华为任职资格和员工能力管理(最全面版本).ppt

1、向华为学习：资质和员工能力发展，一、问题在哪里，先想想困惑(10个问题)，1。在每年热闹的关键绩效指标背后，都没有明确的实现途径，员工和管理者都筋疲力尽，关键绩效指标的实现成了空中楼阁；(b)流动案件2。人力资源管理的最高境界是什么？人力资源到底管理什么？如何实现人力资源对业务的支持？3.员工对个人发展感到困惑。个人规划如何与个人的组织规划相结合？4.我们经常谈论发展渠道和专业化。这些通用术语背后的方法和手段是什么？5.我们如何解释年度人力资源总结和规划背后的员工和组织人力资本的提高？6.公司缺乏对员工发展规律的认识，员工的发展更多地依靠自己；7.人力资源模块严重分散，还有“一锅”培训等。如何

2、全面开放各种模块，如培训、绩效、薪酬和职位？8.什么真正限制了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的人力资源解决方案是什么？9.老板对员工和干部的真正苦恼在哪里？10.如何实现人力资源开发，实现这一发展的途径和方法是什么？一，问题的根源：“道”与“术”，道：1。我没有找到解决绩效和业务发展的根本原因，但我只是埋头做事，没有抬头；2.人力资源的工作目标和方向不明确：去哪里？为什么人力资源应该存在？(默认应该是死亡)3。员工发展方向不明确，没有标杆研究；4.人力资源尚未系统化，也没有与其他人力资源模块整合；手术：1。专业技能和方法，成为员工发展专家和内部顾问；本课程的目的是实现对资格管理和能力

3、管理的“顿悟”；通过对问题的理解，传承行业内的职业资格管理体系设计方法和优秀的人力资源管理方法，实现人力资源管理人员思维和能力的突破；思考与实践，实现知识与行动的统一。欢迎各种观点，但现在请暂时清除：复位。资格是什么？资格和能力体系不是对工作要求的简单描述。工作要求通常在工作描述中描述，这是最低要求；资格管理不是头衔管理，也不是资历的特征。资格管理是能力管理；职能工资制以资格管理为基础；实现职业化制度的途径是通过资格管理；a,目录,第1部分，资格的概念和结构,第2部分，资格制度的设计和技术, a,资格制度设计中的考虑20个词，系统思维;(定位与价值)一体化经营；三维进步(概念、标准、认证)；精

4、细管理(项目和计划)。(组织和过程)，a，员工资格和能力建设的成功价值标准，或它是人力资源工作的成功标志，员工清楚地知道公司给予自己的发展计划，并尽一切努力实现这一计划，实现个人和组织目标的一致发展；员工的能力在公司业务的成功和成就背后起着关键作用；在公司转型的不同阶段和时期，员工的能力支持能与时俱进；员工知道自己的缺点，知道改进的方向；组建一批符合公司能力要求的核心员工，数量和质量都要明确。一、资质管理，一、资质管理的概念和理念，一、资质在人力资源系统中的地位，一、人力资源管理的基本设想，一、资质管理的基本理念。良好的态度=良好的表现。绩效报告，绩效管理，绩效评估，企业文化价值观的心理模型？

5、a，资质关注领域-多渠道、高脚酒杯等。员工能力测量、员工专业管理、员工能力发展、员工职业发展、企业激励机制、资质管理关注的领域、资质管理的理论基础-流程管理关注什么？know=can，do=always do，讨论：公司对员工行为的关注：残=行，A，资质管理的理论基础，注：基层员工劳动态度的改善更受关注；基层员工工作绩效的提高更受关注；基层员工的职业化，即形成一致的职业行为，管理者培训效果的评价点为基层员工：一，NVQ的启示英国国家职业认证体系，对员工工作能力的评价，不仅仅是通过书面知识。通过对成功人士工作行为的分析，提取出特定职位的成功行为。成功的行为可以成为普通员工提高工作效率的捷径。一、

6、强调资质的特点岗位相关性，一、资质的概念，资质的含义，一、资质的作用，规范人才的培养和选拔，为员工的有效培训和自学设定基准，鼓励员工不断提高自己的岗位能力，为员工建立合理的职业发展渠道，建立健全企业职能工资制度，打破企业在员工激励方面的“瓶颈”约束，资质管理的作用。一、资格管理体系架构，一、资格体系架构，一、建立资格体系，一、资格管理，建立资格标准，一、定义，资格标准：成功完成一定范围工作活动的质量、知识和行为，反映了对员工工作能力的要求，即专业技能。一、资质标准的类别，一、资质标准体系的结构，一、3.4、一、3.5、一、资质标准的内容，一、资质标准的内容，衡量过程行为的结果，关注最近(一年内

7、)的绩效考核结果，资质评价的重要参考项目，以及与关键事件相配套的道德评价。对于没有质量模型的岗位，有必要根据岗位画出员工的质量，并明确每个人都需要不断调整自己来完成组织赋予的使命和角色。a，资格标准的结构，a，资格标准的制定步骤，a，资格管理和资格认证的方法和过程，a，资格认证的组成，1，必要的知识测试(应该知道)，2，必要的技能测试(应该知道)，3，行为认证：1)员工对照标准进行自我评估，2)直接主管围绕3个原则进行评估，资格认证，,a，资格认证程序，a，资格认证程序，a，资格认证程序，a，资格评估，a， 资格评估结果，a，资格上诉，a .资格和绩效评估，a，资格和绩效评估，a，资格和招聘，

8、资格强调在职者拥有的知识、技能和行为规范的程度。 招聘可以根据职位对资格的要求确定调查的内容、方法和工具。同时，可以根据候选人的资格选择职位持有人。一、资格与培训基于渠道的培训体系，一、资格与薪酬，一、资格与薪酬宽带薪酬，职能工资制，一、资格申请，一、内容，一、资格的概念与结构，二、资格制度的设计与技术，一、把握几个核心问题，理清岗位制度是资格制度建设的基础；质量模型的应用；战略是员工发展的主要投入；将培训与员工发展渠道、绩效管理和招聘管理相结合；组织和过程是系统设计的保证。a、战略/目标、组织结构、工作体系、职位和职位管理、战略职能分解、资格标准制定、认证和接口、职位和发展渠道、能力/质量模

9、型、技能标准和发展、态度、认证和评估、接口、知识要素、技能要素、技能标准和发展、专业知识、专业技能、质量项目、技能标准和发展。高级专家、经理、高级专家、专家、主管、有经验的人、初学者、系统设计路径、a、系统设计路径，第一步：工作梳理和分析；第二步：不同职位的渠道设计第三步：资格标准设计(质量模型分析、知识和能力分析、行为定位)；第四步：设计评估和认证体系；第五步：界面设计第六步：试点与实施，A，系统设计第一步：位置梳理与分析，位置是帝国位置见附件：移动与核电定位系统，明确定义位置或位置类别为标准设计对象，并明确设计粒度；澄清职位之间的明显差异，如初级和高级职位或渠道差异；系统设计的第一步：工作

10、梳理与分析，工作族与类的梳理与划分，以工作类或职位为对象的设计；一，职位的概念和职位分析，职位，应付责任，职位，职位的定义：职位是组织结构的最小单位。员工通过其职位与组织结构相联系。1.什么是职位？职位是与承担一系列工作职责的现任者相对应的组织职位。它是一个组织的基本组成单位，与现任者一一对应。工作的定义：工作是对具有相同工作性质和相似工作内容的一系列工作的分类。职位的目的是，他们是执行组织使命的具体承担者，在人与工作之间架起一座桥梁。与同一职位相对应的多个职位承担相同或相似的职责和工作内容。目标和责任是一个职位的特征，而风格、方法和表现是一个职位上的人的特征。a，组织中的职位和职位，组织目的

11、组织目标，战略组织策略，流程，结构组织结构，职务职位对应1-多个职位-职务-对应组织结构，职位职位对应1-多个人员-职位-对应职位，活动-任务-职责)-职务)-职位，a，职位，属于为组织目标设置的组织特征，不能为人员设置。为组织目标的实现做出贡献。动态地，随着组织战略或结构的改变，职位和职位的相关内容也相应地改变。职位设置：根据不同的企业背景和需求，选择合适的职位拆分和合并程度。面向结果的必须有来自外部的输出结果，必须从内部负责。什么是责任和责任？职责：为了在关键结果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。责任：产出直接或间接有助于公司发展目标的责任。关税：关税分项。什么是位置分析？职位分析通过

12、收集职位信息来确定职位的责任和资格。工作分析的输出是工作描述。一、工作分析职责分工，一、观察、面试、现实主义(问卷、工作日志、检查)、工作实践、典型案例、工作分析工具和方法，一、在工作设计中，原则上每个员工只能对应一个职位，当一人担任多个职位时，他的级别和职位原则上按照最高级别确定；当组织成熟度高时，原则上没有副手。因试用、干部培训、管理范围、分工等原因设立的副职，应在干部任用方面，经副职任命子流程特别批准。策略梳理(高级面试)、工作状态梳理、当前工作树图、当前工作列表、工作计划/系列分类、新工作列表、新工作树图、工作计划、双向流程、a、面试的目的是全面、准确地掌握工作的相关信息，从而输出合格

13、的工作描述。为了更好更快地完成职位描述，职位分析员最好在面试前做一些基础工作，如：提前了解职位的组织结构、职责和相关信息；通知受访者在面试前做好准备。工作分析面试-准备，a，工作分析面试-开场白，打破僵局，营造轻松的氛围，放松！解释这次面试的目的和原因：面试的目的是为你准备一份工作描述。阐明你在组织中的角色。确定你的职责范围。在人力资源部建立一个职位识别说明的数据库。我们不讨论你如何工作或你的表现。我们描述的是立场，而不是个人。我们将一起完成它。我是一名分析师，我会指导你在这个过程中一步一步地完成它。我将负责为你写工作描述。书面的工作描述将会打印出来并提交给您审核。你将和你的主管讨论书面的工作

14、描述。除非你们俩都同意，否则不会发布工作描述。发布的职务说明将成为人力资源管理数据库的一部分。一、工作分析面试空缺介绍，一、1、部门简介和职位在组织结构中的位置，部门在组织结构中的位置，部门职责，部门人员，其他部门在分工组织中的其他合作单位，工作分析面试面试，一、2。工作信息：工作头衔：谁给你的工作？你的主管？你的下属？你的同事？工作分析面试？采访？a，3。主要活动字段为我提供了能够很好地表达您的领域规模的数据容量和价值。非经济和经济数据：人数，产品，客户总销售额，经营预算保持相关信息最接近你的位置！避免工作表现数据，限制工作领域！工作分析面试-面试，一，四，责任是主要责任的专属吗？给我动词，

15、动词，你为什么这样做，为了什么，工作分析面试-面试，a，5，每个工作职责的工作职责权限，请告诉我你在其中的角色：独立性-承担领导的全部责任-承担合作的主要责任-承担合作的平行责任-承担指导的次要责任-承担共同责任，工作分析面试-面试，a，6，负责任的关键绩效指标你如何向我证明你在工作中取得了良好的表现？如何量化结果？最重要的是什么？如何收集？工作分析面试面试，a，7，工作目的在做好细节之后，你可以用一句话告诉我：为什么组织里会有这个职位？这个位置是放在这里一个或两个动词的主题！工作分析面试-面试，a，8，最低要求，获得这个职位的资格要求，你应该有什么教育水平？你有什么样的知识、经验和技能？需要什么特殊品质？工作分析面试-面试，你对面试过程放松吗？感谢您的贡献！你做得很好！您将与您的主管一起审核并同意工作描述！它将成为职位描述数据库的一部分！工作分析面试-面试结束，a，工作描述，a，1。对一个职位期望达到的目标以及为什么该职位需要存在的简要而准确的陈述。2.这个职位对组织整体目标的完成有什么影响？