福利：工作满()指南可以享受短线旅行。 ()店长可以享受长途旅行，工作满()优秀导游可以享受长途旅行3，休假：因为工作不能在法定假日休假，所以对老员工，优

6、秀员工的公司可以给一年年薪，工作不忙时休息。 一线销售人员薪酬问题的几个解释是：1.业绩工资的部分成比例增加，但不影响公司的人工费。 业绩工资对照表显示，少数人的上升率增加，大部分人的上升率减少，这就是前面所述向优秀员工的转换。 另一方面，业绩与加薪成比例，可以有效地激励员工，即使每个员工的业绩不合格，也同样否定跳槽的态度。 创造积极竞争的企业气氛有利于公司吸引人才，现在晋升在同一行业保持平衡。 竞争性的2 .固定工资部分(1)在原公司的报酬中体现了基本工资等级工资、新方案：基本工资岗位津贴劳动年龄工资两个部分。 (2)岗位津贴主要考虑员工的工作技能和劳动强度。 (3)工作年限的工资对老员工是

7、肯定的，有利于留下人，不是提高老员工的业绩分数，而是为了避免老员工懒惰而分离，不是增加业绩，而是有利于提高员工的动力。 3 .奖金部分(1)特别奖励是对员工工作的肯定，有助于提高员工的工作热情。(2)有利于减少员工流动，维护人才，另一方面有利于公司的人员储备(每年5月学生毕业，有利于招聘)。 (3)年终奖金资金来源：只把不稳定人员业绩工资的1%分配给有价值的员工。 第三部分公司内部报酬设计报酬结构分析设计原则细分流程的制度任职资格等级制度职种等级工资等区间报酬表月薪年初福利、报酬结构分析、2007年7月末员工结构图报酬分布图(占不同薪资范围的人数) 各部门的工资结构图和行业工资结构图长春市报酬

8、状况分析报酬设计原则被细分，计划了5个职务序列和报酬序列的报酬模式：年收入=固定收入业绩收入年终奖(带外工资) 的不同职场业绩收入在年收入中所占比例不同的上层和销售人员变动比例更大的职务序列分别具有一些等级和等级的差距职场和等级等对位原则能力，过去业绩和等级对等原则被设计为半年调整一次员工成长空间的报酬基准流程的制定， 制定薪酬标准的基本流程：任职资格等级制度，新的薪酬体系与任职资格等级制度密切相关，员工的工资水平取决于任职资格等级。 环宇任职资格等级制度是新的人才管理模式的基础和途径点，为人才管理的其他模块，如报酬、人才开发、考核、员工晋升和培训等提供了依据。 工作资格是员工担任特定职务/工

9、作所需的条件和能力。 员工工作资格水平的高低取决于其条件和能力水平的高低。 任职资格的组成部分主要包括任职者的知识和经验，任职者技能和业绩的要求。 任职资格等级制度按制度区分任职者担任职务/工作的任职资格。 根据公司的现实和业务特征，将员工的工作资格分为5种(管理、管理服务、产品类、市场、工作)，3层(上层、中层、末端)。 职种分类、管理级别直接负责企业经营和管理系统的有效运营和各种经营管理决策的准确性。 职种、区分要素、产品级、作业级、市场级，直接负责企业产品的品牌和市场占有率。 管理服务类，直接负责专业管理信息和参谋和管理服务的质量。 核心业务、支持业务，直接负责产品、设施的正常运行和产品

10、陈列。 直接负责公司产品市场的先进性、及时性。 职种的职种区分、职种区分是按：个职种对某个职种中的某个业务(功能)系统的运营责任、管理类、职种、职种区分要素(责任点)、管理服务类、职种、管理、执行监督、数据统计、财务、人才开发、行政事务、企业经营利益和可持续发展负责，管理标准、 直接负责计划和组织实施，直接负责计划的完成率、及时、正确的直接责任，直接负责资金运营的安全和利益，直接负责人力资源结构的优化、能力的提高，直接负责日常事务处理的及时性和正确性，职种的职种区分、产品类、销售、职种、职种区分要素(责任点)、职种、分配、陈列艺术， 工程技术、IT技术、销售、扩大销售计划、作业类，直接负责产品

11、在行业的前瞻性、即时性，直接负责产品的及时、正确地直接责任，直接负责产品陈列、艺术的改进和实施，直接负责保证设备、设施、现场的正常运行， 直接负责信息系统优化办公设备的正常运行，直接负责产品销售和市场占有率的产品市场开拓销售，直接负责产品运输的正常运行，直接负责物流技术、控制、产品的流动、调整、运行，确定职种工资等区间(例)，按不同职种和职种的工资等级区间的决定方法是通过对各职种的工作资格的最高和最低等级基准的价值评价，来决定各职种的工资等级区间。 基于、小组评价，实际工作、专业技术、专业所需知识。 制定政策方针和实际管理情况，需要测量、协调、融合各种性质、目标事项所需要的知识。 直接说服为了

12、鼓励别人而必要的知识。 需要他人、过程或过去经验的帮助或指导程度。 思考所要求的新颖性和复杂性。 职业工资等区间的决定方法、价值评价是指用统一标准来评价各职业的任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值，用科学的方法来决定各职业的企业价值的范围。 评价包括两个要素：纬度：知识、管理知识、人际关系技能、思考环境、思考挑战：知识、解决问题、工资表、员工的工资水平由工资分数代表，工资水平越高，相反工资点本身越没有单位，每个工资点根据货币价值的大小而不同工资结构，员工的月工资由固定工资和变动工资组成，固定工资和变动工资的比例反映了员工收入的稳定度。 按层次设计工资结构的例子，图的比例表示了不同层次

13、员工的工资收入中固定部分和变动部分的比例。 正常情况是指企业基本完成经营计划(即实际经营结果没有大幅度超出计划或脱离计划)，员工业绩正常。 月变动工资根据员工的业绩情况以季度形式支付，工资结构按职业类别设计，说明：图中的比例表示正常情况，不同职业员工的工资收入中固定和变动部分的比例。年终奖发行原则、利润原则企业在年末有利润的，发行年末奖的公司在一年的经营中没有利润的，不应该发放年终奖金。 原则共享企业的利益是全体员工共同创造的，所以员工有权共享企业的利益。 企业年末有利润的，应当从利润中提取一定金额支付给员工。 企业的利润越多，员工所共享的金额也越大，这样可以有效地增强员工对企业的承诺和忠诚。

14、 公平原则所有员工都有共享企业利益的权利，但这种共享必须基于公平。 公平不应该让所有员工都获得相同的年末年初奖，而是根据各员工对企业的重要性、工作业绩等因素来获得相应金额的年末年初奖。年终奖金的发行方法、年终奖金总额的计算年度奖金总额=年实际利润*年度奖金红利比率可以参考企业的历年奖金总额与实际利润的比率来确定，也可以根据公司现在的业绩来确定。 确定员工的年终奖金员工的年终奖金=单位年度奖金值*员工工资点*部门年度审查点*个人年度审查点*会计月数单位年度奖金合计/(员工工资点*部门年度审查点*个人年度审查点*会计月数) *会计月数：根据公司的规定福利构成、福利、自助福利、业绩达到一定标准的员工

15、有资格享受自助福利。 员工享受的自我福利可以由职务、审查结果、工作年数等员工自由选择其一部分，自己福利总额、员工a可以享受自己福利，员工n可以享受自己福利，员工b可以享受自己福利，审查结果变得良好，旅行、节假日福利、休假、员工喜欢的自己福利项目第四部分工资调整工资调整流程和注意事项固定和浮动工资固定工资浮动工资调整、浮动工资调整流程和注意事项、工资调整流程和注意事项，每半年，人事部根据本年度公司整体利润情况和明年经营计划确定明年工资整体的晋升幅度和特别晋升额，根据各部门的评价结果将特别晋升额各部门经理根据部门职员的业绩评价结果决定特别晋升者。 没有职务变更的员工：根据整体晋升幅度调整工资，并根

16、据年末的业绩评价结果，决定部门经理是否晋升为有职务变更的职员：根据新职务的职务说明书决定工资等级新进入的职员：根据新职务的职务说明书决定工资等级、确定整体晋升幅度和特别晋升额，确定有职务变动的员工的工资变化，注意事项是：员工的工资标准跨越等级，可以高也可以低的员工达到某等级类别的高峰时，人事部门变更晋升的步骤， 必须考虑提供其他激励措施的某工资序列的工资水平根据公司这种人员的需要程度和市场价格水平而变动。 固定和浮动工资点，员工的工资点由固定和浮动工资点构成，固定工资点=工资点*固定工资点的比率浮动工资点=工资点*浮动工资点的比率浮动工资点的比率=100%例子或者固定工资占60%，固定工资占40%，固定工资和固定工资的比例越大，员工的收入越是稳定浮动工资的分数所占的比例越大，员工的收入与企业经营越是变化越大。 通过改变固定工资分数与浮动工资分数的比率，可以调节员工收入与企业经营状况的关联度，即员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 固定工资、固